浅析建筑企业实施采购招议标管理的优越性及实施对策

韩露晶

【摘 要】采购招议标管理是降低企业采购成本、提高经济效益的有效途径，既可规范采购行为、使采购业务的全部过程公开、透明化，亦可利用投标人之间的竞角逐，找到最利于企业的采购价格。本文旨在剖析建筑企业实施采购招议标管理的优越性及实施对策，实现从细节上无缝对接，最大程度地将招议标管理制度的作用发挥到最大。

【关键词】采购；招议标；优越性；实施对策

一、引言

目前，由于国内市场竞争的日新月异、知识更新的瞬息万变，建筑企业的盈利空间越来越小，若想提高利润，就必须降低运营成本。建筑企业在资产处置、工程分包、船舶修理、物资采购方面，实施招议标管理制度，是其从源头及过程进行成本控制的有效机制，与工程造价、施工进度、施工质量、安全管理息息相关，直接影响了建筑企业成本的高低及其可持续发展。

二、实施采购招议标管理的优越性

1.消除采购中不健康的现象，改善建筑企业内部风气

实施招议标采购管理前，建筑企业内部存在许多不健康的采购现象，主要表现在以下几方面：第一，经常发生零星采购的需求部门，平时习惯了“随用随买”，没有长远计划，突如其来的约束，打破了其懒散的工作模式，觉得招议标管理程序繁杂、耗费时间长，是徒增工作量的无意义行为；第二，多数采购需求部门都有稳定合作的供应商提供物资设备或服务，招议标管理迫使其改变原先以供应商的亲疏关系为导向，一切从企业利益出发，因此多少会产生一些抵触情绪。企业实行招议标管理可以消除不良采购行为、激发职员的主人公意识，引导职员形成以企业利益为主导的价值观，从而使对采购的监督意识无形中从主办部门转移到每位职员身上。

2.提高职员处理业务的计划性和预见性，减少或杜绝事后合同

事后合同在建筑企业中屡见不鲜，容易产生合同纠纷，影响建筑企业的声誉。除抢险、救急等突发事件容易造成事后合同外，多数事后合同是由于企业管理懒散、粗放无序造成的。事后合同是在双方权利和义务已经履行完毕后订立的，此时合同条款的订立不够详细，没有进行公开透明的招议标过程，不能有效的控制项目成本。实施招议标管理可促使职员快速掌握招议标管理制度、合同管理制度的流程，提高其处理业务的计划性与预见性，以减少甚至杜绝事后合同的产生。

3.引导建筑企业既重视审核采购需求计划，也重视隐性资产流失

为控制成本，建筑企业通常非常重视资产由货币资金转变为存货的流失，因此其对需求部门报送的采购计划的审核较为慎重，比如对采购范围、价格、质量的控制严格把关，但却容易忽视隐形资产的流失。比如，有的建筑企业购进的备件因施工工艺的改进而不适用，就搁置在仓库内不予处理，有的建筑企业购进的大额装备因种种原因闲置，虽然账面价值未少，但实际使用价值却因年久搁置或日晒雨淋而在不断的流失。实施采购招议标管理后，职能部门在周而复始的审核采购计划时，会逐渐关注到隐性资产的流失，因而会衡量采购与存货管理之间内在关联，降低隐性资产的损失。

4.促使建筑企业改变单一的招标方式与中标办法，关注长期效益

目前建筑企业常选用的招标方式是邀请招标，采用低价中标法。而邀请招标的方式容易引起被邀请的投标人串标哄抬标价，低价中标法则过于关注短期效益及单笔采购的价格，对采购的综合成本考虑不足，这在备件的采购中尤为突出。对于不在总部办公的使用部门而言，参加开标会的是其主管部门，确定中标单位时并没有征求使用部门的意见，以致每次采购中标的厂家不同，造成原本是配套关系的零星配件与新购大型备件之间出现断节，备件之间并非全部通用，已存零星配件无法与新购大型备件相匹配，因此不得不重新购买新的零星配件。这不但提高了采购的综合成本，还造成供应商频繁的更换。这种关注短期效益的采购方式，无意中与供应商形成了一种零博弈的谈判方式，无法分享供应商运营整合中的利益。在招议标管理的实施过程中，这些问题将会逐渐浮出水面，迫使建筑企业逐步完善其招标方式与中标办法，更加关注企业的长期效益。

