如何解决汽车维修企业的用人问题

江苏/九山老妖

根据公安部交管局统计的数据得知，截至2016年底，全国机动车保有量已达2.9亿辆，其中汽车1.94亿辆。整个汽车后市场的规模也已经突破了万亿级别，政府管理部门的各项反垄断政策也已纷纷落地实施。中国汽车后市场正在由“汽车消费”向“汽车服务”转型，汽车服务产业链上各个细分市场都在快速增长，其中售后服务板块最为迅猛。汽车维修企业连锁发展模式和互联网+趋势已被更多的从业人员理解和接受，售后维修服务在中国汽车后市场的各个细分领域中似乎会率先迎来第一个春天。

正当我们的汽车维修企业的老板或高级管理人员撸起袖子准备大干一场时，回头一看，背后的员工正不断地离开，有的还是自己的“心腹爱将”。留住企业核心岗位人才，是汽车维修企业管理人员的首要任务。

员工离职原因分析

一、企业内有多少不匹配现象，就有多少抱怨

作为一个旁观者，关于汽车维修企业用人问题，我们可以听到许多抱怨。企业管理人员认为，企业要发展，控制成本是必要的，工资给你开那么高，企业还怎么赚钱，老板能愿意吗。（员工）个个都是白眼狼，缺少报恩心，别人加点高工资立马就跑了，想想当年没有我收留你，你能有今天。企业的员工则认为，工资几年不涨一点，福利待遇跟外面企业没法比，工作环境又差。整天考核，压力山大，搞得大家人际关系越来越紧张。个人发展问题先不说，没钱咋改善家庭生活质量，出去找找说不定有更好的发展机会。

在这里我们发现一个规律，员工对企业的期望和企业给员工的回报不匹配。以下几种状况，我们在不少企业可以看到。

1.在员工为企业创造的价值多少的评估上，员工和管理人员存在很大的差异。有时是员工不了解整个人力资源市场的供求关系，高估了自己；有时是管理人员没有注意到员工的成长，而低估了员工的贡献。在这里管理人员和员工都要用发展的眼光看问题：汽车行业井喷年代早已过去了，汽车后市场人才缺口也不像以前那么大了；我们企业的一些优秀员工一直保持勤学好进的状态，他们早已不是当年的小师傅了。就目前行业现状来看，多数时候是因为雇主忽视了员工的成长变化，没能及时调整工资和福利待遇导致了不匹配现象的出现。

2.对于工资福利待遇员工认为有不公平现象存在。此时员工对自己当前的收入还是满意的，但是发现在组织内有些人可以获得更多的回报，这不公平。企业内沾亲带故的员工多了以后，老板难免要对他们有所照顾，更有甚者，有的管理人员为了获得拥护自己的“嫡系”部队，人为制造出一些不公平现象存在。国人一直受到“不患贫而换不均”的传统文化的影响，当员工认为他处于一个不公平的环境时，对于外面的世界的向往就会愈来愈强。

3.管理措施失败导致员工的期望值被抬高，从而造成期望和回报不匹配。我们有些管理人员在制定绩效考核方案时考虑不充分，给出大承诺。当月度或年度考评结果出来后，员工应得的收益大大地超出了他们的预算值，同样也超出了员工早期的期望值（高出行业平均水平）。但是，此时我们的管理人员“为了企业利润”，从不“愿赌服输”反而是玩起了太极，耍起了无赖。心中念念有词，“你拿到的工资已经高出行业水平好多了，我也没亏待你，我给扣掉你一些，还是比别人多好多的，你还能咋地。”遇到这种情况，员工只能是“哥我暂且忍下，不要让我等到机会”。员工的忠诚度就这样溜走了。

员工和企业签订用工合同，向企业提供劳动服务，从企业获得薪水和奖金等经济收入，双方是合作关系。当员工提出离职时，多数是因为他们认为付出和回报不匹配。

二、老的管理措施与新兴势力上不匹配

不经意间，职场上的生力军已经是85后的一代，他们在职场上的诸多做法让人看不懂。他们不太计较考评的好坏，不太在乎奖金的多少，却无法接受上级甩“脸色”，处处想展示自己的与众不同。他们只想做自己喜欢的、有意义、有用处的事情，在乎个人意志、个人隐私、不随于主流价值观。在他们眼中，世界上没有什么值得寻找的意义，也没有任何界限可以框住人，一切皆无限制，一切皆有可能。有时又让人觉得这些年轻人缺乏实践、眼高手低、不能吃苦。

