以书店的名义开一家生活卖场

袁斯来

当诚品书店的创始人吴清友28年前在台北开出第一家书店时，他没有想到自己开创了一种新的商业模式，甚至改变了“书店”这个词语的含义。2013年，正惨淡经营的但捷终于下定决心，放弃自己苦心经营了几年的社区加盟书店“今日阅读”，做起全新的品牌“言几又”。

言几又这个名字实际上是繁体汉字“设”拆开而成的，这是一个独特的，有些怪的名字，但捷希望“大家容易记住”，但直到现在还是有人把“言几又”和“言又几”搞混。

被许多人归入“网红书店”的言几又其实早已经不仅仅是卖书的书店，它集合了书籍、咖啡、文创产品，甚至是餐饮等多种业态，是所谓的“生活方式体验空间”。书籍销售从100%已经降到40%左右，未来可能只占到1/3以下。目前，言几又在北上广深等城市有近40家门店，今年言几又的到店客流预计超过3000万人次。此前它曾获星瀚资本、京东金融、英谊资本的2600万元A轮融资，今年又完成了盛世资本领投、建发集团等跟投的1.2亿元的B轮融资。

2006年，但捷在成都南门的紫荆小区开了第一家社区连锁书店“今日阅读”，这类小型连锁店的面积一般只有几十平方米，主要的顾客是社区居民。“今日阅读”一开始就有自己的会员体系，可以充值打折买书或借书，尤其是一些高端的时尚杂志借阅。

今日阅读最初几年生意还不错，很快在西南地区有了60多家店铺，并且把生意做到了西安。但到了2010年，电商崛起，好日子很快就到头了。“2009年到2010年，没有转型的小书店都死光了。”言几又拓展部高级总监邓凌对《第一财经周刊》回忆。

对书店经营者来说，诚品书店的样板耳熟能详，但捷也意识到那是一条可行的传统书店转型之路。“一个是必须离开社区，进入到购物中心，第二是多元化，因为只靠图书很难发展，所以我们最开始想的就是加入咖啡馆和文创产品。”但捷告诉《第一财经周刊》。

1989年第一家诚品书店开张时，店里就有一家高级餐厅，还兼卖英国瓷器，之后诚品书店又引入到家具、文具、服饰等等。到了2005年，诚品书店里面又融入了戏剧和音乐会场地。2004年时，它的图书零售就仅占收入的30%左右，70%都来自其他业务。从这一点看，诚品书店更像是一家披着书店马甲的综合百货公司。

然而，这一模式成功的关键不是书店本身是否有转型的魄力，而在于和商业地产的关系。通常一线城市购物中心的租金每平方米每天都在40至50元，如果是1000平方米的大型店铺，仅仅是店铺租金一个月起码就是120万元。这样的租金成本下要实现盈利，但捷显然心头没底。实际上诚品书店也是在亏损15年后才实现盈利。另一方面，能够带来人流量的“好的商家”却成为购物中心的抢手货，给到它们的租金通常是个位数，甚至有商业地产会免收租金或倒贴装修费。

但捷想要转型的2010年，中国商业地产才刚刚兴起，“购物中心”还是稀缺之物，言几又所在的成都还都是老式的百货公司，当时真正称得上成熟的商业地产项目只有一个位于东门锦华路的万达廣场。

那个时候，在购物中心里放个书店是很奇怪的事，言几又这样的体验式空间在当时根本没有什么先例，电影院、餐厅和大型商超才是招商的重点，它们作为城市基础设施在前期甚至可能帮助商业地产商拿地时占些便宜。“只要能带去家乐福、沃尔玛，地都好谈，否则就只能招拍挂拿高价地。”中城建第五工程局成都总经理刘宁琳之前接受采访时告诉《第一财经周刊》。

但捷带着团队四处奔走，自然碰了不少壁。最后，还是有港资背景的凯丹广场，对今日阅读的品牌有所了解，愿意尝试和言几又合作。2010年，但捷在成都开出了第一家具有实验性质的“今日阅读”购物中心店，面积只有300平方米，仍然以卖书为主，但开辟了几块空间卖文创产品和咖啡。“其实当时我们自己也不是想得特别明白。”但捷回忆。

