中小企业员工激励的问题及破解研究

，.威伯科汽车控制系统（中国）有限公司；.碧桂园房地产开发有限公司；..中国人民大学

中小企业员工激励的问题及破解研究

文/李茂六1王宏祚2，1.威伯科汽车控制系统（中国）有限公司；2.碧桂园房地产开发有限公司；1.2.中国人民大学

在国内的经济环境中，中小企业多呈现出活力不足的现象，尤其是对传统行业来说，远不如新型互联网企业呈现出的朝气。在中小型企业发展蓬勃的形势下，却存在大多数中小企业平均寿命不超过10年的巨大隐患，不仅导致企业管理者对企业发展的掌控力减弱，后继发展受影响，也严重影响我国经济的稳定性和可持续发展。除了互联网企业员工的教育背景和年龄区间影响外，员工激励机制的落实不到位，也制约着国内中小企业的管理效果。本文通过研究国内中小企业的员工激励政策及发展现状，探究通过员工激励提高人力资源管理水平的路径。

中小企业；企业管理；员工激励；人力资源

在各类经济体制之下，中小企业都是最重要的企业组织形式，对经济发展的带动性、对经济基础的稳定性，起着举足轻重的作用。然而，由于部分中小企业管理不善，带来活力不足，资产的升值情况不容乐观。如何在市场竞争中保持中小企业的活力和发展优势，是目前市场经济环境下企业管理者不得不考虑的重要问题。但由于中小企业内外部的诸多因素，让企业保持活力的员工激励机制难以落实执行，带来企业发展的再次限制，进而因人才问题造成恶性循环，甚至危及中小企业的生存。本文通过对企业员工激励现状的研究，通过存在的问题及破解方略，来探寻中小企业健康发展的员工激励机制核心，使其在市场竞争中保持发展优势。

1 员工激励的内涵与分类

激励(Motivation)是驱使人们付出行动的各种动力的组合，这些动力是由个人内在性和源于个人以外的外在性动力组成。随着管理学科对其的需要，现在激励被广泛应用于管理学、组织行为学、人力资源学这几个学科的重要领域，作为其研究对象和内容。激励在管理学中的定义，是指为了充分调动员工的主观能动性，激发员工的工作动机，而采取的各种有效的途径和方法，以实现最终的组织目标。

根据不同的企业管理模式来分析，国内企业的员工激励方式，主要分为以下几类：一是物质激励，包括薪酬、福利等看得见摸得着的奖励形式；二是精神激励，包括评优、表扬等荣誉激励形式；三是物质与精神激励的组合形式，包括职位提升、培训教育、旅游奖励等以经济形式为基础，个人荣誉或能力提升为表现形式的激励手段；四是负面激励，主要是奖惩机制中的处罚机制，在员工出现纰漏时起到重要的警戒作用。

事实证明，某些企业活力不足的症结，在于不能形成有效长期的员工激励机制，难以激发员工的工作创新积极性，致使单个劳动者劳动效率和工作努力程度普遍不高，甚至导致企业优秀人才跳槽，流失严重，降低了企业的核心竞争力。作为人力资源管理的重要组成部分，员工激励机制与员工管理、企业制度、日常经营都密切相关，需要企业经营者将员工激励融入到管理行为的各个细节中，形成员工强烈关注并执行的一套有效机制。

2 中小企业员工激励的问题

对中小企业来说，员工激励的科学性时常受到质疑，与国企相比，中小企业的生命周期较短，各类政策尤其针对员工的激励规定浮动较大，相关政策的稳定性较弱。尤其对中小企业员工来说，往往存在物质激励不及时、精神激励不到位、组合激励手段少、负面激励过于严苛等问题，造成中小企业人心不稳、人才难留的现状。经过系统分析，中小企业的员工激励主要存在以下问题：

2.1 中小型企业的“一言堂”氛围严重

对现代管理制度下的企业来说，制度是企业生存和发展厄生命线，如果企业没有完善的管理制度，即便有先进的技术和管理理念，也无法得到落实执行。中小企业多数是私营企业，企业经营者作为“一把手”，对企业有绝对的掌控权，管理制度的制定、执行和修订，也都带有浓重的“老板”色彩，这种情况下，中小企业的员工激励政策和落实，容易出现“一言堂”的问题。企业管理者喜欢按照自己的观点和方式行事，难以接受他人提出的质疑或不同意见，要求员工按照自己的思路执行政策，尤其在员工激励方面，奖励和惩罚都有严重的个人主义色彩，奖惩合理性很难与企业的管理制度相契合，最终导致员工对员工激励政策的不信服。中小企业管理者的员工激励机制“一言堂”，当决策正确时会为员工带来正面激励，但当决策错误时，员工往往不会站出来阻止，多数情况下会在指令执行中阳奉阴违，轻则导致部分业务收到影响，重则可能酿成企业管理经营的重大失误。

