人力资源测评在绩效管理中的应用

文/焦琰棋，中国社会科学院研究生院

人力资源测评在绩效管理中的应用

文/焦琰棋，中国社会科学院研究生院

随着现代社会的发展，人力资源在社会资源中的重要性日渐凸显，各个企业之间的人才竞争也是越来越激烈。为了更好地开发和管理人力资源个体，应用绩效管理的方法来培养人才，考核人才并制定奖惩措施激励人才愈加显得重要。而随着人力资源逐渐凸显其重要性，将人力资源测评应用到绩效管理中，建立合理的用人和选人机制，能够更好地挖掘企业人力资源的价值，为企业培养更为优秀的人才，使员工更好地为企业做出贡献，从而提高企业的竞争力。本文简介了绩效管理的相关概念，分析了人力资源测评在绩效管理应用过程中存在的问题，并在此基础上提出相应对策。

人力资源；绩效管理；测评方法；存在问题；完善措施

1 人力资源在绩效管理中的主要作用

1．1 绩效管理促进组织和个人绩效的提升

绩效管理是以完成组织目标、部门目标为目的进行绩效计划设计，然后管理者通过辅导沟通，发现下属员工在工作中出现的问题，及时提供辅导和帮助。在绩效考核过程中，通过公平合理的方式评价个人和部门对企业的贡献，并根据考核结果比较高低绩效员工和部门之间的差距，鼓励下属扬长避短，从而更好地提高组织和个人的绩效。

1．2 提高员工积极性

企业员工都会比较在意企业通过何种方式来表现自身的工作成绩，并且也希望企业能够告知他们如何更好地提高工作效益。绩效管理中的绩效考核环节能够以评分或者其他具体的表现形式来反馈员工的工作表现，从而能够帮助员工更好地了解自身的工作情况以及存在的不足，有助于员工更积极地改进工作绩效。

1．3 便于组织进行人事决策

绩效管理通过绩效考核及考核结果应用，可充分根据绩效考核的评价结果能反映员工的能力、知识及其他的一些品质，可用于发现员工、组织中存在的问题，也有助于组织管理人员挖掘部门中的人才，从而更好地进行人事决策如提升员工、辞退不合格员工及调配员工、调整薪酬等。

2 人力资源测评在绩效管理中的应用

2．1 关键绩效指标法

KPI指标的提取的具体实现步骤如下：第一步：分解企业战略目标，对其进行分析，然后建立主要业务流程与各子目标之间的联系。通常情况下企业的总体战略目标可分解为几项主要的支持性子目标，并且这些子目标与企业的主要业务流程之间是具有联系的。第二步：确定各支持性业务流程目标。还需进一步确认这些本身的总目标，以支持战略子目标的完成。第三步：建立各业务流程与各职能部门的联系。这个步骤是将战略目标的更进一步的细化和具体化，在更微观的层面建立指标、流程与职能之间的联系。第四步：提取部门级 KPI 指标。这个步骤是在建立了上述指标、流程与职能之间的联系的基础上进行的。第五步：目标、流程、职能、职位目标的统一。

2．2 360度测评法

360度测评法最大的特点在于它不是定位与员工之间的比较，而是定位在员工的自我评价、改进和发展。与传统的测评方法相比，360 度绩效测评收集的信息更为全方位，使得管理人员可以从多个角度来测评被测评者，从而可以因避免出现测评者的晕轮效应、偏宽或偏严和感情效应等现象，也就使得绩效测评能够更为客观而全面。在现代人力资源管理中，绩效测评已经不仅仅是为了给行政管理提供决策依据，更多的是为了更好地引导员工行为，指导他们更好地改进自身，提高员工工作绩效。因此，360 度绩效测评十分适应现代社会的人力资源管理过程。但是，它也存在一些缺点。过分依赖于360度绩效测评方法，容易误导员工走向误区，以做事方式为其行为指导，而忽视了眼前进行的工作。同时，360度绩效测评需要较高的成本，过高的成本可能会盖过测评所带来的价值。

2．3 目标管理方法

目标管理的实现一般包括如下四个的步骤：第一步：建立一套完整的目标体系。由于目标管理方法重视目标的制定，因此，建立完成的目标体系是最首要的步骤。这项工作需要上下级的共同参与，一般是从企业的最高主管部门开始的，层层下方，逐级确定目标。建立完成的目标体系后，每个部门都应该具有了明确的目标，并且每个目标都有人明确负责。第二步：组织实施。在已经实现目标体系制定的基础上，就应该注意权利的下放。主管人员只需要注重综合性管理，其他权利下放给下级人员。能够完成目标则依赖于执行者的自我控制。第三步：检查和评价。目标管理方法注重目标的完成情况，因此，应该定期对各级部门的目标完成情况进行检查和评价。检查方法可灵活多样，可自检，也可互检。对于最终的检查评价结果，应实行奖惩制度。第四步：确定新的目标，重新开始循环。

