当事情越来越多 CEO要做别人无法代劳的事

王兴

2003年，我在美国读书，我看到美国出现了社交网络——Friendster，彼时还没有Facebook。那时，水木清华的BBS上已经有人在学习，是慕岩做的Uuzone。我学过计算机网络，知道网络能改变信息的传播，从而改变各种事。这是一个很好的创业机会，应该抓住它。

我创业的意愿并不那么强，仅仅是希望有一件事可以发生，如果别人还没做，那就我来做好了。创业对我来说是改变世界的方式，我希望活在一个更希望生活的世界里，但我等不及让别人去打造这个世界。

最初创业，除了同学我没什么社会关系，我们什么都不会，不会技术、不会管理，校园营销也不会。但我们不会就去学，一步步摸爬滚打地过来了。最初做社交网络，我们没有学会聚焦，想做一个所有人都用的社交网络，想着人越多越好。经过一年多的折腾，我们发现不靠谱。理论上所有人都能来，但是所有人都不来。

2009年底，我们面临再次创业需要寻找方向，当时美国的Groupon对我们有启发。我相信社交会改变人们获取信息的方式，所以我们画了一个四纵三横的图，后来变成四纵四横的图，带着这个去找方向，进行优劣分析。

在我们看到Groupon的同时，还看到了一个很火的做移动签到的产品，但最后我们没有选择做这个产品。因为如果你选一个很新的东西，你做起来容易，别人做起来也很容易。比如纯社交，腾讯有非常好的产品和软件工程师，还有无与伦比的推广渠道，你很难获得优势。我们从价值、自身团队的优劣进行了分析，还考虑了外部环境，最后美团选择了线上线下结合。

之后，我们把目标定为帮大家通过互联网提升吃喝玩乐的质量。创业要明白到底要满足什么人的什么需求。你可以把其他所有规则都不当一回事，但是有一条你必须坚守：不管干什么事都要以客户为中心，这是决定一个企业成败的关键。

我们是一家以客户为中心的公司，所有竞争看似在和对手抢，其实都是为了服务客户。一家企业服务多少客户，能给这些客户提供多么丰富的服务，这是所有事情的核心。我们围绕这个核心去看消费者和合作商户的需求和信息化程度，然后想办法将二者结合起来。

进入一个领域，是做还是不做，或者怎么做；是自己做，还是与人合作，主要看客户的需求是否被最好地满足了。

当事情越来越多的时候，CEO的重心也要有所变化，要去做一些无法让别人代劳的事情：第一是战略愿景和总体战略，第二是团队，第三是确保公司有足够的钱。此外，CEO要坚持修身，不停地反省和学习，不停地想办法提升自己。作为公司的支柱，也是公司的天花板，CEO如果不能不断提升自己，整个团队是不可能有提升的。

哈佛商学院教授斯蒂文森对企业家精神和创业家精神的定义，我觉得非常好。企业家精神是什么？是喜欢冒险吗？是勇于或者善于创新吗？这些当然很重要，但并不是最核心的要素。可以确定，企业家精神是一种追求，是一个过程。它追求的是一个机会，你要创造一些东西，要从无到有，或者从小变大、从少变多，从不太有效率变得很有效率。

真正具有企业家精神和创业者精神的人，要干一件事，要追求一个机会，最好的方案是什么？先設定找到最好的方案，看缺什么东西再去补。哪怕那些东西现在没有，只要别人有，在一个资源流动的社会，就有机会获取该资源。

一个企业要成功或者要发展，没有企业家精神是不行的，但光有企业家精神也是不够的。除了要将企业家精神付诸实施，还需要有其他方面的能力，如常规的管理和应用，以及专业团队的合作。

我认为世界观有两种。一种是两个圆，但是不相交，一个是中国，一个是外国；另一种也是两个圆，是大圆里面套小圆，大圆是世界，小圆是中国。这两种世界观很不一样。我们是一个诞生在中国的互联网企业，先满足中国市场需求，但最终是希望有能力服务全世界。

坦率地讲，我不觉得我们已经成功，我们只是在一个不断往前走的路上，这是一个非常真实的心态。有一句话让我印象非常深刻：Only the dead have seen the end of war。（只有死人才能看到战争的终局。）

这句话是对军人讲的，在中国做互联网创业，不像军人那样是肉体上的你死我活，但也非常激烈。竞争是瞬息万变的，现在环境变化越来越快，新的技术层出不穷，没有任何人能够觉得自己已经成功了，或者觉得自己能够保持成功，必须要保持一个不断向前的心态。endprint