运用“四维时空”系统思维开创工作新局面

撰文_厦航副总经理 黄火灶

运用“四维时空”系统思维开创工作新局面

撰文_厦航副总经理 黄火灶

我们常说“换个角度看世界更精彩”，通过全新的视角看世界，通常能体会不同的风景；我们也知道“多个维度看事物更全面”，通过新的维度思考，也许能够挖掘事物新的内涵，有没有这种换位或多维思考的意识，就是思维方式的范畴。人的思维决定了其思路，而思路又指导其具体行动；人的思维也决定了其想法，没有新的想法就谈不上有什么新行动或什么好结果。因此，对于企业管理人员来说，每天都要面对纷繁复杂的业务和管理难题，他们的思维方式决定了他们解决问题的思路和方法，直接影响他们的判断和决策，最终往往左右团队的业绩与发展，甚至关系企业的繁荣与未来。

本文讲述的“四维时空”系统思维，即以“广度、深度、高度、时间”四个维度为指引的思维方式，是笔者从厦航“精细化”实践的深度挖潜、广度拓展及“大财务”管理的高站位、全过程理念中总结提炼出来的，并且随着近年在厦航内外部广泛的推广与应用，已经逐渐成为一种思维方法和工作指引、一项实用工具和行动指南。有别于其它种目繁多的思维方法，这一系统思维方式自成体系，更加简单、实用，有益于帮助管理人员提高站位、开阔视野、拓展思路，打破可能存在的思维定式，查找业务或管理中存在的问题或不足并找出可改进或发力的方向，再“对症下药”，运用合适的管理工具或业务提升办法落实改进，从而实现持续的管理提升，不断开创工作新局面。

2016年6月，“四维时空”系统思维在南航、厦航对标交流启动会上首次亮相，取得了较好的反响。《南方航空报》专门发表《当财务管理上升为商业模式》一文，大版面介绍厦航精细化、大财务管理和“四维时空”系统思维；厦门市总会计师协会将厦航精细化与大财务管理案例列为厦门市中高级会计师后续教育的课程，多次邀请厦航计财团队给厦门的中级、高级会计师讲课，厦门国资委也特邀厦航为厦门市国企高管及财务管理人员讲课，其核心思想就是“四维时空”系统思维。

在厦航内部，“四维时空”系统思维方法已经逐渐走出财务管理领域，在公司空中服务、采购管理、人力资源管理等管理领域得到了应用。

广而博、专而精两个维度

四维时空

空中乘务部运用“四维时空”思考提升客舱服务，在原有的“广而博”“专而精”的基础上，进一步丰富广度和深度的内容，并补充高度上创新思路和时间上做好全过程管理的思考维度，将对客舱服务的思考从原来“两个维度”拓展到“四个维度”，力求全面提升，重塑服务优势。人力资源部、采购管理部也运用“四维时空”思维来完善招乘工作和提升采购管理。在去年年底的公司战略会上，“四维时空”系统思维也尝试用来破解飞行实力不足、基地码头不好、服务未成品牌等厦航发展中碰到的难题……“四维时空”系统思维在短短一年多的时间里得到了推广、应用和提升。

四维时空

“四维时空”的“广度、深度、高度、时间”四个维度，代表了思考问题的不同角度。下面，结合笔者多年工作和管理中的案例，逐一介绍各个维度的内涵，阐述如何分别运用于业务改进和管理提升。

一、广度

在广度上，要拓展视野，拓宽管理领域，实现管理“零”死角；业务拓展及管理的半径要从内部拓展到外部，再延伸到整个产业或生态圈；运用跨界思维，探讨业务转型，防范可能的业务风险，寻找潜在的增值机会。

案例1：业财融合构建财务管理良好环境和推动全员自主管理

为拓宽财务人员知识面和拓宽管理领域，我们要求财务人员走出去，在了解业务的同时也让业务人员更了解、更理解甚至参与财务管理，实现双向良性互动。通过持续推动公司的业财融合,应用跨界思维来消灭管理死角。

