基于拉动模式的生产管理方式

徐晓娜 吴玉跃 杨泽宇 孙宾

【摘 要】A公司订单主要有批量大规模定制和多品种、小批量订单两种模式，其中大规模定制产品约占80%，多品种、小批量订单约占20%。两种订单均呈现客户要货紧急的特点，为满足客户要求，抢抓市场机遇，要求生产配套快速响应。为提升运营能力，要加快存货周转率，解决好“市场”和“生产”两个现场的问题。

【Abstract】The orders of company A mainly have two mode of mass customization order， multi-variety and small volume order， among them， mass customization products accounts for about 80%， and the multi- variety and small volume orders accounts for about 20%. Both of the orders show the characteristic of urgent customer demand for products. In order to meet the requirements of customers and seize the market opportunities， the rapid response of production is required. In order to improve the operation ability， we should speed up inventory turnover ratio and solve the problems of "market" and "production".

【关键词】拉动模式；生产；创新

【Keywords】driving mode； production； innovation

【中图分类号】F273.1 【文献标志码】A 【文章编号】1673-1069（2018）10-0038-02

1 创新亮点

①围绕价值链流动增值，从供应链开始寻找改进空间，实现浪费最小，价值最大化，协同供应商进行改善，实现供应链协同。

②以需求拉动为核心，实施计划管理与物料控制。

③用精益库存管理方式控制原材料库存。

2 主要做法

目前大多数企业对信息的利用多表现为订货驱动的供应形式，对于供应商来说，得到的仅仅是顾客如生产商的订货信息反之亦然，而不知道其他有关信息。这种缺乏信息共享，也更无从实现合作的供需方式，难以主动、准确地了解市场，也难以有效地计划和组织经营生产。

A公司从内部突破，外部寻找机遇。A公司有221家供应商，具备战略合作意向的供应商33家。通过快速反应，供应链可以保持甚至扩大市场份额，在快速有效地满足客户需求的基础上获利。目前A公司附近已有配套供应商22家，外协加工商7家，通过资源引进，外地供应商在A公司附近设厂2家。信息共享是达到协同的工具和手段，通过建立信息协同的信息广度和信息深度，形成信息共享的协同模型。主要做法如下：

2.1 围绕价值链流动增值，推进精益管理

A公司精益管理从信息流、物流、资金流的流转为切入点，以“订单管理进行整体规划、全面推广、价值链延伸、体系构建、持续变革”为推进路线，将公司“坚持改善与创新，稳定前进求发展”的工作思路落到实处。围绕由供应商、外协加工商、制造商、客户构成的价值链主体，以质量、安全、效率、能力、改善五大类精益绩效为导向，充分利用价值流分析、看板、标准作业、IE改善等先进管理工具，系统化、模块化推进，实现客户需求拉动的同步化生产，促使价值链“增值”并快速流动，开创性构建具有A公司特色的生产模式，以价值链协同为导向的精益生产管理体系。

2.2 改变采购战略，構建新的采购系统

为响应A公司提出的“稳定的质量，快速的交付”，A公司及时调整采购战略，体现在以下五个方面：注重早期参与、注重供应商的关系发展、致力于专业人员的队伍建设、致力于采购信息平台（SAP系统、电工装备制造交易平台、MES系统）的构建、采购的角色由被动执行到主动参与。

2.2.1 早期参与机制

一方面采购早期参与主要包括五个内容：新技术、新材料、新货源、价格的趋势以及供应市场的竞争形态。凭借这些内容，提供给研发人员更多更好的选择。

另一方面业务需求确认：采购在日常业务需求确认中的早期参与，就是指合同管理部门接到需求或者提出需求之后，要同时传递给采购与生产部门。

2.2.2 早期参与的具体形式

一方面供应商早期参与到新产品设计中来（如计量方案，壳体设计等），供应商对于供应市场的发展变化更加敏感，为后续长期合作和实现持续配套提供便利；另一方面需求确认的时候，采购部门与供应商同步参与到日常需求的确认之中，以实现更加无缝的合作，有利于缩短采购周期，还可以降低供应商的库存。

