民用直升机供应商质量评价体系研究

徐 玮

（中国直升机设计研究所，江西 景德镇 333001）

民用直升机供应商质量评价体系研究

徐 玮

（中国直升机设计研究所，江西 景德镇 333001）

从加强对供应商信息的收集、对供应商进行分类管理、建立覆盖全寿命周期的供应商质量评价体系、不断完善供应商遴选方法和不断完善供应商管理评价指标体系等方面提出了相应的对策和建议。

民用直升机； 供应商； 质量评价体系

伴随着经济的快速发展，中国开始部署通用航空业发展，以改革创新扩大有效需求，稳步扩大低空空域开发、加快建设通用机场和简化通用航空飞行任务审批，中国民用直升机的市场需求激增。面对快速扩张的市场需求，我国当前的直升机产业供应链受到极大的挑战，尤其是质量评价体系已难以满足快速研发和敏捷制造的需求。

1 供应商与民用直升机质量管理

从国内直升机供应流程来看，直升机企业主要负责机体、旋翼等主要零部件制造，以及整机的总装、试飞、交付、售后服务，而直升机上的发动机、传动、航电、电气、液压、燃油、滑油、操纵、自动驾驶仪等系统以及用户任务型的关键产品都需要对外采购。截至2016年底，民用直升机国内外供应商数量已达到300家，其中国内供应商达到180家，大部分国产民用直升机的供应商以国内为主。如此复杂的民用直升机关键产品采购系统，对民用直升机供应商质量管理提出了极高的要求。随着国产民用直升机交付量逐渐增加，用户在使用中反馈的问题也逐渐增多，依据直升机企业外场故障信息统计，70%的故障源于供应商提供的产品质量问题，如动部件寿命短、航电设备故障率高、电磁干扰问题、机载设备检查间隔期短等问题。其中大部分故障都会影响飞机的正常飞行。

美国一家信息管理公司经统计得出，通过提高供应商的管理效率，可以获得显著的收益，使企业成本下降10%，交付周期缩短30%，供应商的生产效率提高10%，供应商按时交付率提高15%。直升机产业属于典型的资金密集型、技术密集型先进制造业，采购成本约占整个制造成本的70%，而国内供应商沿袭了计划经济体制下的供应模式，普遍缺乏客户观、市场观、成本观，并未建立起覆盖全寿命周期的质量管理体系，导致国内供应商所提供的同类产品与国外供应商相比，不仅在产品性价比上缺乏竞争优势，故障率也比较高，对交付机的服务意识不强，导致国产民用直升机在市场上缺乏核心竞争力。民用直升机交付使用后的故障，主要来源于两个方面，一是直升机企业的问题，另一是供应商产品质量问题。就目前的情况看，供应商并未充分参与直升机型号的质量管理和风险控制，导致直升机项目较高的采购成本与故障率。为了降低故障率，直升机企业必须加强全面质量管理，除加强内部管理以外，还必须严格供应商质量管理，建立完善的供应商质量评价体系。直升机产品供应商遴选机制与质量评价体系的完善直接影响全产业链竞争优势的培育，是关系中国直升机产业发展的大事。加强供应商质量管理将显著提高供应商产品质量与准时交付率，进而降低企业成本和提高利润，对提高国产直升机的竞争力具有举足轻重的作用。

2 当前民用直升机供应商质量评价体系存在的问题

经过多年的发展，国内民用直升机供应商质量管理上取得了一定进展，但尚未在供应商管理中建立一套完整、量化、可操作的质量评价体系。供应商的产品质量不稳定性和交付进度的延误等问题，对民用直升机快速研发与敏捷制造造成诸多不可预测的风险，许多问题在直升机交付使用之后逐渐暴露，为用户所诟病，削弱了国产民用直升机的竞争力。

2.1 对供应商信息的掌握和动态更新不够

目前，国内主要的直升机制造企业仍然沿用旧的供应商质量管理机制，对供应商的信息管理集中于收集和掌握国家需求项目中相对固定的供应商信息，对于其它国内外供应商信息收集力度和广度远远不够，尤其是未能主动收集国内外的潜在供应商、国内民营企业的信息，以及未能及时掌握现有供应商的技术、财务、重组情况等重要信息。这样，面对供应商的产品或供应商本身出现的问题，如技术指标达不到要求、交付进度延期等，只能使用行政手段协调或被动的接受，无法提前做出预判并采取措施（如选择启用第二供应商或同供应商一起协调解决等方法）避免或减少出现问题所带来的损失，最后造成整个型号研制进度或直升机交付进度受到影响，造成国内直升机制造商错失抢占市场的机会，也挫伤直升机用户的积极性，给国内直升机制造商带来无法估量的损失。