一方面，要求“财务人员懂业务”，让财务人员走出办公室，到一线去，到基层去，寻找业务改进、降本增效的空间，公司的任何经济活动都有财务意义，财务人员只坐在办公室核算永远是被动的，一定要及时把发现的问题反映到生产部门。例如财务人员到配餐车间蹲点实习一个月，了解业务过程，财务经理定期参加配餐部的例会，分析餐食成本管理情况，通过数据分析揭示多余备份餐数，协助配餐部实施精准配备，减少备份餐数，每年可节约成本上千万元。

另一方面，也让“业务部门懂财务”，通过精细核算各项业务投入产出，通过全员全方位的成本文化建设，通过财务人员深入一线面对面交流，带动业务人员了解财务、理解财务、支持财务，掌握各项财经纪律要求，学会从财务管理角度考虑问题，逐步树立效益意识，实现财务管理主体从财务人员延伸至每一位员工，推动每个单位、每名员工自发、主动地控制成本，实现从“要我控制”向“我要控制”的转变，从而最终实现“人人懂财务，人人会算账”的全员自主管理的最佳模式。例如，空乘人员积极响应，在服务时仅是多问一句“您是否需要更换杯子”，全年就可为公司节约成本约49万元，还避免了大量的白色污染；又如有一位空乘提出航班结束时经常发现机上还剩了很多水，这增加了油耗，所以提议科学加注饮用水，这一提议得到地服部的响应和落实，全年为公司节约成本约251万元。

通过财务人员懂业务、业务部门懂财务，我们实现了业务与财务广度上的边界拓展和真正意义上的业财融合，最终实现业务财务一体化，构建适应企业经营发展需要、灵活应对市场环境变化、敏捷响应企业决策需求的财务管理体系。

案例2：大空服的管理视角要从内到外再到服务圈

旅客从购票、值机到候机、再到登机，这些环节旅客的服务感受很大程度上影响了旅客对机上服务的满意度，登机后机上的软硬件及餐食机供品等也极大的影响了机上服务满意度，因此空中乘务部管理的视野不能仅局限于自己舱内的服务，要多关注旅客需求，多创造对客交流平台，从旅客的痛点倒推服务改进方向，主动与内部运行保障部门及外部联检单位等做好协调及沟通工作，做好登机前的各项服务，同时也为乘务员提供更好的工作环境，创造良性的客舱服务生态圈。

例如，不正常航班信息通报，是不正常服务下旅客最关注的内容，在信息告知提升方面，可以从“广度”这个维度找方法，多方面联动协调运行指挥部、航班机长等，有针对性的提升改进；又如，登机阶段行李找不到排放位置及大件行李带上飞机问题，也是航班运行中乘务员经常遇到的棘手问题，要根本解决这些问题，就必须在登机之前进行管控，这就涉及到与地面服务保障部、各驻外站点的协调；再如，“五美客舱”中“美境”,从客舱设施评测项目中，旅客对洗手间不满意占比较大，除了在航班中重点抓洗手间清洁工作的落实外，还可以与客舱服务保障处联动，加快推出祛异味的香氛产品，不断提升旅客满意度；还有一个正面广为传播的例子，就是厦航乘务员为维族妇女在机上接生的案例，针对类似机上应急救护，我们还可以在广度上有所思考，在现有资源有限的情况下，如何借助外部资源，深化与医疗领域专家团队的合作及资源共享，为乘务员提供航班医疗咨询服务，在出现航班紧急医学事件时，第一时间为乘务员提供资源帮助，待服务硬件成熟后，还可通过云端系统建设和移动终端结合模式，提供实时可视化的空地互联医疗专家指导等。类似航班运行过程中碰到的问题，如是服务中个例，可以协调解决，但如是共性的、经常碰到的问题，则需要靠空乘部与有关部门、单位主动协调，并形成规范落实解决，这就是“大空服”的广度拓展。