3 人力资源测评在绩效管理中存在的问题

3．1 工作分析不到位

工作分析是完成人力资源管理其他工作的前提，是人力资源管理其他职能活动的基础，因此，工作分析虽然看上去不重要，实际上在整个人力资源管理系统中十分重要的。但在具体工作中，多数企业仍不够重视工作分析，往往就导致具体的工作分析不到位，经常走入工作分析误区。最常见的有：重结果、轻过程；重技术、轻理念；重形式、轻应用。重繁复、轻简洁等。

3．2 测评指标设计不科学

很多企业设计的测评指标、评价标准，没有考虑以上因素。从而在绩效管理实现过程中，出现绩效测评定性指标过多，定量指标过少，使得绩效测评过程主观评价权重增大，客观评价权重太低，测评的随意性加大。比如测评指标仅仅有“优秀”、“称职”、“基本称职”和“不称职”等几个级别，每一个级别的评定只有一个定性的评价标准，而没有量化的标准，从而使得最终的绩效测评结果主观性偏大，每一个级别之间的界限不明确，测评结果不具科学性。

3．3 绩效测评信息沟通不畅

“发现问题，解决问题，提高绩效”是绩效测评的主要目的，但是在具体的应用过程中，很多企业往往没能够取得绩效测评预期的目标。很多时候，之所以不能达到绩效测评理想的效果，是因为绩效测评信息沟通不够畅通。缺乏有效的沟通，员工与管理者之间缺少交流，员工对绩效测评的参与度不够高，从而使得绩效测评不够全面，脱离岗位职责。不全面、准确度不高的绩效测评，不可避免地会降低绩效测评的信度，从而影响绩效测评的实施。

3．4 绩效测评往往出现偏差

绩效测评偏差，指的是绩效测评人员在观察和评价被评价者，实施绩效测评过程中，无意识地出现的系统性偏差。这些偏差往往是难以消除的，因为绩效测评人员在测评过程中并不知道自己已进入了偏差误区，从而当他们意识到测评过程中产生了偏差，也无法较好地修正这些已造成的偏差，继而使得绩效测评结果不合理，大大降低了绩效测评结果的信度和效度。

3．5 测评结果无反馈

绩效管理是一个绩效计划制定、信息沟通、考核及考核结果应用四个环节形成的循环过程。但是，大部分企业往往只注重制定绩效计划，完成绩效考核等工作，却忽视了绩效考核结果的应用。于是，在企业日常的绩效管理工作中，我们常常会遇到这样一种情况，企业实施了绩效测评，但是测评结果却被作为秘密文件由企业高管和人力资源部门进行保管。这样一种现象，使得绩效管理的效用大打折扣，企业员工无法通过绩效测评结果来发现自身的问题，改善自身的职业技能。

4 加强人力资源测评在绩效管理中有效措施

4．1 各层次人员正确理解绩效测评

完善绩效测评的应用，首先，应帮助企业各层人员了解绩效测评的目的。绩效测评的目的可分为五类：1）企业员工晋升、解雇和调整岗位的量化依据。2）确定企业员工工资水平、奖惩情况的依据。3）开发员工潜能和培训教育的依据。4）依据测评结果制定激励措施，调整人事政策。5）将测评结果提供给营销、财务、研发等部门作为决策参考。

4．2 建立科学明晰的绩效测评指标

不合理的绩效测评指标，会大大降低员工的积极性，影响绩效管理的应用效果。科学的绩效测评指标，应参照职能标准等级表，对应每位职工的具体工作内容，确定每位员工的职能标准，进而设计适度且具体的绩效指标，不能过于盲目，应该给员工一种“努力工作可以实现”的感觉。同时，由于各个测评指标相对不同的测评对象来说，会有不同的地位和作用，因此，还应该参考多方面的意见，合理设置绩效指标的权重。

4．3 ．加强有效沟通，确保绩效测评实效

为确保能有效进行沟通，在绩效设计阶段应该要充分了解员工的要求，减少测评的片面性和主观性；在测评实施阶段，注重与员工面谈，力求测评结果能根据员工的工作业绩和困难程度做到合理公正；测评结果完成后，及时与员工进行沟通，使员工更好了解组织的评价，帮助他们改进自身的工作。通过有效沟通，能够提高员工的参与度，达到绩效测评的预期目的。

4．4 重视测评结果的反馈

测评结果是整个绩效管理过程中十分重要的数据，充分利用这些数据能够为企业的健康发展做出重大贡献。但是，往往很多企业都选择将这些数据进行保密处理，而不及时反馈给企业员工。因此，企业应该重视测评结果的反馈，通过测评结果反馈，让员工了解自身的缺陷及可提升空间，同时，员工也可在了解当前绩效测评政策的基础上提出自己的意见，帮助企业更好的修改绩效测评策略，提高绩效管理水平。

4．5 缩短绩效测评周期，提高测评效率

企业的绩效测评周期是半年或年终进行，这种周期设置往往不能够很好地反映员工的成绩和不足，不利于企业对人力资源个体的管理和开发。因此，可增加月度测评、季度测评和日常测评，缩短测评周期，充分结合各种测评机制。这样，企业能更好地掌握员工的日常工作态度，了解员工完成工作任务的情况，通过阶段性评价员工绩效，更好地及时发现问题，制定相应改善策略，提高员工的工作绩效。

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