医院绩效管理与运营成本控制完善路径

李文艳　赵芳萱

我国医院绩效管理的现状

现阶段，我国不断深化医疗体制改革，积极鼓励资本流入医疗卫生事业的发展当中，促进投资主体多元化和投资方式多样化。我国引入竞争机制以来，民营医院数量增加，冲击了公立医院的主体地位，其主导作用也逐渐被削弱。因此，公立医院必须加强绩效管理，提高工作效率和质量，才能增强在医疗市场中的竞争力。

2012年，相关法规出台使公立医院补偿机制发生了变化，由服务收费、药品加成收入和财政补助三个渠道减少为服务收费和财政补助两个渠道。补偿机制的变化，导致公立医院的绩效管理面临新的挑战，公立医院的立足点转向服务性收费。绩效管理的最终追求目标是提高医疗服务质量和医务人员的技术水平，这也是医院服务性收费的决定性因素。

2013年出台了《关于全面深化改革若干重大问题的决定》，对公立医院的绩效管理提出了更高的要求，比如公立医院要建立科学的医疗绩效评价机制等。

因此，我国公立医院要明确其在绩效管理方面存在的问题，建立有效的绩效管理制度，以充分激发员工的工作积极性，增强人力资源的竞争力。

公立医院绩效管理存在的问题

面对绩效管理工作的现状，公立医院要明确问题的所在，才能对症下药。以下是对公立医院绩效管理工作存在的问题的阐述。

缺乏先进的绩效管理方法。大部分公立医院一直以来采取的是收入减支出、结余提成比例的绩效考核方法。但是该方法存在一定的缺陷，其太过重视财务指标，忽视了质量、效率、技术、员工培养和病人满意度等指标，奖惩机制不完善，导致奖惩没有科学完善的依据，侧重点也不明确，不能充分调动员工的工作积极性，很多员工“不求有功，但求无过”，工作中往往很懈怠，大大降低了工作的质量和效率。

不重视成本核算。成本核算是绩效管理的基本内容之一，但是现阶段公立医院缺乏完善的成本核算和分摊制度，成本核算主要由医院、科室两级收入分配驱动，这样就导致公立医院的绩效管理缺乏全面性和准确性，对医院经济运营情况、科室收支结余隋况和患者实际花费情况反应的真实性得不到保障。不利于医院成本核算工作的顺利开展，也导致不能准确、合理地进行奖金的核算和分配。

绩效管理和预算执行没能密切结合。新颁布的《医院财务制度》明确指出，医院要贯彻实施全面预算管理，增强对预算执行结果的分析和考核，并在进行内部业务综合考核时，以预算执行结果作为重要依据，将预算执行结果与年终奖评比、内部收入分配挂钩，逐步完善奖惩机制。虽然公立医院每个会计年度都编制预算，但是在开展绩效管理工作时没有把预算的执行情况考虑在内，导致医院在进行绩效考核的时候存在很大的盲目性，年终奖得到评比缺乏足够科学的依据。

缺乏先进的操作方式。近年来，科学技术不断发展，但是公立医院仍然沿用传统的手工操作模式，大量的数据靠人工录入，导致工作效率和质量不高。公立医院的业务量不断增加，数据量也越来越大。手工录入耗费时间长，无法保证数据反馈的及时l生，导致绩效不能及时得到认可，挫伤了员工的积极性，也使医院的管理层不能及时掌握医院的经营状况，不利于其及时了解医院的有效数据，甚至出现决策落后和错误决策的现象，制约了医院的可持续发展。

完善公立医院绩效管理的建议

经过大量的研究，发现绩效管理可以给公立医院的发展带来积极的促进作用。实际工作中，很多省市的公立医院实施了绩效管理以后，也确实促进了公立医院更好地发展。比如，河北省某市妇幼保健院，加强了绩效管理的执行力度，推动了医院的健康快速发展，每日占用床位、门诊人数以及自然分娩率等日常任务顺利完成的同时，还降低了药用占比，并且妇女、儿童等多个学科在全市处于领先地位。天津市某医院强化了绩效管理，实现了降低人力成本的目标，员工待遇也得到了改善，医院的人才队伍不断发展壮大，医院的业务量也在不断增加，医院各方面的服务质量在不断提高，患者的满意度也随之提高，医院的综合效益也获得了明显的提升。