前面“业财融合”和“大空服的管理视角”这两个案例，都是通过广度上的思考拓宽了管理领域，实现了管理的延伸和价值的创造。在广度上，我们要跳出自己所在的圈子，不断拓宽接触面、转换视角、寻找新机会，另辟蹊径解决问题。在思考某项业务提升时，可以先从业务内入手，然后扩展到关联业务，再进一步铺开到上下游业务，全面考量可能存在的隐患或不足并寻找全新的改进机会；在思考管理提升时，要通盘考虑内部、外部，以及整个生态圈，层层外推，走出自己的一亩三分地，不断扩大管理范畴，应用跨界思维，谋新求变。此外，在业务与管理的广度拓展时，均可从业务链与上下游、内外部与生态圈等多个方面去思考开拓的空间。

二、深度

在深度上，要精益求精、挖掘短板、不断提升，做到精上更精，止于至善；从现象看本质，从面到里再到核，发现人、事物背后的真相和发展规律，实现从分析到改进再到检讨的层层深入；管理工作要不断深化，实现规范到精细再到人文的不断提升，挖掘管理价值。

案例3：餐具持续“瘦身记”

餐具是餐食中不太被关注的成本项，但我们注意到吃中餐及切好的水果，是没必要用到刀的，于是我们将原统一配备的餐具三件套（刀、叉、勺）简化为个别航线配二件套（叉、勺）,去掉了刀当年就省了80万元的成本。我们并不是到此为止，之后又在国内正餐航班上，将餐具“二件套”优化为“叉勺合一”，仅这一改动当年又节约80万元。这一系列餐具“瘦身”持续不断的探索、改进、优化，几年下来累积节约近700万元。

在不同航线、不同时段配备不同的餐具虽然增加了工作复杂性与难度，但精细管理就是要不怕麻烦，要善于分析存在的问题，有针对性的加以改进提升，并且及时监控实施效果，再检讨有无新的优化空间，从而不断实现持续改进，做到止于至善，“没有最好，只有更好”，这既是一种工匠精神，也是厦航“坚毅”“精进”核心价值观的充分体现。当然，厦航的定位是优质航空公司，在控制成本的同时，必须要兼顾旅客的服务感受和公司的品牌影响，因此，针对个别商务航线的客人反映“叉勺合一”带来的服务感受不好，目前已经有部分商务航线又恢复了“两件套”，这也说明了多维思考问题的重要性，也是一种不断检讨、不断根据外部变化调整改进的过程。

案例4：SRP成本管理三级进阶

相互促进 共同提升

我们始终坚持“大项成本靠机制、小项成本靠文化”，推行全员、全过程、全方位的成本控制，并建立了“规范—精细—人文”的SRP成本管理体系。

首先，是立制度、建标准、强内控，夯实了成本管理基础，实现了规范管理，例如，我们建立了“全面预算管理”制度，明确了《财务开支审批权限》，确保每项开支、每批采购、每笔费用都有据可依，都有人盯、有人管；同时，为了让预算审核有据可依、让申请人自我约束，我们还大力推进标准建设，目前配置标准已覆盖82%以上的资产，以家具配置标准为例，现在已全面覆盖办公室、营销场所、生产一线休息区、单身宿舍等所有生产、生活场所，而且还细分具体类别、管理级别等，家具的标准甚至细化到具体品项、规格、材质、参考单价等等。