2.2 中小型企业员工激励政策设计不科学，激励政策过于单一

对于发展过程中的中小企业里来说，由于缺少足够的积累，对企业经营管理的系统政策设计不足，而考虑到企业员工年龄偏低，往往在制定员工激励政策时，会过度考虑薪酬方面的激励手段。从目前企业管理制度来看，员工激励方面的薪酬体系不完善，薪酬与员工的学历、资历、业绩表现挂钩不科学，薪酬激励最终导致众口难调，无法满足不同层次员工的需要，一些不合理的薪酬激励手段，甚至带来适得其反的管理效果。另外，在薪酬激励方面，企业管理者过分强调货币工资的主体地位，企业管理者并未实现优化薪酬结构，导致货币激励和非货币激励相结合的水平不足，难以实现对员工整体的激励效果。由于企业目前主要实行的还是单一工资而非多样化的薪酬结构，静态工资而非动态报酬，因此薪酬对员工的激励作用没有充分发挥出来。

2.3 激励政策缺乏长远性，应该向国企和事业单位的“职称”政策考虑，为员工带来长远的奋斗积极性

企业管理不仅要让员工获得“现在”，还要让员工看到“未来”，这样员工才有动力在岗位上长期坚持下去，并通过学习提升自己的水平，获得更高的自我价值，为企业效力。管理人员带给员工未来的方法有很多，比如为员工安排培训，提高员工自身的能力;比如给员工设立目标，待其实现后给予奖励。目标或远或近，奖励或大或小，从几百元的奖金到升职，都能让员工备受激励。这一点，中小企业与大型国企和事业单位的员工激励手段相比，在提升工作岗位的粘性、增强员工的忠诚度、稳定人才队伍等方面，还有比较大的差距。首先是员工激励政策的稳定性不足，朝令夕改的激励政策无法获得员工的认同感，“一言堂”的管理环境对企业稳定型具有严重的负面应想；其次是激励政策的落实缺乏规律性，在中小企业中层，往往存在管理人员跟风的情况，对一些激励政策执行的周期较短，无法做到长期延续，在一些结点时间或项目完成时，缺乏整体的考量和分工细化考核，相当一部分拥有较高业绩的员工，无法获得应有的激励，容易带来逆反情绪；再者，企业长远的激励手段缺乏固定模式，在国企和事业单位，职称评审与员工待遇、晋升、退休待遇等密切相关，但在中小企业则缺乏这种固定的评价模式，工作多年和新入职的员工无法获得综合科学的评价和划分，导致员工的奋斗积极性不高。

2.4 员工职位管理不科学

多数员工在缺乏发展力度的中小企业中，无法实现职位的提升，同时也缺乏其他的自我提升机会。职位晋升是企业员工实现自我价值，获得物质和精神激励的重要渠道，尤其企业的金字塔管理结构，能够成为管理者的员工少之又少，部门负责人及以上管理者所占的比例，约占企业的十分之一左右，如何利用极少的岗位，带来较大杠杆的管理效果，是中小企业长期面对的难题。中小企业职位管理的不科学，体现在人才梯队不完善、优秀人才长期被压制、以能力为导向的职位晋升难以落实。一方面，在民营企业中，人才总量本身收到限制，尤其是传统行业中，呈现出人才和年龄倒金字塔的结构，中高层的管理者往往学历较低、执行力差，但随着高层次人才的引进，中层以下人才承担起主要生产经营职责的同时，却没有获得相应的职位和话语权；另一方面，民营的中小企业缺乏“能力导向”的晋升机制，竞聘和内部考核流于形式，日常业绩考核没有基础标准，有能力的员工无法脱颖而出，正反对比之下，反而容易造成有能力的员工离职。

3 知名企业的员工激励经验

以中车青岛四方机车车辆股份公司（简称“中车四方股份公司”）为例，为了提升员工的工作积极性，制定了一批优秀的员工激励制度，并在执行中积极落实，不仅在企业员工中挖据出一批高技能人才，还将他们推向全国，成为行业内的标杆，进而反哺企业的品牌形象，不断提升员工集体的技能水平。在技能人才领域，中车四方股份公司的员工激励值得各类中小企业学习，囊括了薪酬待遇、技能提升、个人荣誉、自我价值实现等方面，综合性提升了该公司近万名一线员工的工作积极性。

中车四方股份公司在生产的每一个环节，都始终把高技能人才培养放在生产的重中之重，通过搭建优质的人才培养平台，为各类人才提供学习环境和成长空间，建立了数量庞大、技艺高超的人才梯队，塑造出中国高铁时代追求精湛技术和勇于创新的“工匠精神”。围绕中车四方股份公司发展需要，组织制定了《员工培训管理制度》、《职工教育经费管理办法》、《高技能人才管理办法》等，于2009年成立培训中心，归口管理职工教育培训工作。培训中心初始投资1000余万元，目前培训场所约1850平方米，包括4个理论培训教室、2个焊接实训基地、2个钳工实训基地、1个电工实训基地、1个精益培训道场。拥有专职培训管理人员15人，技术、技能、管理等各专业内训师287人。

