中国石化销售企业成品油资源考核体系研究

张德蕊

[摘要]通过构建成品油资源考核体系，平衡地域间成品油市场供需间的矛盾，化解內部生产资源和外部采购资源间的选择矛盾，有效释放企业自身经营活力，最终实现企业整体效益最大化。

[关键词]资源考核；石化配置资源；效益最大化

一、考核背景

近年来，随着国家放开原油进口权、使用权及成品油出口权，加之国际油价长期低位运行、成品油消费增长放缓、国内炼油企业装置升级和扩能改造速度加快，国内成品油市场资源供应过剩问题日益突出，成品油市场价格竞争更为激烈和充分，石油石化行业的重新洗牌已经开始，地方炼厂和民营企业对“三桶油”已形成围攻之势，“三桶油”的市场保卫战悄然打响。

中国石化销售有限公司（简称“销售公司”，下同）作为中国石化控股子公司，承担着中国石化下属生产企业成品油的收购、运输和销售工作，保障着石化生产企业的后路畅通和国内成品油市场的稳定供应。各下属销售企业作为成品油销售主体，直接面对市场，经营和效益压力进一步加大，企业发展面临更大挑战，亟待企业自身通过思路转变、改革创新、精细化管理等方式不断的自我修炼和完善，进一步提高企业核心竞争力来创造企业价值。由于石化生产企业供销售企业成品油资源（简称“石化配置资源”）价格长期高于市场价格，导致销售企业因接收石化配置资源进入直分销环节、甚至进入零售环节进销严重倒挂，对销售企业效益产生较大影响。一方面，石化炼厂因较低的原油采购价格而导致原油加工和成品油增产积极性高涨：另一方面，销售企业因石化配置资源数量过大，严重压缩外部采购市场资源空间，导致销售企业陷入盈利能力下降、不敢参与市场竞争、市场份额严重丢失的恶性循环。企业内部产销矛盾日益突出，严重影响了中石化上中下游产销一体化企业的整体效益。为此，销售公司需要从自身出发，主动适应市场和资源形势变化，积极转变经营思路，创新企业管理模式，合理制定配套考核政策。

二、考核的目的和意义

（一）最终目标

通过构建成品油资源考核体系，平衡地域间成品油市场供需间的矛盾，化解内部生产资源和外部采购资源间的选择矛盾，有效释放企业自身经营活力，最终实现销售公司及下属31家省市公司、5家大区公司整体效益的最大化。

（二）现实意义

一是强化销售公司经营管理的指挥官作用。通过构建成品油资源考核体系，强化销售公司对资源统筹平衡能力，进一步优化石化资源配置流向，提高销售公司对各销售企业年度预算和计划安排的执行效率，同时体现对各销售企业的公平、公正，切实实践“精心经营、精细管理”的理念，有效应对成品油市场变化，提升资源管理及创效水平。

二是发挥考核政策对企业经营的激励和引导作用。通过构建成品油资源考核体系，鼓励各销售企业努力消化石化自产资源、贴近市场销售、直面市场竞争，走出不敢竞争、不想竞争的恶性循环，从市场供需和省市经营实际出发，加强区域资源进销存滚动平衡，提前谋划、主动出击，努力强化市场主体地位和控制能力，进一步提高各销售企业市场占有率，提升企业整体经营效益，实现企业的健康可持续发展。

三、考核基本原则

（一）“三公”原则

成品油资源考核体系，应本着客观反映各销售企业成品油经营管理水平和年度石化配置资源计划执行情况，通过调整供各销售企业结算价格的方式，对月度石化配置计划与年度预算差异进行修正，维护年度预算和计划安排的权威性，考核测算过程和考核测算结果应对各销售企业全部公开，体现企业考核政策的公平、公正、公开。

（二）“统一标准”原则

以各销售企业为考核主体，以各销售企业年度预算条件基准，以月度为考核周期，参照销售公司制定的既定经营目标和集中采购价格，通过分指标考核测算予以兑现，避免人为因素对考核结果进行干预。

