“解忧”便利店

文/本刊记者 冯珊珊

看上去准入门槛低、毛利润高的便利店，究竟是不是资本风口？

在到处都在谈电商对传统零售的冲击时，便利店却在中国经历着快速发展的时期。由于投资成本低，门店成熟周期短，更贴近购物者等特点，便利店逐渐成为表现低迷的零售市场上新兴的增长动力。

《不可消失的门店》作者大卫·贝尔认为，就新零售格局而言，中国有些方面比美国先进。在支付系统方面，美国尽管有刷卡机Square之类的企业，但总体而言，应用得并不好。但中国的手机和移动互联网发展很迅速，处于更高的水平。另外，“社群经济”或者“用户经济”将在零售业拥有重要的地位，正因为如此，Facebook才收购了WhatsApp。而在这方面，中国有微信，因而更先进。

看上去准入门槛低、毛利润高的便利店，究竟是不是资本风口？一个很重要点在于流量的变化。阿里巴巴前CEO、嘉御基金创始合伙人兼董事长卫哲曾在一次演讲中透露，过去互联网引流成本很低。03年的时候，淘宝刚刚起步，一直到05年，淘宝每获得一个活跃用户成本大概是2-3块人民币，今天大约要100元人民，短短几年涨了50倍。按照平均每次几十块钱的客单价，100块左右的获客成本，即使有15%-20%的毛利，平均要10次复购才能把引流成本收回来。引流成本成为互联网企业不能承受之重。

“现在为什么大家都在谈论新零售，其实这不是讲给用户听的，而是讲给商户听的。从商业的本质来看，做生意就是在追逐流量和用户。当一个生意的边际流量成本变的更合理时，我们就会去追逐这种业态，发展到现在，也就是所谓的新零售。”

“便利店节点网络的用户价值得到重估，周边网络顾客的数量乘以总的网络，就是你的顾客的价值。由于顾客频度很高，物理连接成本就会降低，与顾客互动的信息化流动就变多了。”

在卫哲看来，很多便利店的中心大概在月租金1万到3万。平均人流1万到3万不等。作为客流的入口，便利店可以很低的成本获得今天互联网都羡慕的引流成本。“以前便利店是获了这一单，没有获得这一客。如果你把这个客人变成你的注册用户，变成你的会员，你的房租除以每个月新增客流，相当于每次获客也只花2～3块人民币。”

新消费的需要

新消费的需要包括新的群体、新的技术、新的服务内容的需要。这股消费升级的浪潮对传统零售的人货场结构提出了挑战。

“以前传统的商业主要是货、场、人的顺序，先有商品，之后有了商品交易的场所，再去连接人。那个时候物质还处于早期阶段，但是现在物质已经极大丰富，甚至说用户需求越来越个性化，这个时候我们就需要去重构人货场的逻辑。”联想之星投资副总裁高媛媛介绍，首先是人层面的变化。消费升级的真正动因，就是用户行为的变迁。

第一，需求的升级。以前我们在买东西更注重产品的功能，但是现在更愿意关注产品的品质。第二，关注体验。以前我们买东西只关注产品，现在我们还关注服务，关注产品附加的价值。第三，分众时代。越来越多的人会基于兴趣、文化，基于某种服务去消费，比如美甲、O2O等。此外，人的消费心理也发生了很多变化。以前可能想占有，现在更关注分享。无论是Airbnb还是共享单车、滴滴，某种意义上都是进入了一个共享的时代。

其次是货层面的变化。货的变化则是因为供需错位。美国、日本没有新零售，因为它线下的零售业态已经非常发达了，它的供给和需求是匹配的，所以它的电商发展不起来。供给侧改革传导的一个理念，就是以需定产。供给和需求的不平衡，给了新零售很多的发展机会。再有一个是产品的形态、货的形态也在升级。之前我们买的可能是有形的商品，现在会变到一些无形的服务，甚至更多出现一些小众、个性化的东西，甚至未来的按需定制，其实现在都在兴起。

第三是场的变化。场是一个割裂多元的世界，每个人的消费需求都不同，个性化的需求多元多样。场是过去很长一段时间内变化最大的。场分为有形的场和无形的场，有形的场就是典型的传统零售，它非常在意区域的选择，讲究环境的空间、陈列。无形的场，包括电商、服务零售后端的SaaS系统，包括大数据驱动，AI智能手段，人脸的识别和移动支付，都在构成无形的场。

互联网来了，零售的气侯变了，万平方米大店像气侯发生重大变化时倒下的第一个恐龙。而便利店就像气侯变化下的蚂蚁，反而可以坚强的活下来。

好邻居创始人陶冶归纳了便利店的四大特征：第一，网络型的生态经济。“三步一岗，五步一哨”，形成一个非常有利的网络。当基础设施的普及率达到一定程度后，在既有网络上面搭载新业务的成本会变得很低，而且完全具备自主定价权。