2.2 对供应商未实施行之有效地分类管理

直升机制造企业对数百家能力各异的产品供应商采用统一“一刀切”式的粗犷管理，同供应商仍是竞争关系，注重短期目标，更多关注供应商提供产品的价格，不注重共同努力实现双赢，更没有去主动同供应商交流以便参与到供应商生产和质量管理中，不能就新产品的开发征求供应商的意见，甚至不考虑供应商的利益出现延期付款等现象。因为供应商管理目标不明确而难以对供应商实施有效的管理，往往导致应进行战略合作关系的没有建立，应加强联系的没有加强，应替换的没有替换，管理效率低下，最终导致供应商交付的产品质量问题多、交付进度延期等问题，影响直升机制造企业的长远发展。

2.3 缺乏覆盖全寿命周期的评价体系

经过多年地发展，国内直升机企业在对供应商质量管理上取得了较大的进展，但对供应商的考核工作缺失，或者对供应商的考核仅仅停留在产品的价格等局部方面，而对供应商财务、经营情况、产品质量、售后服务、持续改进、过程管理等方面很少考虑，未能够从产品的整体目标出发，统筹考虑产品设计、开发、制造、使用、维修、保障等的全过程，建立一套覆盖全寿命周期的供应商评价体系，未能将供应商真正纳入到整个民用直升机型号研发中。许多供应商仅仅是为了承担项目而承担项目，不从产品的全寿命周期考虑产品，导致成品反复出现质量、交付进度等问题。目前国内直升机的供应商管理，仅仅是头痛医头，脚痛医脚，未能从供应商的源头全面考核供应商，促进供应商进行改变，提高供应商产品的竞争力，加快解决用户反馈问题的速度，从而解决困扰直升机企业多年的供应商的产品质量问题。

2.4 缺乏量化考核供应商的遴选机制

在直升机型号研制初期，缺乏一套量化考核供应商的选择机制，缺乏对供应商的有效评价办法，评价效率低、评价方法不科学不精确，大部分是以定性为主，定量评估不足，也没有建立可用于追溯的历史档案。这样，导致选择供应商即缺乏科学的方法也缺乏历史数据，无法对供应商做出科学的判断，更加倾向于在基本合格的供应商中选择价格更加低廉的，容易引发供应商之间的“价格逐底战”，从而导致“劣币驱逐良币”的竞次竞争。而中标的供应商由于产品盈利能力低，对项目参与、跟进的态度并不积极，拖累整个直升机项目的研发进度。更有甚者，供应商提供的零部件及服务无法满足直升机制造企业与最终用户的定制需求，导致整机交付后反复出现质量问题，不仅售后服务成本徒增，也给客户带来较大麻烦，直接影响直升机企业的商誉，丧失在国内外市场中的竞争优势。

2.5 缺乏行之有效的供应商的质量评价方法

目前，直升机制造商对供应商进行质量管理，缺乏易操作、可量化考核和行之有效的质量评价方法，无法对供应商的交付的产品质量、进度和售后服务等方面做出持续且有效的监督和考核，这就造成直升机制造商缺乏对供应商进行奖惩的依据，也导致在新的直升机型号研制中选择供应商缺乏科学依据。这些问题，导致供应商形成抢订单积极、研制慢、交付慢、服务慢的局面，并且对交付后提出的问题反映迟缓，长期不能解决，严重降低了中国国产民用直升机的市场竞争力，进而影响销售业绩。建立起一套可操作且高效的综合指标体系来管控供应商，已成为国内民用直升机产业迫切需要解决的问题。

3 完善民用直升机供应商质量评价体系的对策与建议

3.1 加强对国内外供应商信息搜集力度，建立相关数据库

为拓展供应商渠道，应积极通过网络、中介机构、同行业内企业信息共享等方式主动收集国内外潜在供应商信息。对于重要的供应商应建立定期沟通机制，采购双方通过正式建立的不同层次的沟通渠道共享信息。直升机制造商应及时掌握供应商及其所提供产品的状态，并打造供应商数据库和供应商产品数据库，对数据库进行动态数据更新，为型号研制和市场开拓打好基础。3.2 对供应商实施分类管理

