“双料董事长”宋志平

李晓菲

核心提示：一个是靠联合重组整合资源，一个是靠混合所有制整合资本，宋志平正是靠推动两条改革主线齐头并进，让两家国企扭亏为盈，并进入了世界500强的行列。

他是中国唯一亲手带出两家世界500强企业的国企董事长。

在11月4日举办的武汉百万资智回汉·武汉理工大学专场活动中，因其下属企业参与了现场签约投资，这位被誉为“中国的稻盛和夫”的理工大校友，再度成为大家热议的明星。他，就是中国建材集团有限公司董事长宋志平。

反败为胜的“天赋”

低调是宋志平的常态。

他说话慢条斯理，安静中透露着谦卑。其新書《笃行致远》亦如其人——108个故事浓缩了他38年的职业生涯和国企改革的艰辛历程，主题宏大，却没有艰涩的大道理和枯燥理论，通篇笔触细腻，语言质朴，温和而不张扬。

就是这样一个温和的人，却在职场上做出了许多“狼性十足”的事。

2002年3月13日，宋志平被任命为中新集团（中国建材的前身）总经理，彼时，他已在建材行业耕耘了23年。

1979年，大学毕业的宋志平被分配到了只有几间活动板房的北京新型建筑材料（以下简称北新集团）总厂，成了一名技术员。当时北新集团的产品卖不出去，宋志平就转行去做销售，一干便是10年。36岁那年，他晋升为厂长。

那时的北新集团正处在国企脱困的艰难时期，资金紧张、人心涣散，于是，有了下面这一幕——他把工人们叫到生产石膏线的炉子旁，对他们说，“其实我最想点燃的是你们心中的火，你们心中的火没扔进去，也会灭掉的” 。

此后，经过4年的精益化改革，他把北新集团带上了深交所，借助资本的力量和内部改革，演绎了一个置之死地而后生的精彩故事。

出众的才华，让他被任命为母公司中新集团总经理。上任当天，他收到一封法院关于冻结中新集团资产的通知书。当时中新集团负债累累，几近破产，摆在宋志平面前的又是一个“烂摊子”。若干年后，宋志平于危难中的受命，被定义为中新集团具有转折意义的标志性事件，它拉开了中新集团绝地重生的序幕。

转败为胜似乎是宋志平最擅长的事情。上任后的第4个月，他就拍板了企业的发展方向：中新集团要想发展，必须做水泥。

反对的声音接踵而来，宋志平一一接招：“我虽然不是专业人员，但并不影响中新集团做水泥业务。”他认为做水泥的逻辑是通的，当时国家的城市化运动刚刚开始，水泥产业正处在大发展的当口。

后来的事情大家都知道了：2006年3月23日，他把曾经负债33亿元的中国建材带上了港交所，成为全球第二大建材企业。

今年10月31日，中国建材集团有限公司披露的合并利润表显示，公司1至9月营业总收入为2135.55亿元，同比增长17%；利润总额为103.48亿元，同比增长131%；净利润为74亿元，同比增长211%。

宋志平崇拜亚科卡，后者在经营福特和克莱斯勒时创下奇迹。《亚科卡传》的扉页上有这样一段话：“我理解在这个世界上没有不付代价的午餐。我理解，不管遇到天崩地陷都要勇往直前。”这种一往无前的英雄主义，也成为宋志平后来屡次反败为胜的力量源泉。

“整合优化”的宋志平模式

虽然对水泥业务一窍不通，但宋志平对全局却看得很清楚。“一是中国建材集团水泥基础薄弱，短期内要想做大做强，不可能靠自己一条条建新产品线；二是水泥行业已经开始产生区域过剩，但行业中缺少整合者。”宋志平说。

世界水泥工业发展规律也表明，市场经济是过剩经济，过剩就要进行并购，提高产业集中度。对此，宋志平胸中已有丘壑：“我们的目标是从做新型建材拓展到整个建材领域，我们希望能担当行业的整合者和资源的重组者，进而成为中国建材行业的代表企业。”

整合，这个在当年看来颠覆行业惯常的思维，预见了这个基础原材料行业生长方式的世界潮流。

宋志平掀起了水泥产业的重组潮。2006年，中国建材在香港上市后，以“蛇吞象”的方式收购徐州海螺；2007年，联合浙江四大巨头组建南方水泥；2009年，挥师北上组建北方水泥；2011年，成立西南水泥。几年间，中国建材先后重组上千家水泥企业，水泥年产能达到4.5亿吨，一跃成为世界“水泥大王”。

