造船生产设计计划管理的现状及改进模式

2017-12-30覃微为

江苏船舶 2017年1期

关键词：供图造船图纸

覃微为

(中船澄西船舶修造有限公司,江苏江阴 214433)

造船生产设计计划管理的现状及改进模式

覃微为

(中船澄西船舶修造有限公司,江苏江阴 214433)

主要介绍了目前造船生产设计计划管理模式的特点，并分析了当前计划管理模式和设计计划编制方法以及过程控制方式的不足，对后期如何运用信息化手段、借助设计工时管理来进一步强化生产设计计划管理提出了设想。

造船；生产设计；计划管理；设计工时管理；企业管理

0 引言

生产设计在日本被采用，至今已经开展了相当长时间，也形成了相对完善的模式。我国造船行业于1978年从日本引入“生产设计”的概念，在几十年间从无到有，不断充实与完善，到今天已成为造船生产独有的一种设计阶段，并被证实是提高造船质量、缩短建造周期和降低造船成本的重要手段。

生产设计是在详细设计的基础上具体解决怎样造船和如何组织造船的问题，它将设计、工艺和管理三者有机结合在一起，是指导生产过程的重要环节之一。生产设计图纸以及工艺的下发是生产开工的必须条件之一，所以加强生产设计的计划管理不但是设计部门本身的需要，也是船舶企业建造任务能否按计划组织生产的前提和保障，因而生产设计的计划管理工作必须受到重视。

1 现行生产设计计划管理模式

设计部门对生产设计计划管理进行系统探索并逐步有效运行的时间并不长，目前主要采取控制设计进程大节点的计划模式。该计划管理模式逐步构建了以公司建造线表为导向、船舶建造综合计划为核心、以实现生产设计大节点计划为主线的计划管理体系，采用根据后道需求倒排前道计划的拉动式计划体系。

企业每年4季度会编制出第2年年度建造线表计划，以年度建造线表的开工、上船台、下水、试航、交船等大节点编制各个项目的设备、原材料等物资纳期，并根据纳期要求安排主要物资的采购计划，通过不同物资的采购周期确定设备订货规格书以及原材料订货清单的下发日期，最后在项目建造前一个月依据设计供图目录排定每份图纸的供图日期，通过以上一系列的生产技术准备使项目大节点得以按计划实现。设计部门的生产设计计划就是根据生产管理部门的建造线表进行策划和编制的，以确保供图计划按期实现为最终目标。

1.1 编制生产设计大节点计划

按照造船分段的开工顺序以及详细设计送退审计划，首制船在项目开工前5个月左右开始正式启动生产设计。项目建造的开工日期以及首批钢材订货单的下发日期是生产大节点计划编制的主要依据。对于首制船舶，因为前期制约因素较多，钢材采购的周期一般为2个月，也就是说在项目开工前2个月，设计部门必须下发第1批的钢材订货清单；同时为了保证钢材利用率以及订货准确率，要求通过预套料(具备条件的项目甚至会进行正式套料)确定订货板材规格和数量，即在开工前2.5个月内货舱区域的结构建模需要全部结束，由此也基本可以确定结构图纸的送退审计划。其他管舾、铁舾设计计划节点也主要依据相关图纸下发的前1个月需要下发材料订货清单的原则进行编制。但是舾装、轮机、电气等专业因受制约因素较多，如设备资料不能按期提供、船东意见的滞后等都会对图纸的送退审计划造成一定的影响，退审计划后期变动较大，对生产设计计划的执行影响也较大。生产设计大节点计划由结构建模和设备舾装建模2条主线组成。

1.2 生产设计大节点计划的过程管理

生产设计的过程管理主要抓住各区域的模型评审时间节点。设计部门推行模型评审的最初目的是为了减少图纸下发后的现场修改。船舶生产设计除船体结构外的其他专业的生产设计带有一定程度的主观性，进行模型评审可以让船东预先将个性化的要求在模型中修改到位，减少后期图纸的修改，同时也是专业间模型干涉检查、布置协调的一个途径。而在项目的计划管理中，模型评审也是检查生产设计进度是否满足计划要求的有效手段之一。生产设计采用SPD软件实行全船建模，除铁舾受软件制约无法直接将模型转化为下发图纸外，其余专业生产设计图纸具备下发条件的前提是建模必须全部结束。设计部门对模型检查根据首制船的开工顺序，一般分为货舱及艏部区域、机舱及艉部和烟囱区域、上建区域等3个阶段，各个区域的模型评审间隔一般在1个月左右。在项目开工时间确定后，基本可以确定模型评审的具体时间，根据模型评审时间，各设计科室再制定出内部小日程计划。以船体建模为例，由项目主管以分段为单位，将计划细分到人，对建模及模型校对工作安排精确到工作日，设计人员根据计划表按日反馈完成情况，通过过程控制，可以提前对后期供图计划做出预警。

