“既有鸣，鸣必惊人”

2018-01-02

科学中国人 2017年19期

本刊记者刘佳

“既有鸣，鸣必惊人”

本刊记者刘佳

三十载风云，医改路上的先锋；他勇于打破陈规，开医疗界多项创举。温州医科大学附属第一医院院长。2002年创立浙江省第一家医学司法鉴定中心——温州医科大学司法鉴定中心并兼任主任至今，同时担任国家教育部法医学教学指导委员会委员以及多项社会职务。

2012年荣膺2011～2012年度最具领导力中国医院院长“卓越贡献奖”；2013年荣获“改革创新人物”奖；2014年荣获“中国医院优秀院长”“中国健康服务业十大风云人物”；在中欧国际工商学院发起的首届“奇璞奖”评选中，荣获医院服务创新类唯一一个奇璞奖；2015年获移动医疗产业最具领导力先锋人物，中国医院协会医院科技创新奖二等奖、亚洲医院协会医院管理金奖；2016年获《科学中国人》年度人物，并获中国医院协会颁发的医院突出贡献奖。2016年5月1日受邀参加CCTV-2对话节目。

《韩非子》有言：“虽无飞，飞必冲天；虽无鸣，鸣必惊人。”《史记》有载：“此鸟不飞则已，一飞冲天；不鸣则已，一鸣惊人。”

30岁当科主任，38岁当副院长，不满40岁任院长，陈肖鸣的光鲜履历让人望尘莫及。“要为病人解决难题，有所作为”，这是他20多年来从事医疗工作从未动摇的理念。从科主任到副院长，再到院长，他一直在一线实践并思考公立医院改革和医院管理。他带领团队建成了国内建筑单体最大的医院，并顺利投入使用；他致力于“以人为本”的信息化条件下的流程再造，大胆消灭了传统的收费挂号流程，实现了国内医院“零排队”，在世界引起极大反响。国外有评价说：“温医一院的创新医疗服务模式，是中国的，也是世界的。”

勇担重任，建成国内建筑单体最大医院

2010年，时任温州医科大学党委副书记的陈肖鸣兼任温州医科大学附属第一医院（简称温医一院）院长。而他刚一上任，就面临着一个大问题，就是如何改善老院区人满为患的问题。

温医一院创建于1919年，是浙南闽东北地区最有影响力同时也是接待患者人数最多的大医院。由于老院不堪长期超负荷运转，2002年规划投资23亿元，2007年初开工，占地500余亩的新院开建，工程计划2009年底竣工。但这一计划并没有如期实现，因种种问题和历史缘故，一再拖延。

而陈肖鸣走马上任后第一件要做的事，就是如何破除瓶颈、加快新院建设。通过充分调研，陈肖鸣大胆决定，改组新院指挥部，引入国有建设集团援建，同时向市委、政府和温州医科大学党委申请由市委副书记、分管副市长担任领导小组组长和副组长，市住建委、纪委、发改委、审计局等政府部门领导担任推进领导小组成员或直接任职指挥部关键岗位和紧急支援，形成政府、技术、医院三方合力，最终成功解决了工程建设困难问题和遗留问题。

建设过程中，每周陈肖鸣都会深入施工现场进行督查指导，及时处理各种问题、难题。在开业运行前6个月，他没有一天正常休息，同同事、工人们日夜苦战，最终新院圆满竣工。

恢宏大气、气势磅礴的温州医科大学附属第一医院新院，从此成为了温州市标志性医疗建筑，是目前国内最大的单体医疗建筑，床位3300张，日门诊量预设2万人次。而这座巨型建筑，处处都体现了陈肖鸣“以疾病为主线、以病人为中心”的以人为本的建筑设计新理念。陈肖鸣说：“我们要打造安全、便捷的就诊服务新流程。”

新院顺利开诊后，由于地理位置与市中心较远，为方便患者到达医院，陈肖鸣和领导班子决定，拿出医院自己的土地，建立了公交始发站、城际汽车站。院内还辟出无障碍通道，让患者开车可直达就诊大楼。对于急救患者，该院的直升机停机坪可以派上用场。医院还组建了一支6000余人的志愿者队伍，培训上岗，为病人提供无微不至的服务。

