购物中心“倒闭潮”是否正在迫近？

老笑

今年3月，合肥楼市因非住宅类商品房库存不降反升遭央视新闻联播“点名”。

据报道，合肥9区商业库存最少也需要1年多的时间去化，大部分区域商业去库存周期都需要3至4年。

第一张多米诺骨牌倒下？

据媒体公开报道，合肥商业地产不仅去化不足，且频现倒闭关店的消息。

4月，沃尔玛在合肥关闭2店。最近4年，沃尔玛在合肥闭店数高达8家，目前在合肥市场仅余1店。

此前2年，金鹰连关3店，彻底退出合肥市场。

此外，合肥世纪联华双岗店、丰乐国际大酒店已于早前关门，福乐门国际广场开发商跑路，项目仅余少量商铺营业，2014年开业的港汇广场琳琅街7成空置，大摩广场人气惨淡，曾经繁华的元一商圈仅剩1家超市苦苦支撑。

据报道，近几年合肥市多家商场、超市、酒店关门歇业，有在建商业综合体停工，部分烂尾楼甚至停摆十几年。

安徽合肥近10家购物中心倒闭，会不会是我国购物中心“倒闭潮”的第一张多米诺骨牌？值得警醒。

“造城运动”仍在继续

世邦魏理仕《全球购物中心发展报告》显示：

2016年，全球新建购物1250万平方米，同比增长11.4%。中国以575万平方米的面积再居全球首位，占比近半，这一活跃势头从2010年延续至今。

当年，全球在建购物面积3350万平方米，同比下降22%。我国在建购物中心面积1970万平方米，占全球近6成，深圳、上海、重庆、成都、武汉、沈阳、北京、天津占据“十大城市”8席。

国家统计局数据显示，截止今年3月末，我国办公楼待售面积3788万平方米，增加11.6%；待售商业用房面积16014万平方米，增幅6.2%。

来自仲量联行的统计数据显示，今年一季度，上海大量新增购物中心项目入市：中央商务区4项目竣工，建面52.86万平方米；非中央商务区7项目竣工，建面44.2万平方米。

大量供应造成空置率上升，其中浦东中央商务区空置率上升5.2个百分点至13.1%，浦西中央商务区空置率上升3个百分点至12.1%，非中央商务区空置率上升4.5个百分点至22.5%。

沈阳的空置率更为严重，据说从沿街店到商场，平均每5个商铺中就有1个空置。

据湖北日报报道，截止2016年底，武汉已开业购物中心56个，面积660万平方米，全市人均商业面积3.1平方米，约为香港的2倍。

今年，武汉将迎来购物中心开发热潮，年内有35个商业综合体计划开业，新增面积420万平方米，是2016年开业面积134.46万平方米的3倍多。

四川省连锁商业协会数据：成都开业购物中心面积已超过500万平方米，2017年还要开出45个项目。

另据搜铺网不完全统计，今年4月，全国新开购物中心41家，面积超过420万平方米。

世邦魏理仕《大中华区房地产市场展望》报告预测，2017年中国17个主要零售市场将面临800万平方米的新增供应。

而据国家统计局公布的数据，今年1-3月，全国社消品零售总额27864亿元，同比名义增长10%，包含购物中心在内的百货行业仅增长4.5%，低于超市的5.2%、专业店的9.6%和专卖店的5.7%。

一方面是经济下行、市场疲软，另一方面是数量猛增、竞争激烈、分流严重，两头挤压，购物中心招商、营运困境越来越突出，生存压力越来越大，除万达凭借其庞大的品牌库资源招商无虞外，能够满员开业的购物中心项目非常罕见。