通过对供应商分类，对不同性质的供应商采用不同的管理策略，投入不同的人力物力进行管理。对于产品和服务非常重要、价值高，并且能够提供产品的合格供应商非常少甚至只有一个，企业也无法在短期内自制的，可以归类为战略合作型供应商。对于战略合作型供应商，应建立长期的战略合作关系，积极将供应商纳入到直升机型号研发中，通过一系列措施在项目上同供应商牢牢捆绑在一起，极大地提高供应商的工作积极性。对于产品采购金额不高但是采购较难，处于垄断地位或关键的地理和政治地位的供应商，可以归类为核心约束型供应商，应采取灵活的措施，如对质量有问题的供应商应积极帮助他们改进或合作研发，建立稳定的合作关系。对于产品和服务属于低价值，但需求大、采购成本比重高的供应商，可以归类为普通约束型供应商，应依据市场情况进行更换，转向成本更低的供应商资源。对于其余数量少价值低的供应商，可以归类为市场交易型供应商，重点是综合成本最小化。

3.3 建立覆盖全寿命周期的供应商质量评价体系

国内直升机制造商为提高产品的质量，应建立覆盖直升机整机全寿命周期的供应商质量管理评价体系，即对供应商的管理贯穿整个直升机型号的研发、生产及售后服务过程，形成常态化的监督考核机制。

这方面可以充分借鉴国外直升机公司的先进管理经验，结合型号研制的不同阶段对供应商采取持续和有针对的管理。在可行性研究阶段（Feasibility Study Phase，等同于我国民机研制的可行性论证阶段），主要工作是了解潜在的国内外供应商各方面的情况，建立供应商的联系，对供应商做一些初步的分析和调研工作。在定义阶段（Definition Phase，等同于我国民机研制的预发展阶段），通过技术和商务小组对潜在供应商进行综合评估，完成供应商的选择，并同供应商一起确定最终方案。在研制阶段（Development Phase，等同于我国民机研制的工程研制阶段），依据供应商的类别（如可分成重点关注项目和一般关注项目）对供应商按照重要程度采取不同的管理方法，定期走访供应商，参与供应商的关键阶段评审（如详细设计和首件交付评审等），并同步跟踪供应商设计、制造、试验中出现的问题，同供应商一起协调重大问题的处理。在工业化阶段（Industrialization Phase，等同于我国民机研制的批生产与产业化阶段），持续跟踪供应商成品交付进度和质量问题，并做好记录，定期对供应商的表现进行评价，并以此作为新项目选择供应商的依据。具体的流程和步骤见图1。

国内民用直升机在研发过程中应重视供应商产品重要阶段的评审和对产品研制过程的监控。通过参与供应商产品重要阶段评审，能够及时掌握供应商产品的研制进度和问题，做到避免或减少给直升机研制带来的风险。同时，通过加强对供应商产品研制的监控工作，积极参与供应商产品重大技术问题决策，并协调找到双方共赢的解决办法，能推动产品研制进度。同时，通过充分参与供应商的研制，能够充分了解供应商产品的技术难点和成本，在后续产品采购谈判上易掌握主动权。

3.4 不断完善供应商遴选方法

为适应千变万化的市场需求，直升机企业需要不断提高自身的核心能力，在型号研发中更加重视供应商的作用。其中，如何选择供应商是一个至关重要的问题，供应商对直升机企业的影响越来越大，在产品交货期、质量、服务等方面都会影响每个直升机型号的成功与否。为了规避供应商带来的市场风险，国外直升机产业经过多年经验总结，已形成一套行之有效的量化考核管理办法，具体流程如图2所示。首先，主承制商应对其供应商设置进入门槛，考核其是否具备生产资质，是否能满足零部件质量与追踪服务的基本要求，形成潜在供应商；随后，项目团队向全球潜在供应商发出意向书，接到供应商回函后提供保密协议；保密协议签署之后，向对方提供包含技术要求、工作说明、供货的报价和交付时间等材料在内的招标书，并明确接到回复的截止日期；最后，接到供应商提供的回复后，进行技术性分析。

对于简单的产品，可直接按照对方提供的回复进行分析，针对每个供应商分成两个小组，即技术组和商务组，分别进行分析和统计。技术组按照各供应商的方案对技术规范各项的符合程度进行打分（单项总分为10分），每项再乘以重要系数，得出单项得分，累加得出技术的总得分。技术组的重要系数是每一个得分单项在整个产品中的重要度，需要结合产品的状态（如新研和改型）和整机对产品的要求程度等相关因数得出，对应不同的型号和同型号的不同产品，重要系数都会有差异。商务组针对供应商对原型机件、批产件、备件报价和交货时间等各项进行打分并乘以重要系数，得出商务的总得分。对于每个具体型号，商务组中每个单项的重要系数也是有区分的，如对于成熟产品更关注价格，价格的系数就更高。针对每个供应商的技术和商务总得分，建立技术商务评估图如图3所示，提交给项目采购委员会或董事会决策。