通过建立完善核心人才、首席技师和高级技师、技师的评聘机制，为技能员工提升技能、施展技艺提供了广阔平台，涌现出了“大国工匠”宁允展、“全国劳模”周勇、“全国技术能手”郭锐、张合礼、全国五一劳动奖章获得者李文龙为代表的高技能人才，通过选树典型，影响带动中车四方股份公司广大员工投入到“练就过硬技能、弘扬匠人精神”的潮流中，有效推动了中车四方股份公司快速发展。

中车四方股份公司还为为高技能人才发放专项津贴，这不仅是薪酬激励，更是一种精神激励。首席技能专家每人每月3600元、资深技能专家每人每月2600元、技能专家每人每月2000元、公司技能专家每人每月1500元。对于技师津贴、核心技能人才专项津贴，按就高原则享受，不得重复享受。

通过一组数据，我们可以看出中车四方股份公司在员工激励方面付出的努力，以及获得的丰硕果实。近三年，中车四方股份公司合计报名参加技能鉴定的员工共1471人，新培养高级技师91人、技师406人。中车四方股份公司坚持鉴定取证、择优聘用的原则，对取得技师、高级技师职业资格人员进行择优聘任，并按照有关办法按月发放津贴。根据中车四方股份公司《高技能人才管理办法》相关规定，中车四方股份公司于2012年、2014年相继组织完成两届高技能人才评聘工作，累计聘任技师及以上高技能人才616人，约占持证人员的58.7%，约占技能员工总数的11.1%。聘任的616名高技能人才中：高级技师164人，占高级技师持证人员的72.9%；技师4 52人，占技师持证人员的54.9%。在聘人员中有首席技师19人，其中具备高级技师职业资格9人，技师职业资格10人。中车四方股份公司在聘高技能人才616人中，有176评选为核心技能人才，占比28.6%。中车四方股份公司设置技师津贴对聘用的高技能人才实行补贴，首席技师每人每月1200元；高级技师每人每月800元；技师每人每月500元。

4 年轻创业者的员工激励模式探讨

在“大众创业、万众创新”的大潮下，创业者的热情空前蓬勃，一大批新型初创企业汹涌而来，这些企业多数依靠互联网起家，呈现出企业管理者思想开放、员工团队年轻化、经营项目灵活接地气等特点。在这群以八零后、九零后为领导者的新型企业中，员工激励机制也在悄然发生变化，除了比较常见的股权激励，还有一些创业者的经营管理诀窍，值得中小企业学习，这是理念的创新，也是时代变化促成的创新。

4.1 年轻创业者更加重视个人魅力塑造

互联网企业和周边的配套服务业，是年轻创业者集中的领域，受到新媒体环境的影响，尤其经历了网络娱乐时代的造星运动后，这些年轻人迫切想成为“偶像”，这也催生了创业型娱乐节目的诞生，尽管多数企业经过市场的大浪淘沙，能继续发展的并不算多，但这些年轻创业者对自己个人魅力和品牌的塑造，为传统思维的企业领导者们上了一课，这种魅力包括稳重、自信、经营理念、项目阐释等。

在个人魅力的感召下，下属员工更相信能够干出一番事业，对外界的投资吸引力也更大，这也进一步增强员工的积极性。中小企业经营者都会面临规模小、效益低的困难期，甚至在转型中出现迷茫，这时老板的个人影响力在团队激励中举足轻重，甚至超过从事项目本身的市场前景。员工们是否认可企业领导者的个人魅力和对外品牌影响，将成为是否“相信领导”的重要标准，这种信任和好感也是重要的员工激励，恰恰是很多中小企业领导者缺乏，而年轻创业者具备的一种能力。

4.2 年轻创业者对合伙人十分尊重和优待

这是一个两面性的评价，在互联网、服务行业的创业者中，当事业发展到一定阶段后，合伙人之间会呈现出千姿百态的关系状态，而创业项目持续发力、获得良好效益的企业，无一不是拥有和谐的合伙人关系，这种状态的出现，必须要有一个灵魂人物坐镇，并尊重和优待其他合伙人。不论企业发展到何种规模，早期的创业合伙人甚至普通员工，都是一笔重要的财富，他们是企业发展的见证者，也是企业文化的执行者，“老人”的存在如同一家企业的活历史，能够成为新员工参考的标杆，以此来为自己量身，谋求更大的发展机会。这种员工激励，是从形象到现实的一种转换，能够提高员工对自己和企业双重价值的评估。