显然，包括上海、广州、南京、成都等主要城市商业地产空置率持续走高，与购物中心规划无序、发展失速、增长过快、数量过多密切相关。

“购物中心热”为何愈演愈烈？

据笔者了解，早在2015年，我国已开业购物中心就逼近4000家，目前很可能已经突破5000家的规模，以目前的开发速度，超过6500家的最大饱和量也就是几年的事。

“购物中心热”为何持久不衰？笔者分析，原因或不外乎两个方面：

从政府层面来看，规划无序，超量供应。

不少地方政府热衷于“造城运动”：

一是受政绩思维驱动，热衷于“地标性建筑”“城市名片”的打造，受此影响，购物中心越建越多、越建越大、越建越高，较少考虑市场承载能力、消費支撑能力；

二是对土地财政的惯性依赖，“卖地冲动”作祟。有些地方财政支出严重依赖土地财政，甚至将土地出让收入作为偿还地方财务的主要渠道。

地方政府推动“造城运动”的手段很多，比较极端的如河南安阳一度奉行“零地价招商”，更多的则是以“招商引资”“旧城改造”“国企改制”等名义推动，以“土地换项目”“先征后返”“优惠补贴”等形式减免土地出让收入。

在政府的推动下，很多地方的购物中心“大跃进”愈演愈烈，不少项目热衷于“最高”“最大”“最新”，而根本不考虑项目后期的生存，以政府行政手段推动的后果是，这种违背市场规律、超出消费水平的开发潮，从一开始就埋下了“倒闭潮”的祸根。

从企业层面来看，不少企业将购物中心作为企业脱围解困的重要战略。

自2013年以来，线下实体零售企业“入冬”，客流减少、销售下降、盈利下滑、生存困难成为常态，而购物中心凭借大体量、高颜值、多业态、体验式等特点具有较强的抗电商冲击能力，而被视为实体零售企业转型的主要方向之一。

近几年，不仅百货企业力推“购物中心化”，很多以超市为主营业务的零售公司也竞相发展购物中心，时下，几乎有点实力的零售企业都有自己的购物中心项目，不少企业还将购物中心列为主要战略而大干快上。endprint

另外，由于近几年住宅类地产增速下滑、景气指数下降，很多住宅类房企也纷纷转战商业地产，将购物中心视为“重要机会”。

此外，尽管一二线城市的购物中心已经饱和甚至过剩，但三四线城市仍有不少空白点，被很多企业视为“窗口”，“渠道下沉”也因此成为时下购物中心发展的一大特色。

事实上，机会在还未成为大多数人看到的机会时才是机会，一旦成为人人眼中的机会，就很可能已经变成陷阱。当无数零售企业看好购物中心，形成千军万马过独木桥的格局时，购物中心很可能成为许多企业的“滑铁卢”。

当然，也有企业大造概念拼命拿地的目的在于囤地，坐等升值，所谓的养老地产、旅游地产不过是低价囤地的挡箭牌，“鬼城”“工业园里能放羊”之类的报道屡见不鲜，这样的边缘策略极大地浪费了宝贵的土地资源，助长了跑马圈地的现象。

购物中心其实是门槛很高的行业

在很多未深入了解、实质性运作过购物中心项目的人看来，购物中心的开发、运营是简单的、容易的，实际上这是极大的误解。购物中心开发、运营的难度并不亚于百货店、连锁超市和便利店等零售形态，它实质上是行业巨头的“游戏”，专业化、品牌化、连锁化、主题化、差异化、智能化才是其发展方向，对很多中小零售企业、房地产企业来说，机会的窗口正在收窄。

事实上，购物中心开发、运营对资金、资源、专业团队的要求很高，没有雄厚的资金实力、强大的商业资源、专业人才团队，就很难玩转庞大的购物中心项目。

购物中心运作之难，主要难在三个方面：

首先，定位难。

购物中心以大体量、多业态、多店铺著称，它不是多种业态、多个品牌的简单堆砌，而是业态业种、品类品牌的有机融合，它是功能、业态、空间的综合平衡，其竞争力主要体现在主题化、差异性、体验式的社交、娱乐消费上，也就是说，购物中心经营的是生活方式，对商业场景、功能创新、业态融合、店铺组合的要求很高，特色和差异是购物中心的生命。