（三）“奖罚并举”原则

考核兑现需具备一定的资金调节空间。因此，需坚持奖罚并举的原则，对各销售企业周期内经营和资源行为进行激励和惩处，实现公司整体既定经营目标和管理要求。

（四）“及时兑现”原则

按月进行考核，每月由销售公司负责测算上月考核结果，通过调整大区公司供销售企业的石化配置资源结算价格的方式予以考核兑现：若考核企业未安排石化配置资源时，通过调整大区公司与销售企业集中采购资源结算价格方式予以兑现。各销售企业实际运行和测算结果，由销售公司通过正式文件形式下发至各销售企业，并由各大区公司负责对考核结果进行及时兑现。

四、考核体系构建

自2006年以来，销售公司在成品油资源考核政策内容制定方面不断摸索，随着市场供需关系的不断变化，为配合经营目标的实现而不断调整和优化，逐渐形成了一套适合企业自身发展的考核体系。总体上，考核依托年度预算资源计划和利润目标，通过奖励或扣罚企业利润方式予以考核。

（一）石化配置资源考核

为鼓励各销售企业多接卸和消化石化配置资源，同时体现近几年来各销售企业为消化石化配置资源所做的努力和贡献程度，分汽柴油分别予以测算。石化配置资源考核采用绝对量与相对量相结合考核的方式，分别设置一定权重，以避免重复考核，体现了考核政策的连续性和严谨性。

1.石化配置资源绝对量考核——当期石化资源超欠进度考核

月度考核基准数量：以各销售企业年度预算确定的年度石化资源配置量（分汽油、柴油分别考核，下同）为参照，按照前三年历史经营数据，按比例确定分月的考核基准数量，月度考核基数考虑消费淡旺季因素。即：月度考核基准数量一年度预算石化资源配置量×前三年当月经营所占全年比例，分省市公司确定石化资源基数。

月度考核实际数量：以各销售企业当月石化资源配置计划量作为当月考核实际数量。即：月度考核实际数量一当月石化资源配置计划量。

月度考核兑现数量：比较月度考核实际数量与月度考核基准数量，分品种确定月度考核兑现数量，并定期对各销售企业实际石化配置资源完成情况进行回顾，对与计划差异较大的企业进行追溯考核，避免企业在实际完成中积极性较差而多拿考核的情况发生。即：月度考核兑现数量一月度考核实际数量一月度考核基准数量。endprint

月度兑现价差标准：以考核当月各销售企业石化资源接收价格（简称“调拨价格”）与销售公司代各销售企业采购石化系统外炼厂（简称“集中采购”，下同）资源理论到货价格价差为当月兑现价差参照标准。因销售公司集中采购价格具备一定的规模化和稳定性，往往采购成本较各销售企业采购价格偏低，因此引入市场价差调节手段，对集中采购价格与销售企业外采间的价格差异予以适当还原，使各销售企业奖罚幅度基本符合当期实际情况。即：月度兑现价差标准一当月石化配置资源序日平均调拨价格一集中采购资源理论到货价格一市场价差。其中汽油价差标准以92#（V）或92#（Ⅵ）为标准，柴油价差标准以O#（普、车V、车Ⅵ）为标准，按照实际品号占大品类的比例据实进行测算。集中采购理论到货价格原则上根据各销售企业实际集中采购常用资源购进渠道，确定价格参照标准，采取实际出厂价格加理论到货运费价格的方式确定当月集中采购理论到货价格。

当期石化资源超欠进度考核兑现金额=月度考核兑现数量*月度兑现价差标准

2.石化配置资源相对量考核——石化配置资源贡献程度考核

考虑到各石化生产企业近年来升级和改造分区域情况不同，供应资源能力不同，各销售企业近年来石化配置资源完成的情况和对接收石化配置资源贡献程度和能力各不相同，为保持政策的连续性，综合考虑各销售企业前期对接收石化配置资源所做贡献，以及当期所做贡献的提高情况，对各销售企业进行奖惩考核，并与石化配置资源绝对量考核——当期石化资源超欠进度考核按照一定比例分别考核兑现，避免对同一石化配置资源完成情况的重复考核。

石化配置资源贡献率：各销售企业石化配置资源量占考核范围内销售企业石化配置资源总量的比例。即：石化配置资源贡献率一本企业石化配置资源且/考核范围内销售企业石化配置资源总量。

基期石化配置资源贡献率：按照各销售企业近三年石化配置资源完成情况所占各销售企业整体石化配置完成的比例。

即期石化配置资源贡献率：参照实际考核月份当月各销售企业石化配置资源实际完成占各销售企业整体石化配置完成的比例。

石化配置资源贡献程度考核兑现金额=考核范围内销售企业当月石化配置资源总量*（即期石化配置资源贡献率-基期石化配置资源贡献率）*（调拨价格-集中采购理论到货价格）。