4.3 大胆放权，激发核心员工的责任感荣誉感

小型规模的初创公司，在人数、项目和收入规模上，还无法与成熟的中小企业相媲美，但在管理上却未必没有好的模式。馒头商学院的CEO王欣就在公司大胆启用了轮值CEO制度。让她想到这个主意的原因是她认为“创业公司往往只有老板比较着急”，所以她想让其他合伙人也感受一下做CEO的压力。在CEO看来，所有的核心员工都应该着急企业的未来发展，所以她希望合伙人和核心人才都能够体会一下自己的压力，进而激发大家的工作热情。在和几位合伙人商量之后，他们根据公司在不同阶段的目标侧重来启用相应领域的合伙人做CEO。比如这段时间公司主做内容，就让做新媒体的人来担任一把手，下一季度如果主攻产品，就会找负责产品的人来掌管公司。如果临时CEO在规定时间内没完成目标，就适当延长其任职时间，直到目标完成。企业老板和员工之间的差别，不仅是管理层次和股权的差别，更重要的是信息、资源的不对称，如果让核心人才也做到类似的位置上，以同等的身份开展工作，获得相应的机会和一时的权限，可以令更多人激发出对企业的责任感和荣誉感，等他们回到自己原来的岗位上，视野和思维方式也会有变化，自我要求的标准也会水涨船高，对企业的团队建设推动力不可估量。

5 中小企业员工激励的建议

5.1 建立科学的人力资源管理制度

对企业来说，人力资源管理是工作核心，而员工激励则是人力资源管理工作的重中之重。员工激励的方式多种多样，企业人力资源不仅要制定详细的激励政策，还要严格执行，避免奖惩不对等、不及时和遗漏的现象。企业要从长远出发，建立公平合理行之有效的员工激励机制，只有长期执行，才能让员工感受到受益和压力的共存，才能在工作中选拔出优秀人才，体现出人才优势。只有在制度的保障下实现员工的个人利益，才能建立起企业与员工之间的默契，让人才留得住、走得稳。

对员工的激励手段不仅是奖惩，也是一种衡量标准，在员工考核、晋升和评优中，若干时间以来的激励情况也是彼此竞争的重要因素，正是这些个体差异的存在，才能让员工之间存在强烈的竞争意识，同时也要通过团队之间的竞争，提升员工之间的合作意识。激励不仅是物质与精神，还包括员工的个人能力提升，企业通过人力资源培训，让员工在企业中不断成长，这种让员工受益终身的激励手段，也要有选择性的开展，既包括受培训的员工，也包括所开展的培训项目选择。

5.2 建立优秀的企业文化

企业文化代表的是一家企业的形象，也是企业的价值观所在。但很多中小企业没有自己的企业文化，在员工教育和对外业务中，缺少企业的精神定位，令员工缺乏归属感。“归属感”也是员工激励的一种，但长期以来并未收到中小企业的重视，被错认为是比较虚的东西。当公司业务覆盖达到一定范围后，企业文化能够让企业的生产经营和业内水平具象的体现出来，同时这也是一种具有相当竞争力的品牌。以海尔集团的“创客”来说，所谓创客可以简单理解为小微的创业者，但经过海尔集团的企业文化包装，以及较大范围的推广，“创客文化”不仅成为海尔集团的新增长点，也成为长期一段时间内我国经济发展的支撑点，“大众创业、万众创新”的热潮中，创客的光芒吸引了诸多投资者的注意，在各行各业都旅游斩获。企业文化的塑造作为一种员工激励手段，内涵价值观可以告诉员工如何做才是对的，更重要的是通过企业文化的对比，可以让企业之间彼此区分，优秀的企业文化为员工带来跟更大动力，能让员工更信心饱满地投入到工作中。

5.3 细化优化员工激励基本方式

从员工激励执行的角度来说，奖励员工的方式有五种基本类型：公司明文规定的物质奖励；老板弹性给予的物质奖励；给予员工正面的回馈，通过不同的方式，让员工了解他们的工作表现优异；公开表彰员工的表现，例如升迁、颁发最佳员工奖等；私下表彰员工的表现，例如，请员工吃饭、给予员工额外休假等。

对员工的奖励激励，要立即执行。不要等到发年终奖金时，才打算犒赏员工。在员工有良好的表现时，就应该尽速给予奖励。等待的时间越长，奖励的效果越可能打折扣。管理者只要多花一些心力，员工就能从中受到莫大的安慰和鼓舞，从而使工作成效大幅提升。此外，公司提供的奖励必须对员工具有重要意义，否则效果不大。每位员工能被激励的方式不同，公司应该模仿自助餐的做法，提供多元奖励，供员工选择。例如，对上有老母、下有儿女的职业妇女而言，给予他们一天在家工作的奖励，比大幅加薪更有吸引力。

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