海外工程项目员工属地化管理

海外工程项目员工属地化管理

余方超

随着国家“一带一路”战略的实施，越来越多的中资企业走出国门，参与国际竞争，本文通过莫桑比克马普托南部连接线项目员工属地化管理实践与探索，为海外工程项目员工属地化管理提供有益借鉴，共同推动海外工程项目属地化管理水平的提高。

莫桑比克马普托大桥南接线工程实施后，项目积极进行员工属地化管理实践，除项目层级管理人员外，自营施工、后勤人员共计382人，当地员工占比90%。本文从本项目实施员工属地化的优势、实行员工属地化的必性、员工属地化管理过程中存在的问题及解决措施等方面进行论述。

员工属地化管理的概念

属地化是指海外项目在进行海外经营，进行项目管理时，按照当地的法律法规、文化习俗，运用有效的管理手段，雇佣和管理当地人员，使当地员工与中方员工相互协作，发挥中外员工的主动性和创造性，高效地完成项目施工任务。

员工属地化管理的必要性

降低用工成本：与国内相比，当地经济发展水平不高，人员薪资水平较低，利用比较优势，通过实现员工属地化管理可以有效降低海外工程项目用工成本。

降低国内用工依存度：国内从事建筑行业的新生代劳动力不断减少，目前从事建筑施工行业的人员年龄多处于40~50岁之间，20~30岁的青年人大多不愿再从事低端建筑施工行业，导致农村剩余劳动力从事建筑施工行业人员的锐减。

遵守项目所在国法律法规：目前中资企业海外工程项目主要处于经济不发达地区，就业率普遍不高，当地政府为发展本国经济，在当地法律法规制定或合同条款等方面都要求提高当地员工用工比例。

莫桑比克南部连接线项目实践员工属地化管理的优势

当地用工成本较低：莫桑比克是联合国宣布的世界最不发达国家和重债穷国，经济发展水平不高，当地薪资水平较低，通过对当地员工与国内员工薪资抽样统计数据来看，国内用工成本相当于当地用工成本的12～15倍，通过员工属地化可显著降低用工成本。

劳动力充足：莫桑比克人口2350万人，失业率为25.3%，失业率较高，人口增长率2.76%，每年新增劳动力数量可观，项目所在地离当地城市不远，人口相对集中，综合以上因素可以看出，丰富的劳动力资源为项目员工属地化管理提供较好的基础。

有属地管理经验借鉴学习：当地部分中资企业在莫时间较长，有较成熟的员工属地化管理经验可供学习借鉴，其它中资企业实行员工属地化管理，培养了一定数量的熟练工人，因此马普托南项目实行员工属地化管理具备较好的外部条件。

自营项目，实行员工属地化管理自主权较大:本项目属于自营项目，与劳务分包模式相比，在用工方式选择与人员管理方面有较大的自主权，减少了管理层级，能够实现员工属地化的直接管理。

员工属地化管理存在的问题

项目在员工属地管理的实践过程中，及与其它实行员工属地化管理的海外项目交流过程中发现，存在以下共性的问题。

当地劳动力素质整体不高，技术工种缺乏。莫桑比克经过长期战乱，教育受到较大影响，文盲率为48.1%。因此，当地技术工种缺乏，大多数当地员工主要从事于简单体力劳动，当地员工学习技能慢，操作中方机械时，与中方操作人员相比，对机械损耗较大，造成机械故障率较高。

当地员工工作随意性大，出勤率不高，企业归属感不强。当地员工工作随意性主要表现在经常无故迟到早退、旷工、出勤率很低，且大多数不事先请假，对项目忠诚度不高。例如：保安监守自盗，普工偷盗小工具、小材料，运输司机偷盗油料等屡禁不绝，当地司法腐败，偏袒当地员工，导致当地员工有恃无恐。

员工属地化管理存在语言障碍。当地员工主要从事一线施工生产工作，而充当管理当地员工的中方一线施工人员受教育程度普遍不高，学习语言困难较大，与当地员工长期存在语言沟通障碍，容易造成误解，影响工效。

员工属地化程度不高。目前海外工程项目员工属地化主要是通过招聘当地人员从事一些低端工作，如司机、库管、普工等，当地员工担当高级管理人员比例较低，员工属地化程度整体不高。

员工属地化管理存在问题的解决措施

对当地员工进行体系化培训、稳定当地员工队伍和拓展人员输入渠道。通过有计划有目标地开展技能培训活动，提高当地员工的技能水平，如与当地孔子学院合作，招聘当地人力专员等；采取绩效奖励等措施，提高中方员工培养当地员工的积极性和培训效率，实行中方员工每培训出一名合格熟练工，给予一定的物质奖励等等。另外建立人力资源库，与当地其他中资企业共享信息，拓展人员供给渠道，保证招聘到素质相对较高的当地员工。

加强制度建设，建立科学合理的当地员工管理制度，对当地员工进行规范管理。将当地员工管理制度化，减少人治因素，具体表现为：用薪酬、奖罚措施调节出勤率，如设立全勤奖、加班工资双倍、偷盗罚款等，通过轮休调整出勤，进而保证出勤率，将考勤、工作表现作为工资计算的依据等等。通过以上措施使当地员工逐步意识到非法罢工、偷盗、阻工对个人和项目造成的不利影响，逐步增强自律、提高责任意识，逐步减少偷盗、阻工等行为。

加强语言学习、聘用专职翻译。既对当地员工进行中文培训，又对中方员工进行当地语言培训，通过夜校学习、现场翻译、打印日常用语小册子等各种形式，逐步提高语言沟通能力。对学习语言确有困难的，可以通过招聘现场翻译可以快速解决语言沟通障碍，如板梁预制场招聘一名当地翻译，薪资水平与当地技工基本一致，基本解决了现场报检、验收、当地员工指令传达等工作，大大提高了语言沟通效率，显著提高施工工效。

只有理解当地文化、尊重当地员工，才能得到当地员工的理解与尊重。只有当地员工与中方员工实现相互理解与尊重，才能使项目融入到当地社会，最终实现海外工程项目管理真正属地化的目的。

项目通过因地制宜、注入新的管理理念，对海外项目员工属地化管理模式进行有益的探索，为其它海外工程项目实现员工属地化管理提供了借鉴。

(作者单位：中交路桥华东工程有限公司）