基于价值链分析的 地铁公司价值提升

李 波

(深圳市地铁集团有限公司， 广东深圳 518042)

基于价值链分析的地铁公司价值提升

李 波

(深圳市地铁集团有限公司， 广东深圳 518042)

目前，地铁公司普遍尚未意识到打造企业总体价值的重要性，企业总体发展战略欠清晰，重建设轻运营，重当前轻长远，重局部轻全局的现象较为普遍，地铁公司价值难以体现。立足地铁公司，从价值链视角分析地铁公司的价值活动，提出地铁公司应打造设计管理能力并强化其引领作用，同时通过综合运作投融资业务,以PPP模式推动产业合作，在建设及运营环节培育核心资源、盈利能力，推动业务规模化发展；在时机成熟时地铁公司应积极实施走出去战略，提升公司品牌价值，最终通过剥离优质资产实现IPO(initial public offerings，首次公开发行股票)上市，逐步实现整体上市。通过上述措施的相互协同，共同促进地铁公司的整体价值提升，促进地铁公司可持续发展。

城市轨道交通； 地铁公司； 价值提升； PPP； 轨道+物业

1 我国地铁行业的经营现状

加大地铁的投资建设力度，可满足老百姓的出行需求，短期内消化国内钢铁、水泥等传统产业的过剩产能，长期则有利于城市内生产要素的高效流转、引导城市人口布局和产业布局优化调整，推动城市快速、可持续发展。自1969年北京地铁一期工程建设完成，经过近50年发展，伴随着我国综合国力的提升，工程装备制造业迅猛发展，我国地铁行业实现了跨越式发展。截至2015年末，中国大陆共26座城市开通城轨交通，共计116条运营线路，总长度达3 618 km。其中，地铁2 658 km，占73.4%[1]。

我国地铁行业已经积累了丰富的设计与建设经验，施工技术日臻成熟，但投融资及经营模式则长期较为传统。传统投融资模式是在地铁建设初期，政府投入建设资本金，其余建设资金由政府指定的代表机构(如地铁公司)以间接融资方式解决，政府在后期以适当方式解决该部分资金的还本付息。这种投资方式较为单一，地铁公司经营压力大。

经营方面，由于背负巨额的折旧和利息压力，仅依赖票务收入及附属资源性非客运收入难以弥补，地铁公司普遍亏损，加之行业处于较为粗放的经营状态，容易出现重建设轻运营，重局部轻全局的现象，运营效率较低。这与行业发展时间较短，地铁公司普遍缺乏清晰的发展战略密切相关，同时也与地铁公司先进商业模式、先进技术与先进管理方法、高技能专业人才和管理人才等的积累不足有关。

市场化发展方面，2014年之前的相当一段时间内，国家对于社会资本进入基础设施建设、运营领域的政策不明朗，社会资本合理收益的保障措施不到位。同时，我国金融市场当前发展不到位，金融工具较为缺乏，资金成为制约地铁行业发展的重要瓶颈。因此，只能以政府投入形式来推动行业建设，发展模式单一。

总体上看，目前地铁公司较少能够做到从公司整体价值[2]出发，较为长远、全面地考虑企业生存与可持续发展问题。

2 价值链分析方法

为了提升企业战略，美国战略管理学家波特提出价值链分析[3]的方法，该方法视企业为一系列的输入、转换与输出的活动序列集合，分析各活动可能产生的增值行为以增强企业的竞争地位。价值链分析的基础是价值，重点是价值活动分析，各种价值活动构成价值链。

一般地，地铁公司的业务包括设计管理、投融资、工程建设、线路运营、资源经营(广告、商业经营等)、物业开发等。地铁公司的价值链分析可立足上述业态(见图1)，首先进行业务自身的价值挖掘分析，同时就上述业态展开联动分析，分析业态间的协同效应与价值提升，如此可有效增强地铁公司经营的全局性、长远性，提升企业的总体价值[4]。

图1 地铁公司价值链[5]示意Fig.1 Schematic diagram of value chain for MTR corporation

3 构建可持续发展的价值提升机制

3.1 强化工程设计能力

设计工作是地铁工程的基础性工作，是地铁价值链[6]中的重要环节。设计工作质量的高低直接影响地铁施工建设以及地铁运营的效能高低，也系统性地影响到城市产业布局、人口分布与经济发展。设计工作需力争做到地铁线路与沿线土地规划相匹配，地铁空间与城市空间规划、设计、建设及运营相匹配。理想的设计除需满足现实需求外，还需要具有一定的扩展性、前瞻性，实施中便于施工操作，利于降低建设成本，运营中则有助于发挥线网的协同优势，降本增效；同时，良好的设计可带来城市发展的艺术性感受，给乘客带来视觉盛宴，启发思维，陶冶情操。