三、发挥采购招议标管理优越性的实施对策

1.深入贯宣，改变员工不愿招议标的思想，形成“全员监督”的局面

招议标采购程序降低了建筑企业的运营成本，打破了旧有采购模式下形成的利益格局，势必存在一些落实障碍，实施时应做好如下工作：第一，加强对招议标采购程序的贯宣与讲解，尽量最大范围的将其公开化，可把采购程序制作成音频或视频课件，放在企业办公软件的公告栏内，让每位员工自行下载查阅学习，让员工熟悉制度、认知制度。第二，从招议标采购的目的、原则入手，进行深入贯宣，明确招议标采购是企业创新管理、提高经济效益的途径。提高员工对招议标采购的认识，消除其对招议标采购的抵制情绪。第三，建立积极健康的企业文化，关爱员工、尊重员工，让员工对企业有一种强烈的归属感、认同感，员工就不会认为对采购的监督是领导的事，容易形成“全员监督”的局面。

2.夯实管理基础，建立完善的招议标及合同管理办法，杜绝事后合同

完善制度建设，进一步建立、健全各项规章制度。第一，制定《招议标管理办法》，对项目招标条件、标前管理、招议标程序、标后管理、招议标纪律、特殊情况不宜招议标项目的管理等方面做出具体规定，规范招标行为；制定《合同管理办法》，对合同管理部门、承办部门、合同的订立和审批、合同的履行及变更、解除、合同的争议处理等方面做出具体规定，权责分明。第二，夯实管理基础，提高建筑企业的管理水平，各部门应根据工作进度有计划的进行采购招议标，尽量避免和减少过于紧张的采购招议标行为。第三，在管理过程中，有些抢险、应急类时间，由于时间紧迫，一般较难实施全套的采购招议标流程，为避免因死板的固守制度而造成更大的损失，此时可采取不宜招议标模式。

3.严审采购需求計划的同时，加强存货管理，及时处理呆滞物资设备，降低损失

对于因采购计划与实际采购相左而购进的物资设备，或是因技术进步而被淘汰的、工程现场遗留物资等种种原因造成的呆滞物资设备，应及时出售或调往有需要的部门使用，使其在运动中增加价值，而不是在呆滞中不断贬值，降低损失，有效避免隐形资产的流失。

4.建立评标专家库，并定期维护

让各相关部门从部内推荐2至3名人员，经审核合格后入库，建立评标专家库，入库的专家应具备一定的专业技能知识。定期或不定期的组织库内专家参加内、外部自我提升培训，并及时维护专家库。组建评标委员会时，要确保使用部门是其中一员。评标时，评标委员会组长不讲带有主观色彩的诱导性建议，尽量客观的阐述相关情况，定标时，要多考虑使用部门的意见，不但做到公平公正，还做到货符所需。

5.建立价格信息库，科学评标、定标；建立合格供应商库，对供应商实行动态管理

建立价格信息库，避免不合理低价中标，提高供应商履约能力。第一，以国家价格主管部门公布的指导价为基础，结合企业自身及同行企业的实际采购价格，成立适用于本企业的价格信息库，及时对库内价格进行更新、调整，实行动态管理。第二，认真组织市场调研，采用各种方式多方询价，把握市场行情，确定市场现价。第三，对市场现价进行地区差价调整，确定标底价，结合标底价科学的评标、定标。

建立合格供应商库，对供应商资格实行年审制度，定期或不定期的对供应商的履约能力、运营状况进行评价打分，并分成不同等级，建立供应商黑名单库。企业可以根据供应商的等级，进行不同的供货安排，避免与供应商形成竞争状态，与供应商的运营整合，可让企业实现技术、成本、质量、速度等方面总体价值最大化，实现双赢。

综上所述，建筑企业实施采购招议标管理改变了以往单一部门简单比价，由个别人决定供应商的操作模式，不但为企业降低了成本，还有效防止了供应商重构建人情关系网、轻货物质量的行为。企业从此迈入“制度管人”的良好运行轨道，公正、公平的原则增强了企业采购各环节的廉政建设，企业的管理人员、采购人员的素质均得到提高。