美国社会心理学家马斯洛将人类的动机分为5层：生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求。如果按照此理论理解，在我国85后的成长环境存在着先天的优势，因此他们对生理需求和安全需求不敏感，而更看重社会需求、尊重需求和自我实现需求。当企业的回报只是在经济收入上有所增加时，对85后的边际效用就非常小了。

管理人员不了解职场上的这批新生力量，也没有去研究他们的特点，还是执行老的一套管理方案。只是改革工资制度、每天都是绩效考核，而忽略了企业文化的建设、团队合作的培养。员工能够得到的回报仅仅是经济层面的，精神鼓励、荣誉激励、参与激励几乎没有。最终结果是“怎样都抓不住那些年轻人的心”。

三、员工的职业生涯规划同企业的人力资源规划不匹配

员工有个人的职业生涯规划，企业有组织的人力资源战略规划，双方有了交点，员工就和企业走到了一起。当这二者之间存在巨大差距时，离他们分手的时刻就不远了。

有经验的管理人员都知道，有一类人提出离职申请，公司是没有必要挽留的。这类人才对自己的职业生涯有清晰规划，积累哪些资源，提高哪些能力，他们早就做好了计划，并且按部就班地实现着。他们是干大事业的人才，他们会创立或领导比现企业还要好的单位。也许短期内他的新工作的薪酬待遇、工作环境等各方面条件比原来的还要差，但这只是过渡阶段。因此我们会看到，本来是一个车辆维修技术高手，非要转到前台做接待，向小姑娘学习接待技能。其实这只是这些“高人”的若干个计划中的一部分。当他又想转到仓库做采购时，老板一定认为这个人疯了，我不能再迁就他了，能干就干，不行就走吧。

我们必须承认业内确实存在不少高人，他们成功的经历激励着我们更多的同行。但是现实中更多的时候，我们遇到的是另外一种情形。某个维修厂的技术大拿，在厂里受到同事和客户的追捧，如众星捧月一般。于是乎，决定单干，自己开个厂算了，总会比现在赚得更多。可是开厂容易，赚钱难。当了“老板”后才发现自己有诸多不足之处。不懂财务知识，不会成本核算，赔钱赚钱是笔糊涂账；不懂员工培训和激励，员工无积极性，换了一茬还是照样不管事；不懂品牌建设，贪图眼前利益，毁坏公司商誉；不知道分析市场环境、竞争对手和消费者，没有客户管理体系。焦头烂额，最后发现其实自己还是个打工的，从来没变，以前给修理厂老板打工，现在是给房东打工。变化的是以前有固定收入，现在是需要从家里取钱贴房东，双输的结局，修理厂少了个核心人才，员工多了个亏损企业。

总而言之，企业的现状和员工的职业发展规划不匹配，也是员工离职的一个重要原因。

汽车维修企业用人管理的建议

一、有效沟通是解决企业用人问题的基础

沟通是人类组织的基本特征和活动之一。没有沟通，就不可能形成组织和人类社会。沟通是维系组织存在，保持和加强组织纽带，创造和维护组织文化，提高组织效率，促进组织不断进步发展的主要途径。沟通是伴随管理全过程的管理行为，没有有效的沟通，就不可能有有效的管理。管理沟通是企业组织运行效率高低的一个重要影响因素，管理人员要花一半以上的时间进行沟通。

我们这里讨论的沟通，不是把员工叫到自己的办公室，像老子教育儿子一样，一通政治课上完，啥问题没解决，反而使员工的抱怨变得更多。对于管理人员需要掌握的信息，例如，对哪些问题不满，有啥想法，有啥建议等，一点也没得到。

实现有效沟通要注意以下几点：（1）有效的沟通取决于沟通者对话题的充分掌握，而非措辞的甜美。沟通前要做好准备工作，这次谈话你期望了解哪些情况，打算传达哪些信息给员工，都要事先考虑一下。（2）关注细节，选择合适的沟通时间和场合，可以选择一些特殊的日期，例如员工生日、入职纪念日、公司店庆日、年底考评；也可以选择员工获得某项大赛冠军后的庆功宴期间，或是搞砸了某次维修业务的总结会后；可以尝试选择运动场、公园、餐厅等非工作场合。（3）沟通最重要的一条是聆听，做一个好听众，鼓励别人说说他们自己，多倾听，少评论；沟通时管理人员要摆正位置，让员工感觉到双方是平等的交流，解除他们的心理防御，达到畅所欲言的效果。