目前，地铁行业的设计模式是由各大设计院进行地铁设计，地铁公司参与设计管理。地铁公司可通过强化自身的设计能力，与设计院进行深入沟通，提高工程设计的科学性、前瞻性、艺术性，使得地铁工程建设与城市发展协调、互相促进。

3.2 以PPP模式推动产业深度合作

2014年以来，国家密集出台政策，鼓励社会资本参与城市基础设施建设。这一方面使得社会资本得以进入基础设施领域，拉动了地铁行业的市场需求，提高了各地兴建地铁的积极性；另一方面有利于打破地方地铁公司的思想壁垒，以及地铁市场的地域性限制，使得地铁建设资金、技术和运营管理经验等要素按市场规律自由流通。这在很大程度上弥补了部分城市在地铁建设运营管理能力方面的不足。

地方政府应综合考虑其财政支付能力，选择部分线路以PPP[7]模式引入社会资本参与投资建设。原则上这类PPP解释[8]项目应广泛吸引有实力的土建施工企业、地铁运营商、专业核心设备供应商、地产开发企业、金融机构等财务投资人，共同参与地铁建设与运营。各方应以项目的效率提升为核心出发点，大力引进新技术以替代相对高昂的人工成本，同时通过精细管理实现降本增效。政府则应尽可能为项目配置一定的资源，提高项目的经济强度，充分调动各参与主体的积极性和比较优势，共同促进PPP[9]项目高效率运营。

3.3 培育核心资源及盈利能力

是否可以做到安全、相对低成本、高质量服务、开放、跟踪行业前沿技术和管理方法并提供综合化产业金融增值服务，决定了地铁公司服务的广度和深度，也决定了一家地铁运营公司最终将分化成为城市级、区域级还是全国化的地铁运营商。未来，随着地铁公司的成熟、分化，行业将面临洗牌机会，行业内公司间的合作、重组亦将难以避免地成为一种常态。

地铁公司需要在建设及运营环节，以用户资源和用户体验为核心，构建新型商业模式，依托清晰的企业发展战略、高效的组织内控体系、扎实的执行力、领先的数据服务系统，不断培育核心资源和核心能力。具体包括提供高质量地铁运营服务、综合性商业服务(广告、通信、商业经营出租等)、定制化金融服务(地铁客流相对稳定，地铁公司具备为其提供金融服务的基础，可联合专业机构研究新型业务模式)等，不断促进业务的智能化、模块化、可拓展化，形成稳定的、可预期的、有一定规模的经营性现金流，为利用资本市场杠杆，实现企业规范化、规模化发展奠定良好条件，促进地铁产业由传统人力密集型与智力密集型并重的发展模式向新型服务型、智力密集型行业发展。

3.4 践行“轨道+物业”可持续发展模式

地铁投资规模大、建设周期长、投资回报慢和盈利水平低，社会效益和外部经济效益庞大，如何才能建立起可持续的发展和盈利模式，已经成为整个行业面临的普遍性难题。“轨道+物业”模式能够让地铁所产生的巨大外部效益实现部分内部化，在改善交通条件的同时，实现了城市土地资源的集约利用，以及城市空间布局的优化提升，在一定程度上也可以较好地解决地铁公司实现盈利及可持续发展的问题，这已经逐渐成为地铁行业价值链中的重要环节。

“轨道+物业”模式，即将地铁公司优化规划出来的上盖物业和沿线白地开发资源，在政府政策支持下，通过合法程序赋予地铁公司开发权，由地铁公司进行市场化运作。地铁公司经市场化融资解决地铁建设资金，再通过土地资源开发收益偿还借款，进而实现地铁沿线巨大的外部效益部分内部化，构建出地铁公司的盈利模式。该模式需要确保地铁线路建设与上盖物业同步规划、同步设计、同步施工，即在地铁线路规划阶段，全面梳理地铁沿线可供综合开发的土地资源，重点关注车辆段、停车场和重点车站及周边地块，针对潜在地块，结合地铁规划设计，同步做好城市概念设计，基础部分同步施工。该模式下的规划要突出综合开发的社会效益(产业、就业、税收等)，注重多专业整合，以经济市场研究为导向，以工程规划和土地规划为支撑，实现工程可行性研究、交通系统优化、土地利用规划、经济效益的统一协调。项目实施中则需要注意解决由于地铁建设与上盖开发项目的不同属性，带来的在规划审批环节上不同步导致的土地获取方式、审批主体、审批时间不同，进而使得项目进展受到较大影响等问题。

深圳市政府通过作价出资方式，为深圳地铁二、三期建设注入15块土地，合计总用地面积约178万m2，总建筑面积约570万m2。2016年全年认购销售130余亿元，实现收入70余亿元，资金回笼实际完成170余亿元，有力地支持了深圳市地铁建设。