事无巨细，一草一木总关情。在陈肖鸣的带领下，百年老院、历久弥新。新院的建成，虽经历了坎坷风雨和难以想象的困难，但陈肖鸣作为领导者勇担重任，最终成就了这一壮举，从此温州市多了一道亮丽风景和一张耀眼名片。

实现“零排队”，流程再造成为行业标杆

2009年，国家启动新一轮医改。“当时的温医一院拥挤不堪，上下楼梯的人甚至须高举着手才能穿行，加床、加号还是难以满足需求。”如何确实有效解决挂号难、候诊时间长的问题，让老百姓看病便捷、顺畅、有尊严？这是陈肖鸣的心头大事。

作为管理者，敏锐的眼光和前瞻性必不可少，陈肖鸣早就感知到了信息化浪潮的到来。如何运用好信息技术和互联网思维，这是医院管理者共同面临的重大课题。于是，陈肖鸣和团队努力探索信息化条件下的流程再造和医疗服务模式的创新，主动求变、自我颠覆，努力寻找传统公立医院应对时代挑战的道路。

在没有任何成功经验可以借鉴的前提下,陈肖鸣决定以患者为中心进行信息化的流程再造，大胆“消灭”传统挂号、收费流程，实现了年门诊量高达400多万人次的大医院门诊“零排队”，大大改善了患者的就医体验。短短几年，信息化改造服务流程成为了行业标杆，吸引了国内外1500多家单位、6800多位专业人士专程前往参观学习，并被中央电视台、上海东方电视台、人民网等国内外媒体关注和报道；并先后摘得由中欧国际工商学院发起的首届“奇璞奖”医院服务创新奖等荣誉，成为中国大陆第二家获亚洲医院管理“金奖”的医院。

在人人抱怨公立大医院“看病难”“看病烦”的今天，而温医一院却实现了“零排队”，陈肖鸣作为院长究竟是如何做到的？

“我最初对医院的信息化的要求，是源于对病人就医难的思考。作为院长，必须要解决这个问题，不然的话就是无所作为。”陈肖鸣的表达铿锵有力，“信息化条件下的流程再造，不是旧的流程信息化。”

底层模块包括检测模块和控制模块，其中检测模块包括温湿度光照检测模块，CO2检测模块，土壤温湿度检测模块。

信息化不是现有流程的“电脑化”。信息化条件下的流程改造，其实质是借助信息技术，实现资源的有效整合和配置，进而提高效率又满足个性化需求。陈肖鸣决定用“实名制就诊、预约诊疗、预存结算”等系统组成新的服务模式。

首先，用实名制就医模式实现了患者的身份信息和医疗档案建立起自动对应关系，患者在该院的所有医疗记录都自动归档到同一个账户下，实际上构建了患者的健康档案，方便医生跟踪管理。

其次，用门诊分时段全预约模式颠覆传统窗口排队取号的挂号模式，根据大部分患者的习惯，借力使力，引入“114”和“12580”公共电话平台，主推一周7天24小时电话预约，同时推出现场、网络等预约方式，又有微信、手机APP、支付宝、“趣医院”平台等新生事物的融合，充分满足了不同层次不同人群的需求。目前，患者已经实现100%预约就医，其中2014年至少提前半天进行预约的预约率已达到84.14%，居全国首位，远超国家卫计委要求的“至2017年底，三级医院预约诊疗率大于等于50%的目标”。

预约成功之后，最后就是重要的结算流程。在这关键一环中，陈肖鸣大胆打破常规，将传统病房的支付方式运用到门诊结算中，这在国内外是首例创举。以现金预存，银联卡、电话与手机银行、整个地区的建设银行柜台、支付宝转账预存等多种预存模式，与诊间结算、自助机结算等多种结算方式，再无排队收费环节，而且无论何种结算方式，都可以实现与医保实时结算。

“我院70%以上的患者是老年人，他们有些人甚至连短信都不会发，基于对病人的深刻理解，我们主推电话预约。但同时又采取微信、手机APP、网络、支付宝等多种方式作为补充。”陈肖鸣表示。

在住院收费环节，陈肖鸣还在全国独创出入院护士站结算模式，医生下达医嘱后，患者及家属只需直接到护士站刷卡办理出入院手续。这大大缩短了患者等待时间，特别是晚上急诊的患者，以往家属得跑到急诊收费处排队缴费，再到病区办理入院手续。