二、权变是解决企业用人问题永远不变的原则

管理人员在管理活动中会涉及许多因素，而每一个因素都经常处于动态之中。各种复杂管理因素的联系和影响，决定了管理行为不存在一成不变的固定模式，也不可能一劳永逸。管理人员的思维必须适应主客观各种要素发展变化的需要，适时调整和修正原来的行为。随着变化了的客观实际，快速应变，尽力在动态中寻找“最优方案”。

通过有效的沟通，管理人员已经获得以下信息：在员工眼里公司内部是否存在不公平现象，公司的回报是否达到员工个人的期望；也理解了85后新生力军的新需求；同样也了解到员工的职业生涯规划和公司的人才战略规划的匹配度。管理人员应该据此迅速做出调整，包括个别员工的薪资待遇、整体的考核方案、团队文化建设等一切可以减少不匹配现象出现的措施。管理人员还应该加强学习，除了学习会计报表、市场营销等知识，还应该学习组织行为学方面的知识，研究一下组织内85后新生力军的行为特点，了解人力资源市场大环境的变化，调整改进公司具体计划和制度以匹配组织的整体战略。对于那些胸怀大志的人才，要尽早想出后备方案，降低核心成员离开对企业的影响。

具体的建议：根据企业当地人力资源市场现状，制定企业内部人力成本的标准（市场平均值的百分比），但是公司内部必须维持公平。参考公司的长期战略规划，制定公司核心岗位的具体用人计划，例如人员流动率应目标、人才梯队比例及储备人员目标、员工的忠诚度目标等。有了具体管理目标，才会找出实现的办法。企业内部建立沟通渠道和机制，出现用人方面的冲突时，把握好权变原则，根据了解到的最新反馈信息，对关键点（薪资标准及考核方案、岗位）迅速做出调整，在组织绩效和员工满意度间找到新的平衡点，化解矛盾或误解。在组织内根据员工的职业发展规划调整企业的留人策略，加薪、升职、给股权都是可选择的措施，还可以用企业使命和愿景留人。

三、培训是解决企业用人问题最大的保障

培训是一种有组织的管理训诫行为。为了达到统一的科学技术规范、标准化作业，通过目标规划设定、知识和信息传递、技能熟练演练、作业达成评测、结果交流公告等现代信息化的流程，让员工通过一定的教育训练技术手段，达到预期的水平提高目标。

通过企业或员工履行教育培训的责任和权力，可达到一个多赢的效果。首先，企业可以适应外部环境的发展变化。新能源汽车技术、互联网+商业模式、连锁经营模式等外部环境的变化推动着汽车维修企业参加必要的培训。其次，培训可以满足员工自我成长的需要。员工希望学习新的知识和技能，希望接受具有挑战性的任务，希望晋升，这些都离不开培训，因此，通过培训可增强员工满足感。再次，培训可以提高企业绩效。员工通过培训，可在工作中减少失误，降低因失误产生的成本。同时，员工经培训后，随着技能的提高，提高工作质量和工作效率，提高企业效益。最后，培训可以了解更多人力资源市场信息。通过培训，企业可以了解行业内某个岗位的平均技术水平、薪酬标准、供需关系等。通过培训，员工可以避免自我膨胀或是获得信心。信息透明后，前文中提到的那些技术大拿就不会盲目地创业，行业会多几个工匠大师，少一些不合格的企业老板。

企业获取必要人才的途径一是外部聘用、一是内部培养。内部培养的人才忠诚度和适应性更强。有些核心岗位也可以采用先外聘再重点培养的方式。培训工作在管理工作体系中是属于不着急但是很重要的范畴。培训不能帮助管理人员解决一些突发的、紧急的用人问题，但是企业未来的用人会存在多少问题取决于当下的培训投入。

展望，汽车维修企业用人管理的目标

俗话讲“麻雀虽小，五脏俱全”，汽车维修企业也是一个商业单元，内部职能部门名义上可以不设立，但是实际工作职能必须要良性运行。企业老板或高级管理人员如果遇到用人危机时，不要去怨天尤人，而是应审视自己的商务管理措施是否合理。企业的内部在用人问题上有多少不匹配现象存在，当企业不存在不匹配现象（或很少）时，也许就是我们经常提到的“内部工作已经理顺了”的状态。

企业管理人员应该想尽一切办法留住那些可留住的人才，推动那些留不住的人才尽早离开。但是，处理用人问题时，要保证底线，就是不能伤了和气。