依靠一个或几个主力品牌店不可能支撑一家购物中心，更多地要靠功能、业态、场景的综合作用，以达到体系化作战的综合平衡，实现经营、管理、服务、互动的和谐统一。

因此，在开发建设之前，购物中心首先要解决好定位的问题，准确的定位包括明确的目标客群、清晰的经营主题以及差异化的建筑设计、功能规划和业态布局。

市场上的购物中心那么多，新购物中心凭什么能够立足？必须先回答“我是谁”“为谁服务”“如何服务”等根本问题，也就是回答自己的特色、差异在何处。毕竟在消费者主权时代，人们的消费更多的是一种“买心情”“买圈子”的任性消费，没有特色化建筑设计、差异化功能规划、个性化业态布局，只是人云亦云式的跟风，就不可能从海量的购物中心中脱颖而出。

当然，准确的定位不会凭空而来，不能闭门造车，而要对当地经济发展、市场环境、消费水平、竞争格局等因素作全面的市调、深入的研究，要用事实说话，以数据支撑决策。

但显然，很多购物中心的规划设计更多的出自建筑设计专家，与业务严重脱节，缺乏扎实的市调环节，缺少可靠的数据支撑，从一开始就埋下了同质化的隐患。

其次，招商难。

当前，零售业进入泛渠道时代，线上线下各种渠道极大丰富，“渠道为王”“终端为王”名实俱亡，零售商与品牌商的强势之势也已然易位。

商业地产项目的集中供应、购物中心的大量涌现，加重了品牌资源的稀缺性，激烈的争夺使品牌的开柜条件也水涨船高，一些原本不怎么样的品牌也成了抢手货，不提供装修补贴，不承诺几年免租，人家决不轻易开店。

据说，广州今年待开业的近10家购物中心因位于非主流商圈而招商压力巨大。这其实只是购物中心招商难的一个缩影，一线的广州市场尚且如此，其他地方的难度不难想象。

因招商困难而一再推迟开业时间的购物中心并不少见，有的则一再放低标准，只求开柜率高一点，而不惜离定位越来越元，更多的则只能饥不择食，“捡到篮子里的都是菜”。招商率不足80%的“带病开业”的项目也很常见。这也是很多购物中心项目从开业起就只能艰难维持、苦苦支撑的原因。

招商难不仅体现于开业前期，更体现于后期的调整之中。

购物中心经营的是时尚和生活方式，而时尚和生活方式都是多变的，特别是在新消费变局之中，变化的速度、深度、广度更是前所未有，品牌的生命周期也越来越短，尤其是餐饮、娱乐品牌、体验项目，几乎每年都要調整、更新，而一些网红品牌，更是各领风骚三五月，不久前还红得发紫，转眼前人去楼空。

在零售领域，前几年高端品牌受宠，接着是快时尚热销，如今是运动、户外走俏；几年前是欧美化妆品牌大行其道，之后是日韩化妆后来居上……购物中心要顺应趋势、引领潮流，就必须不断地调整，从环境、业态、体验、布局等诸多维度进行创新，否则就难以抓住新消费热点，集客能力就会逐步削弱。

因此我们看到，包括大悦城在内的优秀购物中心调整的速度越来越快，幅度越来越大，有的一年几次大调，小调不计其数，几年之间就脱胎换骨。

调整就涉及招商，就需要大量品牌资源，对那些知名度不高、经营能力不强的购物中心来说，就会陷入“无米之炊”的窘境，而没有足够的“子弹”，就会陷入恶性循环。

最后，营运难。

我国购物中心早已走过了粗放式发展阶段，进入精细化营运时期，过去那种单纯的“二房东”“甩手掌柜”模式，在新的市场环境下早已没有竞争力。

过去的购物中心更多地采用出租经营、物业式管理，这种“原生态”的营运模式很难适应今后及未来的竞争，将项目内的各种业态纳入营运体系，实施整体运作、规范服务、集中宣传、精准营销，变单一的租赁经模式为以联营为主、租赁、自营等多种模式并存的混合模式，就显得越来越重要。endprint