到了2013年，情况发生了变化，城市综合体似乎在一夜之间遍地开花。

其实从金融危机后，很多城市就开始加码综合体项目，给开发商们很多政策优惠，沿海的地产商们闻风而动，纷纷到内地大举开发。经过两三年酝酿到了井喷期，“综合体”成了房地产行业的热词。

根据世联行发布的《2013中国50城市综合体战略地图》，2013年全国50个热门开发城市中，11个城市综合体规模超过1000万平方米。到今年，多座重点城市的新增城市综合体总量已超过了1.6亿平方米，正所谓是“无处不有综合体”。在2007年前，成都还没有一个像样的城市综合体，根据世邦魏理仕的报告，成都两年的商业地产供应量需要15年的时间去消化。

现在看来，言几又的诞生踩在了这一拔商业地产大跃进的节点上：商业地产快速扩张，与此同时，电商开始快速蚕食大型百货商场的地盘，商业地产需要更多新形态的商家来填充自己的空间，主动权现在到了言几又它们手中。邓凌告诉《第一财经周刊》，曾经都是他们到处去拜访商业地产商，但现在“言几又只和顶级的商业地产合作，我现在是从100个购物中心里选10 个”。

“从2010年到现在，购物中心有几千个，每年还在增加，商业地产泡沫大，泡沫需要内容填充。而购物中心很喜欢书店，给到很低的成本，甚至倒贴，所以书店整个运营成本会比之前低。”但捷说，身处这个转折点，他很果断地抓住了机会。

“我们看中它很重要的一点是言几又和商业地产的谈判能力很强，当时已经和几十家商业地产谈妥了签约的意向，而且店铺选址方面的风控也很好，有些地产甚至给出每平米7.5元至8元的租金价格，言几又也没有入驻。”星瀚资本创始人杨歌告诉《第一财经周 刊》。

2013年，今日阅读已经完全收缩回了成都，但捷聘请香港团队设计了言几又的品牌形象，“今日阅读”彻底从社区书店转向了自带设计感的“体验式文化空间”，并且很快在北京创业大街开出了第一家800平方米的“言几又·今日阅读”。之前300平方米的试验店也收归到这个子品牌下。

现在看来，言几又的转型方向及时机还是比较准确和及时的。“现在客流的确不如以前，空间闲置率很高。所以商业地产对这种吸引大量客流来体验消费的品牌是很欢迎的，现在给出的优惠政策会是长期的。体验式消费中心能把客户锁住，人们来这里体会装修风格，到附近吃东西，看电影，然后又会回来继续逛，这是提高顾客存量的过程。”杨歌说。

从某种意义上看，言几又实际上相当于以极低的租金在城市核心区开了一家多业态的生活方式集合店。而作为与言几又合作的小文创品牌，原来根本没有进入这些卖场的机会，即使能够进去，它们也负担不起如此高的租金。而言几又甚至可以将租金价格谈到五六元。言几又将这种租金优势及自身品牌的引流能力，以平台化的方式变现。

显然，言几又扩张的关键就是店铺必须面积够大，包括尽可能多的品类。在但捷的规划中，言几又不仅有500至1000平方米的小型店，还会有3000至5000平方米的大型店。小店就是传统的咖啡、文创产品加上书籍，大店容纳的门类更加丰富，还包括了餐饮、个性服装、艺术品、设计服务等，甚至有陶艺、插花一类的课程。前者批量复制更容易，而后者的单店能贡献更多的收入，也容易形成门槛。

“它们实际上是一种连锁零售的渠道，在线下租金很高的情况下，很多小店因为租金成本很高，没有自己的柜台，而现在它们可以通过进驻言几又，把言几又当作自己的展示柜台，而这些周边产品毛利率很高。”杨歌说。