第二，便利店属于小商圈制造型的零售业。所谓小商圈，是指每家店服务的人群非常有限。以每个商圈直径500米计算，在北京，客户群大概也就一两万人。

第三，通用型的零售业态。从服务业来看，电商的送货与提货、洗衣、金融服务等都可以在便利店完成。在便利店里买咖啡，买早餐已经成为现实，下一步还能增加什么服务？现在还难以准确预测，它可以形成一个非常长周期的、有足够时间积累的赛道。

第四，距离近。便利店对用户的网络有一个聚合作用，能够为顾客提供成本更低、效率更高、体验更好的服务。

资本的想象

在卫哲看来，互联网对做便利店经营水平来说是将呈现一种乘法效应，未来，便利店每月销售从15万到150万不是梦想。未来便利店想要持续发展，必须链接互联网，用产品在线，员工在线，客户在线和管理在线的方式达到多快好省的用户体验。

春晓资本投资副总裁潘金菊认为，日本、台湾的历史发展来看，便利店最有可能成为零售的终极业态。从中国的二级市场观察，这几年百货公司、超市的状态并不好，但是中国便利店的整体业态增长强劲。

根据中国连锁经营协会调查，2014年，连锁百强销售规模同比增长5.1%，而从有可比数据的便利店企业来看，销售额增长17.7%，高于连锁百强销售增长12.6个百分点，增幅为各业态中最高。之后的2015年和2016年，连锁百强的销售额增幅持续下滑，便利店依然保持了双位数的高速增长。

潘金菊认为，“中国便利店的现状是比较分散，各自为王。从整个中国的市场来看，三大日系的占有率还非常小，但他们品牌的知名度、经验、效率等方面，在国内大部分连锁品牌之上。”

现在可以预见的是，未来5-10年是中国本土品牌便利店快速崛起和发展的一个黄金周期。一方面，三大日系为中国的便利店市场培养了大批人才，另一方面，目前区域为王，区域品牌偏多，全国性品牌几乎没有。最后的结果，全国性的品牌也不可能是一家独大的，将是多个品牌把整个中国的市场吃下来。

潘金菊表示，一个大区域的便利店品牌足以支撑起一个上市公司，现在二级市场已经有部分的区域连锁品牌，它们一年差不多70-100亿的销售额，足够支撑起一家上市公司，不一定成为全国性的品牌。中国本土的全国性品牌可能会有，但体量不会特别大，不会像7-11在日本的地位一样。未来的格局，还是大区域、大品牌。

好邻居创始人陶冶认为，从便利店的区域格局来看，中国比较容易形成多区域联动的格局，但不太容易出现全国性的格局。大卖场直到今天也没有完成一个完全全国性的供应链的建设，更何况是便利店，便利店是非常细微、非常需要本地化生产加以支持的一种业态。

“我比较看好细分业态和区域优势企业的组合。这样，在某个城市或区域内，从生产、供应链、物流等各方面都能实现一个非常低的成本，在面对当地用户群来运营时，则可以有不同的小业态去契合不同的细分小场景。区域业态内的这种优势组合，我觉得会是未来一个很好的发展方式。”

适应的才是最好的

一方面，资本流入会让便利店有更多的资金投入在IT信息技术与供应链的改造上，有助于提升原创商品与服务的能力，给行业的发展带来很大的可能性。另一方面，标榜以科技驱动的便利店企业大手笔挖人、不计成本的开店，也对行业的加速革新带来很大的冲击。

在潘金菊看来，零售里面是没有颠覆式创新的，它能被颠覆的只有效率。新零售本质还是零售，所谓“新”，是一帮新的创业者利用新技术，包括互联网、移动支付、大数据、金融等结合原有零售，创造出更有效率的商业模式，满足8090后新消费群体的需求。但本质上讲，核心最有价值的还是线下的零售网络以及整个网络下的用户的销售、运营价值。

“像7-11这种便利店寡头品牌在日本一统天下的情况，在中国不太可能出现。7-11在日本的成长是在特殊的历史情况下遇到了特殊的商业英雄组合，而我们今天已经是群雄逐鹿的状态了。我们面对的基础设施、市场环境，我们面对的消费需求、体验要求，远远不是在7-11在日本发展起来的那个历史阶段可比的。”

陶冶建议，中国的从业者还是要基于自身社会发展进程和规律来考虑中国便利店的发展路径，这个路径可能会受到先前发展阶段的影响，还会受到现有技术基础设施和趋势的影响。

中国零售业在过去25年中主要是复制、发展美国的概念，在1990年代中期，沃尔玛、家乐福等国外大型零售商来到了中国。后来我们有了购物网站，比如淘宝、天猫、京东，现在这些网站做得很大，但是最早的理念是从美国吸取来的，比如亚马逊、易趣网等网站。

现在中国的便利店行业还处于刚起步的阶段，会有很多的可能性，与互联网结合会带来更多的想象空间，也可以看到很多企业在不断进这个行业。

便利店的发展是一个非常复杂的社会问题，在特定的社会背景下会发展出特定的模式，我们既不能简单套用发达国家的发展模式，也不能用一种模式来推进各地便利店的发展，更没有必要将便利店划分为“传统模式”与“现代模式”，凡是适应消费需求的模式就是好的模式。