其次，在规范管理基础上，我们继续提升站位、精益求精、深入挖潜，通过成本精细核算、PDCA循环持续改进，不断挖掘成本管理空间，推动业务模式转型升级，实现了成本精细管理。尤其是我们建立了独具特色的“成本精细核算”管理，通过划小核算单位，核算一个部门、一项业务、甚至一项设备的投入产出效益，让每个单位都清清楚楚地了解自己占用了多少资源、消耗了多少成本，取得了多少回报，做到学会算账、懂得算账、主动算账，并且通过与市场比、与历史比、与同业比，让每个管理者对自己管辖业务的效益负责，寻找创收节支的空间。例如，我们将各基地头等舱休息室的人均服务成本核算出来，发现不少基地自办成本比市场价高，主要原因是因为业务量不足，尚未达到盈亏平衡点，于是积极通过用实习生保障服务降低人工成本、与银行合作增加收入来源等方式提高投入产出效果；湖南等分公司设立时，也自觉运用财务部门提供的投入产出模型进行精细测算，平衡服务与效益之后选择不自己做头等舱休息室。又如，我们通过精细核算公司每一个售票处的投入产出，揭示网络时代售票处销售额下降、高投入低产出的情况，客运营销委立即着手关闭效率低的售票处，大力发展手机客户端及官网销售，财务部门也相应修改驻外营业部、营业场所配置标准。

通过精细管理，我们实现标准更细致、程序更严密、制度更严谨，规范管理也相应得以提升。同时，通过全面深入地开展规范管理和精细管理，特别是推行成本精细核算，培养了大家的算账意识、成本意识、效益意识和投入产出意识，加上刚性的预算管理和绩效考核、柔性的激励机制和广泛的文化引导，推动了全员主动成本管理，逐步形成了全员自主管理的成本文化，从而将成本管理提高到人文管理层次，使成本控制成为员工内在的主动需求，为公司省钱就是为自己省钱，营造出厦航“家的文化”。厦航人具有很强的主人翁意识，上至公司领导，下至普通员工，都把公司当作自己的家，把公司的事当做自家事，员工这种自动自发的行为，又进一步促进了成本规范管理和精细管理的提升，形成了良性的循环，这也是成本管理的最高境界。

从规范化到精细化，是实现企业从优秀到卓越的过程；从精细化再到人文化，从个人讲是修行，从企业讲是蜕变，是管理提升，即管理的不断深入，是“文化自觉”，是道家讲的“无为而治”，是一种管理的最高境界。管理的三个层次，并不是相互替代的，而是同时存在的，并且都很重要。例如，2017年厦航安全论坛就安全制度和安全文化哪个更重要展开了辩论，这个问题并没有标准答案，实际上两者都很重要，并且缺一不可，制度规范每个员工的日常行为，而文化引领每个员工的职业操守，做到“内化于心，外化于行”，这二者是相辅相成的，构成安全管理中的“双引擎”。成本管理的三个层次也是如此，成本管理不是简单的成本控制，也不只是财务人员的事，通过“规范-精细-人文”三个层次全面综合的管理，既有硬性刚性的要求，又有软性柔性的指导，培育和形成了全员自主成本管理的文化，取得较好的成本管理效果。

深度的思维方式，指导我们摒弃固步自封，追求精益求精、止于至善。在业务上，我们要由面及里再到核，努力发现事物发展的规律，由浅入深分析问题，由深回浅解决问题，对于存在的问题有针对性的加以改进，并且及时监控实施效果，再找到新的优化空间，不断挖潜，寻求突破提升；在管理上，我们要实现从规范、精细再到人文的管理进阶，层层深入、持续精进，不断挖掘管理的价值，建立完整的管理体系，打造良性循环。