因此，现阶段亟待解决的问题是如何完善公立医院的绩效管理工作。笔者根据实际工作实践，结合文献的研究内容，提出改善公立医院绩效管理工作的有效建议。

增强对成本核算的重视。公立医院要以新的《医院财务制度》为依据，对科室成本、医疗服务项目成本、病种成本、床日和出诊次数进行成本核算。对于科室的直接成本，直接计入成本，间接成本则要按照分项逐级分布结转中的三级分摊方法进行依次结转，并从不同的角度进行成本计算，比如医疗服务项目、病种、床日以及诊次的，实行全成本核算。以财务、客户、内部流程、发展等层面为基础，建立科学完善的成本考核指标，增强医院成本考核的综合l生。绩效管理的评估将成本核算结果考虑在内，把成本考核作为科室绩效考核、奖金发放以及成本控制的重要参考依据。

把绩效管理和预算管理紧密结合。公立医院编制预算的时候，要从医院的实际情况出发，并按照以收定支、收支平衡、统筹兼顾、保证重点的原则，以增强预算编制的科学性和合理性。院长要负责全院的总体预算，各科室主任则要对其所在科室负责。财务部门要对医院预算初步方案的制定负责，还要做好下达预算、预算调整以及考核工作。实施全面预算管理，业务收入、成本费用、科研、工程投资和财务等方面都要进行预算管理，并按照预算内容的完成程度和调整情况做出绩效管理工作的考核。加强对预算执行情况的监控，定期分析预算的执行情况，及时发现偏离预算的地方，并做出相应的调整方案，以阿氐成本。对于一些非正常原因超出预算的科室要给予相应的处罚，对于能够按预算完成工作的科室予以适当的奖励，充分激发各科室参与预算管理的积极性，营造全员参与得到良好氛围。

加强对患者满意度的考核。患者的法律意识、服务意识和自我保护意识不断增强，医疗纠纷频发，医患关系很紧张，这给医院的声誉和经营效益带来了很严重的负面影响。医院的服务对象是患者，因此医院应该重视对患者得到满意度调查。公立医院应该以药品比例、出院患者人均费用、住院病人服务质量满意度等为依据，设置考核指标，根据各科室对于这些指标的完成程度进行绩效考评。公立医院还可以建立完善的患者投诉管理制度，鼓励患者积极投诉不满意的地方，比如收红包、吃回扣、服务态度差等不良现象，医院要及时查证这些现象，只要属实，就实行配套的投票否决制度。

制定员工联络制度。在绩效管理部门设置专门的联络员小组，由财务人员组成，负责临床和医技科室的绩效考核工作。举个例子，2012年陕西省人民医院开始实施了联络员工制度，选择三名财务人员组成联络员小组，分别对外科科室、内科科室和医技科室负责，要定期了解所负责科室的情况，每个月定期对科室的收支、结余和人员工资等情况进行对比分析，发现问题，及时把信息反馈至科主任以及护士长处，以制定解决方案。实行联络员工制度可以及时反馈各科室的绩效考评结果，还能更有效地解决问题，推动医院绩效管理工作的顺利开展，促进医院的可持续发展。

建设绩效管理信息系统。随着医院信息化发展和管理精细化，传统手工录入数据方式的问题逐渐暴露出来。要提高医院管理水平，就要不断往信息化方向发展，建设完善的绩效管理信息系统。公立医院要充分利用信息技术，建立信息共享平台，加强信息的沟通与交流，增强绩效管理所需数据反馈的及时性和准确性，以实现资源管理一体化。进行绩效考评时，尽量取得个信息系统的数据，按照绩效管理要求进行核算。把信息技术应用到绩效管理工作中，可以提高各部门的工作效率和质量，建立更科学的绩效管理流程，增强考评的科学性和合理性。信息技术的应用，为公立医院获取绩效管理指标开辟了新道路。

结语：随着医疗体制的深化改革，公立医院要建立科学完善的绩效管理制度，以充分调动员工的工作积极性，提高其工作效率和质量，增強公立医院人力资源的活力和竞争力，从而增加公立医院的经营效益，促进公立医院的可持续发展。

（作者单位：1.吉林大学中日联谊医院；2.延边大学经济管理学院）endprint