突破陈规，创管理新模式

“不以成规为戒，不被旧律所缚”，这是对陈肖鸣创新内部管理的生动诠释。“要不断冲破旧思想的禁锢和制度上的篱笆，打破部门的界限。”在陈肖鸣看来，信息化建设要解放思想，破除陈旧观念的束缚，打开视野，形成适应融合发展的新观念才行。

“医生诊间结算、病区护士站结算，这些举措刚推出时，很多人反对。”陈肖鸣坦言。因为从传统观念上看，医生、护士都不是财务人员。而实际上，在互联网时代，支付宝、微信等工具都能实现结算，而且是由使用者自己本身结算，而非财务人员。而要实现这些突破，就要有破除陈规的胆识，陈肖鸣做到了。

作为领导者，在人事制度上，陈肖鸣积极探索内部机制改革，如率先从台湾引进先进的哈佛大学RBRVS医疗绩效考核系统，进一步合理激励机制，激发员工的积极性；以项目管理的方式推进行政职能科室运营创新，实行科主任年度目标考核，为医院经营管理提供资料、数据和决策建议；试行专科经理制度，建立临床科室质量管理精细化分析和考核体系。

陈肖鸣还推出了临床科室分组负责制和主诊医生负责制，进行全面质量管理和全程质量控制。特别是由陈肖鸣首创的全院死亡病例大讨论，受到医务人员的热捧，每次讨论都座无虚席。

“机制是根本，是关键”。陈肖鸣坚持用机制创新来实现“科教兴院、人才强院”的总体战略，通过不断加大科研投入，重建中心实验室，引入外聘专家，推出“青年英才”“博士启动经费”“科研孵化项目”等配套激励机制来改善科研环境，培养科技人才，鼓励临床与科研相结合，以科研带动临床水平不断攀登新高峰，使医院的科研创新水平得到了较大的提高。

在任温医副院长时，分管教学工作之初，陈肖鸣还审时度视地推进教学改革。他抓住本世纪初高校大扩招的机遇，将药学、护理、检验、口腔、信息、人文管理等专业扩充成为二级学院，改原本基础学院与医学院的二元结构为多科性医学院校，为专业发展提供了广阔空间和发展动力。在全省推进住院医师规范化的大环境下，陈肖鸣还专门在温医一院设立了毕业后教育处并与研究生处合署，为住院医师规范化培训基地树立了品牌。2006年，陈肖鸣又在温医推出了医学专业的留学生教育，目前毕业生在40多个国家就业当医师，温医的留学生教育已经成为浙江省高等教育又一个品牌。

以人为本，实现全程全面关怀

“要以人为本，从病人的能力出发，不能站在医院的角度，要站在病人的角度去提供服务。”在陈肖鸣观念中，患者就是医院的用户，特别是在“互联网+”时代，医院要借助信息化实现从一次性的看病变成对患者长期的健康管理，对患者进行全程全面的关怀。

以人为本，回归管理的本质。在陈肖鸣看来，这意味着在信息化建设过程中，应时刻以“人”为中心，“信息化是工具而不是目的，目的是尊重人、满足人的需求。”对于医院信息化建设，陈肖鸣表示“要理解患者的需求，减少他们在挂号、缴费等非医疗事务方面的烦恼和奔波，借助信息优化服务流程，让患者的时间花在看病问诊上，同时也要方便医护人员工作，减少失误和难题。”

“要以需求为导向，让使用者参与进来。”陈肖鸣说：“信息化不是信息处一个部门或者信息人员的事情，在我们医院，我们要求每一个部门推荐有管理思想和有进取心的人去配合信息处做自己的流程，这样的软件就很接地气。”于是，该院在全国首推手机门诊系统，融入“家庭医生”的概念，医生可随时随地为患者开诊断、预约辅助检查，患者还可以在手机上查看检查检验结果；同时开设了“移动秘书台”。

2014年，陈肖鸣在全国首创推出院外关怀系统，患者可以通过微信、支付宝、网页实现医患主动沟通、健康咨询、健康评估、医疗咨询、移动健康服务等。有人说陈肖鸣像一个“铁人”，但这个“铁人”又有温度。不管是在手术台上争分夺秒，还是在医院的管理上奔波，他总是不知疲倦。对病人，对员工，他做到了“细微之处见真情”。“只有把病人放在心中，把员工放在心上，医院自身才会有更强的战斗力和更持久的发展。”作为院长和管理者，这是陈肖鸣始终不变的“治院观”。