三、高度

在高度上，要提高站位与认识，以上帝之眼审视现有工作和管理，将工作从操作层面提高到战术层面，再提升到战略层面，将管理从管事提高到管人，再提升到管心。

案例5：预算审批提升到业务模式审视

我们一直强调财务人员应当“跳出财务看财务”，要从单纯的财务管理提升到全面的公司经营管理高度，跳出传统“钱和账”的狭窄空间，从更宏观、更系统、更综合的“上帝之眼”的高度为公司发展问诊把脉，从日常的预算和业务开支审批提升到业务模式评估，再提升到公司战略层面、商业模式甚至顶层设计的思考。只有这样，财务人员才能在业务发生之前，就明确是否有必要发生这笔费用，如有必要，则思考有没有更好的商业模式，而不是局限于一笔一笔费用的“死抠”，从而达到“知其然而知其所以然”的目的。例如我们从单身宿舍基建预算的审批提升到住勤模式的思考，推动分公司调整排班和住勤模式，提高投资效益；我们从大巴车辆的预算审批提升到职工班车业务保障模式的思考，推动公司行政班车外包，并进一步推动公司明确后勤保障业务外包，在辅业酒店板块打造高端物业及后勤管理板块的战略思路。

案例6：成本管理的三个层面

成本管理是一门花钱的艺术。如何将每一分钱花得恰到好处，将企业的每一种资源用到最需要它的地方，实现最大效用，是成本管理所要解决的核心问题。除了前面提到成本管理从管理的角度在深度上要实现“规范—精细—人文”三级进阶外，成本管理从具体业务的管控上，也要在高度上从战略、战术和操作三个层面进行把握。战略层面，也就是要决定做什么、不做什么，方向明确了，资源投放才有依据；战术层面，就是要决定在既定的业务方向下如何将有限资源投在价值链的关键环节，以最小投入发挥最大的产出；操作层面，就是日常成本管理的审核、把关、核算与监督等。

以飞机引进为例，战略层面需要根据公司战略定位、市场定位确定飞机选型、座舱座位布局、发动机选型等。比如采用相对简单的机队就可以从前端有效降低大项成本，实现“战略低成本”；又如我们根据公司战略定位、市场定位和国际化发展，明确引进宽体机的需求，在选择宽体机时，又需明确是选择A330、A350还是选B787？确定选B787以后是选-8机型还是-9机型？选择三舱布局还是两舱布局？这些问题影响深远，都是战略层面需要考虑的。战术层面需要考虑融资方式、备发共享、航材储备等，这些会影响未来几年、甚至十几年的成本支出，即通过优化业务模式实现“战术低成本”。最后从操作层面，需要在运力调配、航班衔接、飞行节油、机务维修、航材送修、甚至人力安排（如飞行、乘务改装及人员搭配等）等方面深入挖潜，做好成本管控，实现“运行低成本”。

对于管理人员，每天要处理很多日常业务，大多关注的或协调处理的是操作层面的问题，但在管好操作层面事务的同时，管理人员一定要跳出自己所处的位置，提高站位，以更宏观的视角来审视问题，花更多的时间和精力来关注思考战略层面、战术层面的事情，做到全方位把控。战略、战术层面是龙头，是解决方向性和根本性的问题，把握好大方向，后续操作管理才能事半功倍、一顺百顺，不会像消防队一样，每天疲于奔命，到处救火。

对于管理工作，我们在高度维度上，还要从管事提升到管人再提升到管心。例如我们的安全管理，强调比较多的是规章制度及作风建设等管事、管人的工作，更重要的是要从管事提升到管人再到管心，让广大员工把对安全的认识提高到不仅关乎企业生存发展，而且关系自身家庭幸福的高度上，从而内化于心、外化于行，让遵章守纪成为自觉行动，这样才能打造良好的安全文化，自动自发地消除隐患。也就是说，我们的管理人员除了通过立规范、建标准、理流程，管好日常事务外，我们还要通过绩效管理和有效激励机制，管好人带好队伍，打造高效团队。但我们也注意到，有时候钱并不能解决所有问题，如光用钱来激励有时还会走入死胡同，特别是经营困难时。因此管理的最高境界是要用企业愿景、使命催人奋进，用文化的力量凝聚人心。我们要将工作做到每个人的心坎上，要做好深入细致的政治思想工作，多做一些舒心理气的感情沟通工作，不断激发员工的积极性；同时要以身作则、率先垂范，通过文化建设、价值观来激发团队，才能使得队伍心往一处想、劲往一处使，拧成一股绳，打造主动作为、富有激情的团队。管理人员的级别越高，就越要在管人和管心上下功夫，不断提升领导力，逐步打造有感召力的气场。