在中国建材的努力下，中国水泥产业经过了10年的快速整合，行业集中度从12%上升到58%以上，重组使得整个水泥行业步入转型升级的新轨道。

今年，宋志平的整合名单上又多了一个大手笔。9月8日，中国建材与中材股份合并的消息尘埃落定，重组后，两家央企合并成了资产超过5000亿元人民币的“巨无霸”企业。

中国建材集团由小到大、由弱到强的命运转变，宋志平认为是与市场资源的联合。

“这一模式，可以复制到其他过剩行业。”正是通过大规模联合重组的实践，宋志平提出了“整合优化”的重要概念，并在实践中不断深化、完善。

在2009-2014年任国药集团董事长期间，宋志平复制了中国建材集团的联合重组模式，先后完成了与中国生物技术集团公司、上海医药工业研究院、中国出国人员服务总公司“四合一”的重组。短短5年时间，国药集团营年收从360亿元猛增至2500亿元。2013年，国药集团成为首家跻身世界500强的中国医药企业。

把两家企业先后带入世界500强，宋志平因此被誉为“中国的稻盛和夫”，在国企掌门人庞大的群体中，他是真正的明星级人物。

如今，中国的水泥产能与日俱增，价格却越卖越低。在供给侧改革的背景下，如何淘汰落后产能，在质量上大步跃进，却又不影响集团的规模与发展？这是一个非常复杂的问题。

宋志平的答案同样是整合：“只有真正实现产业整合，企业才会自觉地去产能。”在他看来，去产能的复杂性在于，既不能完全依靠市场之手——这样做社会付出的代价太大，也不能完全靠政府——这样会扭曲市场预期、加剧企业依赖心理。为此，他提出了“大企业是过剩产能的终结者”的精辟论断。

宋志平整合式的生长模式被作为供给侧改革的范例。2014年，《财富》将宋志平评选为中国最具影响力50位商界领袖之一，对其评语写道：他在带领中国建材集团和国药集团走向成功的道路上摸索出来的“宋志平模式”呼之欲出，成为钢铁、化工等大量传统行业进行转型的一个可资借鉴的路徑。

国企要做“单打冠军”

整合是一个必然。怎么整合？通过什么方式？钱从哪里来？

“这就又回到了混合所有制，不可能对国家说我要整合，给我点钱吧，那是不现实的。所以，通过资本市场的上市，通过和民营企业的合作，通过吸引社会资本拿到钱，然后来进行整合。”宋志平说。

早在国家正式提出混合所有制改革前的2002年，宋志平就开始带领企业进行探索。“与其说我们有什么先见之明，倒不如说是被迫的。”宋志平形容当年的改革，是“倒逼“出来的，用近乎“粗暴”的收购兼并，把两家资不抵债的央企，推进了世界500强行列。

一个是靠联合重组整合资源，一个是靠混合所有制整合资本，长时间以来，宋志平推动两条改革主线齐头并进。

“混合所有制不能为混而混，最终目的要建立市场化机制、实现所有者到位。”在混合所有制改革方面，宋志平摸索出了一套“央企实力+民企活力=企业竞争力”的公式。

“我们重组的民企，不是像别人想象的那样是散兵游勇，事实上，民企中不乏英雄，很多民企老板都是职业经理人，都是从市场中拼杀出来的，年富力强，非常优秀。央企有资源、资金、人才、技术、品牌和管理优势，民企有市场活力、激励机制和拼搏精神，为什么不可以把二者的优势有机结合起来？”

对混合所有制改革，业界一直有一种担忧：按照以资本为主导的决策机制，很可能由于混合后民资所占比重问题，使民营企业原有的市场管理机制得不到融入或无法有效合拍，有可能出现混合后民营企业臣服于国有企业的情况。

对此，宋志平说，混合所有制的优势，并不是谁吃掉谁，而是大家合在一起变成一个上市公司，或者变成《公司法》下的股份有限公司，大家按照股权行使各自的职权，享受各自的利益。

“中国建材的资本组成，国有成分是30%，非公成分的资本占到70%。国药也是60%非公资本，40%是国有资本。今天我们的企业整合度越来越高，这就说明我们在做国民共进，国有企业在做市场，跟民营企业高度融合。”

即使已经将两家企业带入世界500强，但宋志平关于管理与改革的思考从未停止过。他对德国人赫尔曼·西蒙的《隐形冠军》推崇备至：“中国建材集团旗下有一大批隐形冠军，它们在市场上创造了多个第一，支撑起整个集团的实业基础。放眼整个国家，我们更需要大批的‘单打冠军。”对重组后中国建材未来的发展，宋志平胸有成竹。（支点杂志2017年12月刊）