共享时代的多类型项目运营收支e管控

陈建中

福建水口发电集团有限公司

长期的产业集团财务管理过程既要解决企业数量多、类型杂，做好实时反映监督；又要解决多行业跨专业协作，关联交易规范；既要解决财务与业务融合、匹配、可比，做好项目营运收支管控；又要解决项目实施情况监控、信息共享，做好决策支撑服务。为此，有必要思考与探索共享时代，如何以项目为载体，利用信息技术，实施业财数据横向贯通、纵向融合，实现业务流、价值流、信息流的统一，有效防范财务风险，提高公司运营质量和效益。

一、深化多类型项目收支管理的背景

随着企业公司制的改革改制，法人治理体系的建立，以及实施突出核心业务、瘦身健体，减少产权层级、重组整合的不断深入，出现行业门类齐全、业务类型繁多的综合性产业集团。但在营运收支管控上出现了若干突出矛盾：项目收支属性上，产业集团内部各会计主体的经济往来密切，单个企业多行业、多层级、多项目等类型并存，同时，各级监管部门日益关注单个项目的收入成本匹配情况，形成集团企业的特殊性与监管规则的严肃性之间矛盾；信息共享集成上，各企业重数据产生、轻数据质量，重数据存储、轻数据应用，以及专业模块间“各自为政、条块分割、烟囱林立、信息孤岛”，无法实时了解营运收支状况，形成经济业务的系统性与管控手段的滞后性矛盾。多项目过程管理上，满足既有服务又有施工、既有工业又有科技开发等品种齐全、花样繁多的类型业务，还要满足跨期承接、跨期实施的项目做好数据贯通、标准统一，形成跨期业务的多样性与收支匹配的合规性矛盾；风险防控监测上，产业集团要求各专业对所属企业实施全覆盖管，管专业管安全。同时，缺少辅助决策、实时分析、识别评估、预警和应对风险，形成收益反映的完整性与风险识别及时性矛盾等。这些矛盾集中在如何细化对经济业务按照项目进行收支精益管理，进而依法合规地管理，促进规范、发展。

二、共享时代的多类型项目收支e管控的主要做法

以项目为突破口，应用大云物移智技术，实施表单流水号全程式贯穿合同号、合约号、ERP号；通过“一录一导一抓取信息共享，一勾一填一搜索报表自助”，推动财务与业务一体融合，提升多类型项目收支管控水平，实现管理更简单、使用更方便、监管更直接。

(一)项目为载体互联互通，增强营运收支管控契合度

所谓以项目为载体，是站在管理者的角度，以项目为中心的刚性组织管理方式，以尽可能高的效率完成预定目标。把各种各样的经济业务当作项目来进行管理，实现全过程监控，以此来客观、准确、全面地反映合同的履行过程。

1、管合同抓项目收支载体。不管哪类型的经济业务，均可建立以项目承接的合同号为起点，通过项目的业务承接及前期管理、需求提报、任务分解、预算确立、过程管控、竣工验收、项目结算等环节，以项目的单据号贯始终，达到项目为载体，推进业财信息纵向融合(如图1)。

2、建共享抓录任务定表单。将单据系统流水号做为项目在系统里的唯一登记号，并按项目类别区分定义号，对产业集团内采用ERP号或通过内部项目联系单关联生成项目立项单。对于新承接的外部项目，手工创建和填写项目立项单。对于“应急或特殊”项目，走绿色通道，之后补签合同。通过一键录入表单号，全程与合同管理、供应商管理、预算管理、报账管理、仓储管理、项目管理和档案管理的数据关联、共享。

3、接业务抓导数据生编号。当项目合同订立时，由经营管理部门有关人员进行登记。或将项目基本情况直接录入，或通过数据共享，或将文本转换成电子文档，在此基础上，按照本单位的编号规则以一定规则的字母和数字形成合同号，实现基本信息导入。

4、强管控抓供应商合约号。供应商分包合约来规范，并贯穿于整个项目始终。以分包合约来明确作业的交底、质量、安全、工期、费用、项目负责人等，以及人力资源、工作沟通、项目风险、项目费用的结算方式、成果报告类别与时间等进行综合管理。以此来解决费用透明化、工作程序化、衔接规范化的管理，使合作双方达到双赢的问题。

图1

(二)过程协同且管且控，增强经济业务风险预警耦合度

1、细分类抓成本属性类型。改革改制后产业集团形成多类型、综合性企业，不仅施工企业中有服务、技术类业务，服务企业中有施工、工业品加工，技术类企业又有施工、服务、工业品生产等；而且不同类型企业的增值税率、成本构成、管控重点也不同。为此，细化项目的基础资料维护，通过设置行业属性，规范分包合约中的分包专业类别；通过设置项目类型，规范项目立项单中的项目类别设置；通过设置合同类型，规范各合同中的合同类型设置。

2、推范本抓类型对接业务。产业集团内部企他会计主体间的关联交易不可避免，重点在价格的合理性、分包业务的合规性。按照经济业务发生的频率将交易类型划分为持续性关联交易和一次性关联交易，根据业务性质拟订不同类型的专业合同范本，并对接不同专业业务，如工程分包协议、劳务分包协议、技术协作协议、技术服务协议，物资采购协议、服务购买协议等。