（二）低价外采考核

為鼓励各销售企业积极努力降低自采资源采购成本、提升销售企业整体外采创效水平，制定了销售企业低价外采奖励办法，但因各销售企业所处地域不同，资源禀赋存在较大差异，导致运输成本不同、外采价格高低各异，因此对各销售企业低价外采考核实行只奖不罚。

办法具体内容：对各销售企业本企业自采价格与销售企业整体平均外采价格作比较，分品号分别考核测算，若本企业某品号油品自采价格低于的所有销售企业平均外采价格则给予奖励，若高于平均价格则不奖励。奖励价差标准为本企业当月自采价格低于销售企业平均外采价格价差的一半，奖励数量为当月自采数量，奖励兑现金额为奖励价差标准*奖励数量。

（三）库存控制考核

为实现销售公司对各销售企业库存管控，努力形成上下一盘棋管理，销售公司制订分月汽柴油所有权库存控制目标，对库存控制实施分月考核。

对于月末柴油所有权库存高于目标库存的销售企业，月末所有权库存与目标库存之间的差额部分，按照每吨一定金额予以处罚。同时，销售公司对各销售企业实物库存实施联动考核，原则上，剔除正常的已售未提增减量，各销售企业实物库存变化量应与所有权库存变化量相当，若两类库存变动不相匹配，销售公司将适当调整考核兑现结果。同时，销售公司以期末所有权库存为控制目标，原则上不对各销售企业外采计划做硬性控制，但若个别企业人为控制采购入账数量，造成当月虽控制在目标以内，但下个月度所有权库存大幅反弹，销售公司将加倍予以扣罚。

五、考核实施成效

通过成品油资源考核政策的实施，有效平衡各销售企业预算成本差异，维护了年度预算和计划安排的权威性，平衡了区域间的资源供需矛盾，化解了区域间石化资源和外采资源的供应矛盾，进一步实现了销售企业市场占有率提高和效益提升。

（一）平衡区域供需矛盾

通过成品油资源考核政策的实施，疏通了华北区域石化资源出路，盘活了华中和西南区域经营局限，巩固了华东和华南区域市场地位，有效释放了企业经营活力，进一步促进了各销售企业经营发展。

（二）化解了两种资源矛盾

通过成品油资源考核政策的实施，化解了企业在石化配置资源和外部采购资源间的选择矛盾，建立了一个基数内石化资源按照内部定价结算、超出基数部分按照市场价格结算的资源理念，使各销售企业不再纠结与石化配置资源计划安排数量的多与少，安排多了拿奖励，按照少了也不再有更多收益，让企业完全从两种资源的选择中解脱出来，将更多精力投入到抓经营、抓服务、抓效益的实质性工作中。

（三）提高市场占有率

通过成品油资源考核政策的实施，实现了销售公司对各销售企业经营行为的指挥和引导，有效激励了各销售企业努力适应资源形势变化，积极鼓励各销售企业主动参与市场竞争，努力实现扩销增量，进一步提高区域市场占有率。

（四）提升整体经营效益

通过成品油资源考核政策的实施，达到了政策引导企业采购行为的目的，有效鼓励了外采创效能力较强的企业进一步加大自采规模、进一步扩大自采效益，同时也鼓励了外采创效能力较差的企业多接石化资源、为外采效益较好的企业创造资源空间，从而引导各销售企业理性开展自采工作，合理把握采销节奏，进一步提升销售企业整体经营效益。

六、结论

成品油资源考核体系在销售公司经营管理中有着重要的应用价值。它对挖掘企业管理者经营创效潜能，调动企业参与市场竞争积极性，保证企业整体效益的稳定提升都有着积极的推动作用，对石化行业其他产销一体化大型石油企业经营管理具备一定的借鉴意义。当然，本文仅对成品油资源考核体系进行了初步的研究，下一步需围绕市场形势变化情况及企业经营管理实际需求，在深入各销售企业调研并与各销售企业建立长期有效的沟通渠道的基础上，结合企业利润、绩效等考核体系的建设，进一步调整和完善资源考核体系，为实现企业效益最大化的最终目标提供强有力的制度体系支撑。endprint