极低的租金、高毛利的周边产品、精准的人群覆盖给了但捷扩张的底气。

北京店之后，但捷带着团队回到大本营成都，开出了一家3600平方米的旗舰店。一开始，甚至投资机构也对3000多平方米的大店心存疑虑。但他们发现，看似重资产的投入，风险反而不大。据但捷透露，“我们小型店是3个月盈利，大的是6个月盈利。小型店1年就能收回投资，大型店在2年以上。”

接下来言几又的胆子更大，还打算在西安迈科中心开出面积达1万平方米，经营品类更广的旗舰店。“我们新店筹备是1万平方米，在现在的基础上还会加入更多的形式。”但捷说，他透露还要纳入文艺院线小剧场、健身中心这样的业态。

一旦清楚自己的方向，但捷很乐于拥抱资本，借助于资本的力量快速扩张。言几又是国内少数引入了资本的连锁书店。和很多“小而美”的书店经营者不同，但捷“他们在资本市场很活跃。”杨歌这样评价。方所书店成立于2011年，但到2015年才在成都开出第二家店，新加坡书店Page One 2004年进入中国，迄今为止在内地地区只有5家店，相比之下言幾又的扩张速度属于国内连锁书店里最为迅速的。

“诚品和茑屋都融过资，而且曾经都上过市，它们都是资本化的结构。别说诚品和茑屋，如果没有融资，我们2013年到现在几十家店都不可能做起来。”但捷说。

和很多连锁商业不同的是，言几又采用的是和诚品书店相似的“连锁不复制”模式。每一家言几又覆盖的区域也就是一两公里的距离，并且每一个购物中心都有自己的特色，言几又以“千店千面”来适应特定商圈目标客户的需求。

比如言几又刚刚到北京开出第一家中关村店时，就仔细考察了附近的人群。“中关村就是创业大街，都是IT的人，我们取消了家庭客户的需求。”而且店内设计不讲究精细，很多是工业风，或是loft风格。“主推的产品也是简单粗暴的，比如经管、人生、职场、创业，”邓凌说，“儿童的书我们一本都没有。”

北京官舍店位于涉外区，周围都是高档的写字楼和小区，而且官舍本身定位是“艺术商场”，会有画展和艺术装置。所以言几又在这里的店用了大窗户来透光，配置简约风格的北欧家具。摆在门口几排的都是建筑或者设计类书籍，还会有些外文原版书。

“因为购物中心发展下去会越来越同质化，缺乏新鲜感。所以，我们会抽丝剥茧，先分析城市不同特点，最后细化到每一家购物中心的人群，各个地方都是独一无二的。”邓凌表示。

但作为一家连锁企业，标准化的基础管理仍然是“连锁”及扩张所必需的。言几又在体系搭建时，采用的是区域管理、单店运营的方式。每个区域由各自的分公司管理，辐射区域内的主要城市，分部相等于总部的“微缩版”，但机动性远远强于千里外的大本营。

落实到各个门店，比如咖啡、蛋糕和超过一半的书籍，这些是标准化配置，剩下书籍的种类、陈列位置、店铺的装修和家具等选择则因地制宜。用邓凌的比喻就是，“我们就是块电脑主板，文化书籍是主板，上面有很多端口，我们找到业态，文化属性提炼出来，作为接入口连接，就变成完整的体系”。

但捷曾经对后台管理系统想得很简单，创立时根本没有配置专门的IT人员，以为买个现成的系统改改就行了。但现在言几又的IT团队已经有20多人，并且开发了一套自己的管理系统。包括卖场里面怎么布局，书籍怎么摆放都需要标准化的模式。

在言几又的大店中，涉及很多品牌的联营，商家们都有自己独立的会员体系和销售的数据，有时候还会有些促销活动。“我们要把后台改造成百货的模式，把它们接入到我们的后台中，实际上就是要去支持店中店。”但捷说。

不过，言几又的成功很大程度上依赖于商业地产的发展周期。而且如果没有了低租金的优势，言几又的核心模式可能也会缺少支撑。“现在的商业地产起码需要十年以上的时间去消化。”对此，但捷倒是比较乐观，在他看来，这一拨潮流短时间内不会逆转。