3.5 实施走出去战略以提升影响力

近年来，国家鼓励重大装备和优势产能“走出去”[10]，这对促进国内产业转型升级意义重大，也给起步较早的地铁公司创造了走出家门、国门，实现轻资产化运营，开拓市场、实现大发展的良好机会。是否能够抢抓国内外地铁产业发展的战略机遇，加大行业市场占有率，获取更大范围内的发展资源与生存空间，构建起地铁公司独特的核心竞争力，决定了各地铁公司的战略高度、发展广度与深度以及品牌价值。

鉴于地铁项目投资大、运作周期长、业务复杂、专业性强，发展产业链上下游企业的业务整合能力极为必要。在积累了丰富的市场化投融资、建设管理、运营服务及地铁物业开发等管理经验后，有条件的地铁公司可凭借其较强的资源整合能力，协同产业链上下游企业如设计、土建施工、机电设备、车辆、物业开发以及金融机构等相关单位，整合资源、密切合作、开拓市场，输出运营服务与专项技术并共同创造价值，为企业品牌价值提升打好基础。

3.6 实时推动公司上市

利用资本市场的力量推动地铁产业发展，是地铁公司实现良性发展的长远之路。虽然成为公众公司会带来公司发展战略外漏等部分弊端，但上市[11]带来的经营规模扩大、经营管理能力提升、品牌价值提升等潜在收益是巨大的，这将成为公司长远稳定发展的基础。随着地铁公司培育出具备良好盈利能力的优质资产，可择机将其剥离上市，后续该上市公司可视情况逐步收购母公司的优质资产，最终力争实现地铁公司整体上市。假如一家中上规模的地铁公司进入稳定运营期后年净利润10亿元，若上述改革措施可使其降本增效20%，则其年净利润为12亿元，按估值PE平均为12计，则该公司市值在150亿元人民币左右，规模上具备实施的可行性。

目前，地铁公司的资金绝大多数是政府拨付的建设资金，资金用途明确，不存在企业灵活决策使用的可能性。若上市募集公众资金，则可实施：

1) 现有业态的流程优化再造。关键是借助上市辅导过程，疏通业务不畅环节，减少成本收益严重不匹配的节点，提升市场化运作效率。

2) 培育新的业务增长点。借助企业在建设、运营过程中形成的技术积累，研发新产品、新技术、行业内通用的高效IT系统(发挥信息技术的杠杆作用和乘数效应，通过大数据挖掘新的业务优化和发展机会)、提供专业咨询服务、设计行业内新的金融产品等，逐步推动相关技术和产品的市场化拓展，推动企业的价值再造。

3) 对外投资。投资行业内有一定发展潜力的新业态、新产品，实现与行业共成长。

4 结语

综上，从源头上，地铁公司应强化其设计管理能力，发挥设计的牵头引领作用；同时，综合运作投融资业务，以PPP模式推动产业合作，持续推动投融资创新，以适应不同的发展阶段；在建设及运营环节，需要培育核心资源及盈利能力，打造基础资产进行内部积累，推动业务规模化发展；推动“轨道+物业”发展模式，实现城市土地的集约开发利用以及城市空间的优化提升，以物业开发反哺地铁建设与运营，推动行业可持续发展；时机成熟时，需要积极实施走出去战略，轻资产运作，提升公司品牌价值，为企业上市估值水平的提高打造良好的外围条件；随着不断培育出拥有良好盈利能力的优质资产，可择机将其剥离实现IPO上市，逐步实现整体上市，从而实现规范化、规模化发展，促进地铁公司整体价值的进一步提升。

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ValueEnhancementofMTRCsBasedonValueChainAnalysis

LIBo

(Shenzhen Metro Group Co., Ltd., Shenzhen 518042)

At present, most metro corporations(MTRCs)have not yet realized the importance of building on the overall value of their corporations, having not set up a clear and integrated development strategy for the companies. They have attached importance to construction but have underrated operation; they have paid more attention to the present benefits but ignored the long-term effects; they have been focusing on local instead of international development. As a consequence, the value of MTRCs is difficult to be reflected. This article analyzed the value activities of MTRCs in terms of value chains. Results show that MTRCs should foster design management capabilities and strengthen the leading role of design management. In addition, investment and financing business should be used comprehensively. Public-private-partnership should be adopted to promote industrial cooperation. Core resources and profitability should be cultivated in construction and operation to promote the scale of business development. Besides, “rail transportation+property” is also needed to solve the financial problem. For MTRCs, “going global” strategy is necessary to enhance the brand value. Finally divestiture of high-quality assets can be adopted to achieve IPO. All these measures mentioned above constitute the fundamental mechanism of sustainable development of MTRCs.

urban rail transit; MTRC; value promotion; PPP; rail transportation+property

10.3969/j.issn.1672-6073.2017.06.008

U231；F530.7

A

1672-6073(2017)06-0047-04

2017-01-05

2017-02-16

李波，男，金融学硕士，财务金融方向MBA，经济师，长期从事企业战略管理及投融资实务工作，alexli0526@qq.com

(编辑：曹雪明)