3、把监控抓节点状态警示。在规范相关合同签订的同时，建立合同履行监控机制，强化跨期项目管理，实现横向一盘棋、纵向一体化、过程一号令、成果一匹配。构建多维度成本监管体系，提升项目收支匹配的严肃性防范经营风险。如对已生效的合同发生变更、转让、解除事宜时，应签订书面协议；对交易价格等主要内容发生重大变化的，设置每个履约环节的不同时间节点，以营运收支过程涉及工作内容进行监管。

4、管重点抓物料实物管理。在项目成本构成中物料占了较大比例，利用物资实物信息，将业务相关联的物资需求、供应、存储等纳入可控范畴。从物资源头的计划形态到物资出库后的延伸管理再到退役物资的再入库管理，确保物资来龙去脉都能做到实时有账可查，实现库存物资的实物管理与价值管理工作真正落地。

(三)精细管理合法合规，夯实营运收支监管关节度

围绕项目成本的预算、核算、结算，抓好立项设计图、作业进度图、完成竣工图的管理，重点抓项目成本的过程管控。

1、勘现场抓图料量价核实。项目任务审核通过后，工程类进行现场勘察、服务类进行实地确认是十分必要的。通过现场复勘或确认，按照项目实际需求提图纸、提材料、提工量、提队伍，控制超价、超量、超范围的发生，才能实现项目管理的可控、能控、在控。

2、夯预算抓项目成本出口。将项目成本预算分为期间成本预算、直接成本预算。重点关注项目直接成本的预算，由业务部门提出物料、机具、劳务量等，按项目成本的基准，或比照网络上的京东、淘宝提供的价格为基准，或引入市场机制确定竞争价，确定直接成本，把好费用出口关。

3、细核算抓资金支付关口。互联网+环境的共享时代，会计工作将发生很大的变化，会计核算业务的处理程序、账簿形式、更正错账方法等发生变化。细化项目成本核算，既要按照现行会计核算办法做好变动成本核算，又要按照项目成本预算的口径+期间费用的分摊，形成项目为载体的完全成本核算，并计算出项目的毛利水平。同时严格按照核算的细目把好资金支付流出关。

4、严结算抓拧紧竣工收口。充分发挥预算管理在企业经营管理活动中的决策、控制等作用，切实提高预算执行力和控制力。由审核部门根据竣工图纸和设计变更核对工程量对分包项目的量、价、时、质等进行综合审核，加拧紧项目费用出口关。

(四)信息分享应时应势，提升项目收支趋势研判粘合度

马化腾的《分享经济》提出，分享经济是一场深刻的经济革命，正是因为移动互联网的发展，智能匹配供需，解决信息不对称问题。也对整个社会的资源重构、组织重构、供需重构、甚至治理模式都带来巨大影响。

1、新思维抓报表自助共享。信息共享时代的监管趋势推动“互联网+监管”，以跨部门、跨系统、跨专业的信息共享与交换，提高各层级监管的信息化水平。产业集团的项目收支具有复杂性、多样性，有必要以项目为载体、企业为主体、信息化为手段通过一勾一填一搜索自动校核与分类，自助生成管理报表，用数据说话、用数据决策、用数据管理，挖掘数据资产建立具有个性化的报表体系，实时跟踪了解和动态监控集体企业基本情况。满足决策层、监管层、执行层等的个性化需求，让繁杂的管理变得更简单、使用更方便、监管更直接。

2、新实践抓多数据融合落地。通过一个基本“管控平台”糅合财务与业务、市场与现场、存货与物资关系，做到业务承载力、成本、进度、质量的信息“实时、融合、共享、贯通”。以期达到：一方面实时反映、实时监督，促进跨期项目的收入与支出的合理匹配，从而更加准确地反映企业的经营成果；另一方面，深化应用、数据共享，通过对项目运营状况的监测来防范和化解经济风险。

3、新拓展抓模块化风险预警。不管是监督主体还是责任主体、或者执行主体、具体责任实体都需要在授权范围内了解、掌握一定的经济信息。深化数据应用，构建数据风险预警模型，强化项目成本的常态化监测、分析。用预算管理数据，用结算夯实预算，用数据开展监管、用监管提升管理。增强项目收支的风险预测预警和实时防控能力。

4、新提升抓监管补制度短板。做好各职能有机融合，实现发现问题-管理改进-指标提升的良性循环。要围绕管理困难点、业务不协同点、对标短板差距点，以业务流程为基础、岗位职责为保证、制度标准为依据、风险防控为重点、考核评价为导向、信息技术为支撑。制定财务授权审批管理、项目基准成本管理、项目实施过程管理、市场化项目预算管理、经济业务核算原始单据规范等，来进一步夯实项目营运收支的保障体系

共享时代的项目营运收支e管控具有业务的多元、管理的繁杂、进度的难控、成本的动态等，随着大数据、云计算、移动互联网等为代表的新一轮科技变革，促进了技术、资源、产业和市场的跨时空、跨领域融合，改变了许多传统的管理模式，抓住财务与业务信息系统互联互通这一重点，实施流程梳理、流程统一、流程再造，实现财务流程与业务流程常态化衔接。