外协加工商早期参与的形式是直接参与到A公司计划双周排产会议中，直接获取他们需要的相关信息，转化为外协加工商的内部生产信息。

2.2.3 供应商的关系发展

供应商的选择、认可、评估与激励都规范化，制度化。依照“评估是手段，目的是改善”的原则，进行供应商绩效改善的方法有四种：①建立供应商的绩效指标；②鼓励供应商早期参与；③加强对供应商的沟通与反馈，尤其是供应商参加例会；④实施供应商改善项目。

2.2.4 专业人员的队伍建设

先进的采购系统致力于将采购组织培养成专业与专家队伍，这既涉及采购组织的整体设计，也包括了采购组织的内部分工，以及采购人员的能力建设。

2.2.5 致力于采购信息平台的构建

先进的采购系统还将根据企业的发展阶段建设相匹配的信息系统，以利于电子采购的实现。A公司目前使用的SAP系统、MES系统实现了订单实时传递，加快了信息流动。

2.2.6 采购的角色由被动执行到主动参与

结合A公司“四统一”活动的开展，引导大家都从事后参与转变到事前参与，采购中的质量控制，降本等要求，都需要采购主动参与到产品前期阶段，为了鼓励决策前移和业务需求确认争取到更多的前置期，A公司形成了一系列的绩效考核评价方法，从外部环境促使大家由被动转变为主动参与。

2.3 以需求拉动为核心，实施计划管理与物料控制

2.3.1 以市场为源头的拉式生产系统

A公司坚持以市场为源动力的工作原则，加快“市场”和“生产”两个现场建设，逐步建立以运营为主体，市场为源动力，技术为驱动力的一体化组织运行体系。A公司采取由合同管理部门传递市场四周发货需求，市场需求由内部生产计划转为四周排产。生产计划只下给最后一道工序总装，由总装向前工序领取装配需要的零部件并要求“需要什么取什么”，“何时需要何时取”，“需要多少取多少”，一直上溯到原材料的供应部门，从而真正实现了按需生产。

A公司定期实施价值流改善，对产品从计划、制造到满足客户的整个过程的物流及信息流进行分析，识别存在于整个价值流中的浪费，寻找改善機会，结合公司战略目标，确定公司生产运营价值流图改善方案及行动计划，以装配为定拍工序，以“看板”（后工序向前工序传递生产信息）为拉动工具，对供应商、外协加工商、总装车间等全流程的拉动生产。

2.3.2 以需求拉动为导向，实施面向内部客户的精益物流配送

推进实施面向内部客户的准时化物流配送，一是从装配工作中心的角度优化数据管理，细化包括物料相关信息和配送路径信息并导入MES系统。二是实施以装配工作中心为核心的精益物流配送组织，通过呼叫补料系统以AGV智能配送小车，利用看板、物流箱等拉动工具，实现需求拉动的成套循环配送，全程实行二维码管理，实现单据，物料的电子化管理。三是创新以内部物流中心作为“第三方物流”，按照JIT模式将物料配送至生产线，实现总装车间、外协车间与供应商协同的供应链库存管理，降低供应链运营成本。

2.3.3 引用精益生产的方法来控制在制库存

“拉式生产”方式大幅减少车间各工序原材料库存，每个工序节点都是按照后道工序需要生产。由于JIT从某一点倒排计划，且各工序间密切相关，保证了在制品库存水平低，需求与生产一致，使工序间问题反应敏感，有利于现场的改善。

2.3.4 用精益库存管理方式控制原材料库存

A公司将“拉式生产方式”延伸到部分供应商，对于总装物料采取“准时化（JIT ）”。对于路途较远，制造周期较长的器件，采用“寄售”，部分通用件采取“供应商管理库存（VMI）”，由供应商来为客户管理库存，为客户制定库存策略和补货计划。A公司的库存控制指标层层分解，落实到人，确保库存精细化管理。

3 结果评析

以客户需求为拉动，实施计划和物料按节拍控制和管理的模式，使配套率由原来73%提升到90%以上。通过精益的库存管理方式和拉动的模式，原材料库存、在制品和成品库存降低40%左右，原材料库存周转速度加快一倍，提升了A公司的运营能力。供应链的协同管理，优化了整个价值链流程，提高了资源利用率，对供应商和客户实现双赢。

【参考文献】

【1】徐伟. 面向拉动式生产模式的MES系统研究[D].上海：上海交通大学，2013.