四、时间

在时间上，要与时俱进，闭环管理，兼顾短、中、长期利益，实现事前、事中、事后全过程管理，用PDCA闭环管理办法，全面提升管理水平，做到有头有尾，持续精进。

案例7：财务“六项职能”全程管控

在公司经营管理中，各部门往往有着不同的出发点，对计财部而言，“大财务”要求财务人员当好“大管家”，了解生产全过程，持续深入业务部门一线，打破各部门的壁垒，传播效益意识，驱动持续改进和创新，广泛参与到公司决策优化、机制创新和评价改进等综合工作中，并全程跟进。为此，我们要求财务人员在传统事后核算与监督会计职能的基础上，充分发挥事前引导与预警、事中控制与服务的全新财务职能，围绕公司战略推进和效益提升，实施全员、全过程、全方位的主动式财务管理。

引导方面，要求通过对财务数据的深入分析，对生产经营过程的深度参与，对企业经营决策提出有指导性的意见和建议，例如近年我们开展的成本精细核算，通过对售票处、头等舱休息室、地服自理、班车、食堂等逐项精细核算投入产出，引导业务部门学会算账、懂得算账、主动算账，牢固树立效益意识。

预警方面，要求财务管理不应该只满足于事后核算和报告，而应该在经营过程中为企业“体检把脉”，及时发现异常并及时纠偏。例如：每年我们都会为各部门逐一编制并发送“绩效体检报告”“成本和资产管理报告”，提示需要重点改进的业务短板和成本、资产管理问题，推动部门业务改进和优化。

控制方面，要求建立完善的财务管控体系，有效控制企业经营成本和经营风险，例如，我们通过全面预算管理控制成本，通过合同管理防范合同风险，我们建立了“营销询证流程”和“成本询证流程”，及时提示问题、发布预警。

服务方面，要求财务人员的工作作风从机关型向服务型转变，例如，我们开设网上“计财服务大厅”，建立客户经理制，与生产部门密切协作、有效互动，共同提高企业效益。所有这些工作，已超出传统会计的职能，都是围绕公司战略推进和效益提升来开展，并全程跟进。

案例8：客舱服务航前、航中、航后全面提升

对于客舱服务，我们要从航前、航中、航后做到全流程、全方位的精细服务，乘务长要善用PDCA闭环管理办法全面提升服务质量，做到有头有尾、持续精进。

在预先准备阶段，要做好准备与动员，也要有预案和预判。在直接准备阶段，要做好航班的布署与预热，并强调重点关注项目，同时要把乘务组的士气调动起来。

在飞行实施阶段，要做好航班的服务和管控，航延时注意通报信息与安抚旅客，及时消除隐患，比如今年6月22日MF868厦门至天津的航班延误了3个小时，尽管旅客一直在客舱内等待，但旅客的情绪比较稳定，没有什么过激行为，对公司的安排也都比较理解和配合，得益于乘务组的良好表现：第一是及时广播，实事求是，让旅客了解真实的延误原因；第二是详细解释延误原因，让旅客知道主要是天气原因造成延误，同时特别提到其他公司多个航班已取消，让旅客感觉我们还没取消、还在努力，心理好受多了；第三是与旅客共享延误信息，乘务组每隔半小时广播一次，并多次鞠躬表示歉意，态度诚恳很容易取得旅客谅解；第四乘务长不只是在起飞前喊一声“加油”调动士气，而是在航中服务间隙还专门召集组员开会，做到了事中有管理，强调了服务注意事项，并表示如遇到有旅客情绪激动或提出弃程等要求，不用担心，可以尽快找乘务长一对一沟通，让组员感受到心理支持和精神鼓舞，感觉有人托底，有信心可以放心去干。