举例来说，对于燃油系统供应商A和供应商B，经过方案设计后，技术组按照规则进行打分得出技术总分，见表1，商务组按照规则进行打分得出商务总分，见表2。对于复杂或重大的系统，可以经过初选确定两个供应商后，邀请供应商一同参与前期设计，完成前期设计后，采用同样的方法得出技术组和商务组的得分。最后，以这些数据建立技术商务评估图，提交项目采购委员会或董事会决策。另外，为规避风险对存在风险的供应商可以选择两个供应商，即第一供应商和第二供应商。这样，可以确保供货渠道的稳定可靠，如在当某个供应商供应渠道出现问题或异常提价时，可以有替代方案。

3.5 不断完善供应商管理评价指标体系

表1 某项目燃油系统技术得分表

表2 某项目燃油系统商务得分表

国际上公认对供应商管理指标体系包括7个方面。质量、成本、交货、服务、技术、财务、员工与流程。为推动供应商管理，参考国外直升机公司的供应商评价体系，引入了供应商星级管理机制，通过引入量化考核机制对供应商进行评级。通过引入百万零件合格率指标对质量进行考核，通过引入准时交货率对交货期进行考核，通过引入顾客满意度调查表对服务进行考核，对成本、技术、员工与流程引入卓越积分表进行考核。星级供应商评级标准见表3。

对顾客满意度调查从该公司交付产品的准时交付率、该公司交付产品的质量、该公司对客户的支持力度、对顾客的需求或要求的响应、设计更改贯彻的灵活度、该公司产品的成本竞争力、与该公司进行沟通协调的难易程度和该公司的总体能力评价合计共8个单项进行考核，每项最高分为10分，每项必须达到相应要求才能取得对应的星级，详见表4。

卓越积分表从财务状况、研发能力、持续改进、5S目视化管理、过程管理、过程认证、标准作业、全员生产维护、减少生产准备时间、质量和根本原因分析及纠正措施共计10个方面的问题进行打分，每个方面又列出若干项，每项总分为10分，对每项打分，最后得出最后总分值。对于五星供应商总分数应达到满分的95%，对于四星供应商总分数应达到满分的90%，对于三星供应商总分数应达到满分的85%。

对于财务状况可以从盈利能力、偿债能力、运营能力和发展能力等方面进行考核。对于研发能力可以从研发费用比率、新技术采用率和新产品开发成功率等方面考核。

持续改进可以从库存周转次数、邀请客户参加持续该进的时间间隔等方面进行考核。对于5S目视化管理，可以从质量和问题的车间百分比、有明确的生产指导或质量

表3 某项目供应商星级评级标准

表4 某项目顾客满意度调查表

规范的工作区域所占比例等方面进行考核。对于过程管理，可以从员工多大程度上了解产品生产流程的环节、员工在多大程度上了解顾客的要求等方面进行考核。对于过程认证，可以从具有过程认证/Six Sigma培训（包括SPC）的员工的比例、过程认证在多大程度上影响顾客满意度和经营成果等方面考核。

标准作业可以从是用看板还是其他缓冲拉动办法管理车间计划、板（或广播）管理控制在制品的百分比等方面进行考核。全员生产维护可以从工厂是否有一个积极的、持续有效的全员生产维护指令、重要设备占全员生产维护指令的百分比等方面进行考核。减少生产准备时间可以从平均缩短主要设备准备时间的百分率、更换主要设备平均准备时间等方面进行考核。

质量可以从全部产品的不合格品率、客户的返修率、供应商的百万零件故障率等方面进行考核。根本原因分析及纠正措施可以从现场使用防错工具的程度、公司有能力分析根本原因的百分率、有多少根源问题是质量原因引起并经过识别分析后可以不断改善等方面进行考

通过对供应商的定期考核，对供应商进行分类，并采取相应的奖惩措施，对于表现卓越的供应商给予一定的奖励，对表现低劣的供应商采取相应的惩罚措施甚至取消供货资格。这样，可以积极调动供应商的积极性，鼓励供应商的持续该进，推动供应商供货的质量、进度和服务等各方面的提高，达到优质、快速交付，对提高交付直升机的质量、推动直升机的研制进度和提高直升机的市场竞争力将起到非常积极地作用。

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T-65 [文献标识码] C [文章编号] 1003-6660（2017）04-0017-06

10.13237/j.cnki.asq.2017.04.005

2017-03-31

（编辑：雨晴）