购物中心的精细化，包括差异化布局、精准化营销、体验式互动、全渠道会员、个性化服务等等，这就要求团队具有强大的活动策划能力、有效的会员营销服务能力以及严格的成本费用控制能力、新媒体运作能力、“讲故事”能力，还要擅打情怀牌、艺术牌、文化牌，把购物中心作为独特的IP来打造。

移动互联网时代，信息化、数字化、智慧化是购物中心发展的重要方向，包括智能客流、智能停车、定位导航、电子会员、在线营销等都必不可少，未来没有互联化、不能滿足任性化、碎片式消费的购物中心很可能寸步难行。风头正健的大悦城之所以能够一年数调、营销互动活动做得有声有色，很大程度上就得益于它强大的大数据收集、分析、应用能力，实现了双线融合、数据驱动，这也是很多购物中心竞相转型的方向。

购物中心的营运能力至少包括两个方面：一是经营服务能力，二是技术和数据能力，前者是回归商业本质的“基本功”，后者是适应移动互联网时代的“硬实力”。这就对项目的运营团队提出了很高的要求，显然一般中小零售企业、区域性地产商不具备这样的能力。

由于开发速度快、开业购物中心数量多，我国购物中心经营两极分化的现象越来越严重，一方面，资源丰富、实力雄厚的万达、银泰、宜家、永旺、大悦城、印象城等优质购物中心品牌客流旺盛、经营红火，调整、创新得心应手，而大量规模不大、实力不强、专业经验不足的“散兵游勇”式购物中心苦苦支撑、生存困难。

仲量联行的研究数据显示，我国已建成的购物中心中，仅有10%-15%符合国际物业标准，物业标准低劣、模式陈旧是很多购物中心项目的先天缺陷，这与国际上高品质物业形成鲜明对比。

据了解，我国规划待建的购物中心项目有近一半开不了工，开工建设的又有半数难以按期开业，已开业的项目又有近50%的项目亏损，整体成功率低于20%，行业门槛、集中度正在快速走高。

我国购物中心热急需降温

久热不衰的购物中心开发开业浪潮，带来的严重后果显而易见：

首先，大批低效劣质购物中心的开发，浪费了宝贵的土地资源，造成了严重的重复建设和资源浪费，与中央集约用地、节约用地、高效用地的要求背道而驰；

其次，无节制的开发，数量疯狂地增长，必然导致购物中心的“千店一面”、同质化竞争愈演愈烈，使困境中的实体零售企业雪上加霜，形成了企业转型调整的新障碍；

最后，据专业机构预测，我国购物中心的最大饱和度为6500家，按照目标的开发建设速度，年内突破这一数量的概率极高，从局部过剩到全面过剩或只在数年之间。

持续的“大跃进”将使“僧多粥少”的形势更趋严峻，“倒闭潮”恐在所难免。鉴于购物中心的投入大、涉及面广等特点，一旦批量倒闭，必将导致大量经济纠纷，甚至引发群体性事件危害社会安全稳定，其严重后果远非百货店、超市店倒闭可比。

因此，我国购物中心过剩困局亟待破解，“大跃进”热潮尤降温：

其一，建议国家商务主管部门考虑制定具有强制约束力的购物中心行业发展规划，结合各地的经济发展、人口规模、区域交通、产业配套等条件，理性发展购物中心项目，严禁“政绩工程”“形象工程”类项目出现，防止地方政府的“行政之手”盲目推动，催生新的购物中心泡沫；

其二，建议各地政府控量提质，盘活存量市场。一是严控新项目开发建设，实施购物中心项目“供给侧改革”，防止劣质项目上市；二是加快购物中心领域的“去产能”“去库存”，以市场手段让经营无望的项目退市；三是支持购物中心企业重组整合、调整转型，帮助企业盘活存量资产，走出经营困境；

其三，建议企业理性、审慎发展购物中心。既要看到机会，更要看到风险，在购物中心发展中，应科学选址、审慎投资、稳健发展、精细运营，宜家荟聚、大悦城、永旺梦乐城等企业，尽管拥有丰富的零售经验，但在购物中心项目的推进中，非常慎重、非常稳健，值得学习。其他企业也应量力而行，保持好自己的力度和节奏。endprint