航班飞完并不意味着管理就结束了，做好航班的点评、总结和提升，表扬优秀，提示不足，可促使整个团队一起进步成长。就比如客人用餐感觉如何，厨师长如果不来向顾客了解并回去跟厨师做点评，就不会了解当晚排菜膳食搭配是否合理、做菜口味咸淡是否合适，下次菜品质量肯定还是象以前那样，不会改进提升。因此，工作收尾、点评、小结对提升工作很重要。

财务“六项职能”及客舱服务全程管控的案例，均说明了时间维度的重要性。在时间维度上，从业务角度，我们要做好事前、事中、事后各环节的全流程的梳理和管理提升，事前做好评估和预判，事中关注过程与纠偏，事后要有评价和反馈；同时要善于运用PDCA闭环管理，尤其是重视检查和反馈，促进业务进入螺旋上升的良性循环；从管理角度，我们要实现短期、中期、长期的统筹考量，要兼顾短期利益和长远打算，要把握变化趋势，用发展的眼光看待问题，从而实现可持续的管理提升。

深耕细作（深度）

“四维时空”中四个维度的关系可以用上图来直观的表述，就好比一棵大树，深度上要精耕细作，深扎树根才能枝繁叶茂、根基牢靠，有一技或者多技之长，才有拓展的基础和资本；高度上要提高站位，站在高处才能高屋建瓴，把握发展格局；广度上有登高望远做保证、有精耕细作做基础，就要开疆扩土，不能总是习惯于自己的一亩三分地，要不断拓展工作领域，开发新的增值业务，培育公司发展的增长点；时间上既要深谋远虑、提前筹谋，又要顺势而为、把握机遇，在最合适的时机做最合适的事，要事先想好、看好、准备好，才能事半功倍，同时，也要有始有终、闭环管理、持续改进，事业才能兴旺发达，做成百年老店。

“四维时空”系统思维虽然起源于财务管理创新，但早已跳出财务管理范畴，并且已经从操作层面上升到技术甚至是思维方法的层面。“四维时空”系统思维方式简单、直观、实用，大到一个组织、一个部门、一家企业、一个集团，小到一个项目、一名员工、一个班组、一个岗位，都可以用它来分析薄弱环节，思考提升空间。本文引用的都是厦航业务和管理中的相关案例，其实除了在工作方面作为管理提升的工具，“四维时空”系统思维也可以融入个人生活中，影响为人处世的方方面面，还可以作为思考个人发展及人生规划的思维方式

例如，7月20日授课后，我看到一则报道，讲的是一位海归美女弃高薪回乡当茶农的创业故事，阅后我在微信朋友圈用“四维时空”系统思维做了点评：这位女创业者在传统制茶的基础上开发出融合各种花草的复合茶，就生动地阐释了如何在广度上实现拓展；但如果能再考虑各个地域人群以及各个季节来开发茶叶的品种，从粗（初）茶、精制茶、提纯饮品以及更高端的产品来进一步开发，就实现了深度的挖掘；如果再进一步挖掘茶文化内涵，将饮茶提升到人文、艺术的高度，那么就实现了高度的提升；如果能够考虑长、中、短期的发展，或者实现种茶、做茶、卖茶、品茶的全过程优化，包括监管、展示，或全产业链的发展，或者注意收集顾客的反馈，运用PDCA闭环管理持续改进，事业应该会越做越大。

思维是最高的智慧，是思想方法也是理论光芒。小到个人、团队，大到企业、国家，无思维不以成就大业，无思想不以成就伟业！要赢得胜利、要取得成功、要干一番事业、要能成就基业长青，我们就必须以更高的站位、更深邃的洞察、更宽广的视野、更长远的眼光思考未来的发展，并在理论上不断拓展新视野、做出新概括，在实践上解决新问题，不断开拓工作新局面。

（本文根据2017年7月20日厦航管理人才梯队授课改编）