1.3 编制图纸发放计划

在生产开工前1个月左右生产管理部门编制确定项目图纸计划。以前，对生产设计供图计划主要以制作类图纸和托盘为主，将各专业制作物量按船体分段划分的原则分解成各个制作单位，然后按分段加工顺序编制各专业制作类图册和托盘的供图计划，批次计划比较笼统。因为管、舾、电气等专业制作、安装阶段除分段阶段外，还有区域阶段、单元模块阶段等，这样就容易造成部分图纸计划的遗漏；同时对制作图以外的其他生产设计图纸，主要由设计人员根据现场需求发放，可控性不强。现阶段设计部门对图纸发放计划编制模式进行了改进：开工前由专业主管编制出完整的图纸目录，明确出图人员，然后由生产管理部门下达每一份图纸的供图日期，设计人员严格按照计划实施。各项目供图计划和供图状态实时更新并通过信息网络同步上传各相关部门，相关部门对需要下发哪些图纸、何时下发以及供图状态可以实时查询，为相关计划的编制和检查提供了方便。

1.4 检查考核图纸计划执行情况

设计部门按周检查图纸计划的执行情况，并将设计人员的周计划完成率作为岗位绩效月度考核指标之一。项目进入图纸发放阶段后，由项目主管提前检查后2周的图纸准备情况，对因详细设计图纸修改、设备更改等因素影响图纸按时发放的情况应提前预警。需要调整下发时间的，由设计人员申请、主管审核，提交生产管理部门同意后执行调整后的计划。

2 当前计划管理模式不足之处

当前的生产设计计划管理模式在承接船型单一的情况下基本可以满足生产对图纸供应的需求，但对变化较大的前期工作无法有效进行监控、消除，进而影响公司产品转型的需要。

2.1 计划管理对外在因素影响的应变性不强

生产设计计划的执行率受图纸退审、设备资料等前道工序影响较大，如：船东、船厂之间利益博弈的原因，造成船东的审图意见往往不能及时关闭；船级社审图人员不足、信息沟通不畅等因素，特别是对于有的船级社，许多图纸需要送到国外总部审查，图纸送退审周期较长，以致无法确保按生产设计需求提供退审图纸，部分船舶的退审意见甚至会对已经开始的生产设计造成颠覆性的改变，严重打乱原先制定好的生产设计计划；设备资料无法按计划需求按时提供也会造成整个设计进程无法按时开展。对这些影响较大的因素，目前的计划管理往往只能压缩设计周期、被动调整。

2.2 实时监控性较差

船体结构建模因为区域独立性强，对建模进度基本可以按现有模式由项目主管实时监控、检查，其他专业建模无明显完成状态界限。即使实行了设计人员区域化设计分工，但是区域内涉及诸多系统，主管在设计过程中无法检查进度与计划的匹配性，也无法及时对设计负荷过重的人员进行工作调整，以致造成模型评审前设计人员突击赶进度，应付评审的现状。这种状况不但影响设计质量，也无法真实反映出计划的实际完成情况，其对图纸下发计划的影响往往滞后到项目生产开工后才能体现，不便于提前预警。

3 建立现代精益计划管理模式

日本、韩国等船舶企业之所以在行业内能一直处于领先，不仅在于技术上的领先，更在于其对精细管理理念的贯彻，而计划是管理之本，将生产设计的计划管理向精益管理转变是必然的趋势。

3.1 进一步细化各阶段的计划管理

建立现代精益计划管理模式，将计划管理阶段化，并对各个阶段计划节点进行细化。在生产设计启动初期，计划管理的重点应该在对设计条件输入的控制上，和上道工序形成联动性的计划管控，使下道工序的计划作为上道工序计划的目标。设计中期的计划重点是建模，在具备条件的情况下，计划人员在项目主管的协助下将节点计划细化成中日程计划、小日程计划。后期的计划重点则是检查和考核。

3.2 大力推进计划管理信息化建设

精益管理离不开现代信息化管理手段。已在许多大型造船企业应用并趋于成熟的图文档管理系统，除了可以加强对图纸修改的过程控制，提高设计质量，同时实现数据平台共享外，在计划管理上也可以发挥信息化管理的优势。通过公司新进引进的图文档管理系统，逐步将生产设计的计划管理规范化、透明化，同时可以把计划管理人员从大量机械、烦琐的事务中解脱出来，大大提高管理效率和管理水平。

3.3 将计划管理与设计工时管理并轨

精益管理使计划管理与设计工时管理并轨，可借助近年多个项目设计工时的数据积累，将生产设计工作负荷按设计工时进行量化；科室在将设计工时作为设计人员工作负荷考量的同时，更应借助工时分析的手段进行生产设计计划的统筹和协调，使每一项计划的进度可定时监控、定时测量、定时考核，将计划管理从大日程向中日程、再到小日程进行过渡。