基于高速公路运营企业管理会计的应用探析

2017-12-18广西五洲交通股份有限公司潘文慧

财经界(学术版) 2017年21期

关键词：路段高速公路责任

广西五洲交通股份有限公司潘文慧

基于高速公路运营企业管理会计的应用探析

广西五洲交通股份有限公司潘文慧

随着我国经济的发展，管理会计已经受到越来越多人的关注。企业通过对管理会计工具的应用，增强企业价值。笔者以高速公路运营企业为例，在管理会计的发展历程及下一步发展方向上进行探析，以期高速公路运营企业的财务工作能更上一个台阶。

高速公路建设运营企业管理会计

我国高速公路建设事业取得了举世瞩目的成就，现阶段我国已形成了较为系统的发达的高速公路运输网。我国高速公路投资高涨，截止2016年底，全国高速公路通车里程达13.1万公里，已连续五年蝉连世界第一，较2010年的7.41万公里新增通车里程5.69万公里，增长率达76.79%。然而，高速公路资产的日益庞大，高速公路企业存在的管理问题也日益突出。这就对高速公路运营企业提出了新的要求。针对高速公路运营企业管理会计的发展研究，归纳分析出切实有效的管理办法。

一、高速公路运营企业管理会计发展历程

(一)传统核算型财务会计发展阶段

随着高速公路总体布局，2005年以后全国高速公路管理单位逐步从事业单位转企业，同时面临新旧会计准则知识体系的转换，会计工作重心主要集中于会计核算的标准化、会计基础工作规范化以及内部会计管理制度的建设和完善。这一阶段会计的主要作用是会计核算和财务报告。

(二)成本效益导向管理会计发展阶段（十二五期间）

随着高速公路的新建开通，原有的会计核算和财务预算方式已经不能满足财务管控的需要，开始向成本效益导向发展，会计的主要作用体现在会计核算、财务报告、财务分析、预算控制和业绩考核上。

(三)战略价值导向管理会计发展阶段

2014年财政部发布了《关于全面推进管里会计体系建设的指导意见》，要求企业全面推进管理会计体系建设。力争在十三五期间实现财务核算、资金管理和全面预算的有效集成，提升财务决策价值和战略导向作用。高速公路管理会计开始迈入战略价值导向管理会计发展阶段。

二、十三五期间高速公路运营企业关于建立战略价值导向管理会计的实践方法探析

(一)创新作业成本法和目标成本管理的管理会计工具在公路建设和运营管理中的试点实施

目前高速公路建设与运营还在高峰期，实施的建、管、养一体化的模式，在一定程度上解决了建、管、养分离模式下存在的设计不合理、遗留工程缺陷、功能不适用、投资浪费等问题。在提倡全寿命周期管理的高速公路提前下，控制工程变更、降低遗留工程缺陷、增加实用性，实现全寿命周期费用的优化是高速公路工程寿命期管理的重要任务，所以创新作业成本及目标成本法能更好满足现在的建设、运营要求，既能管优化施工建设成本又能秉着“使用者优先”的思想最大可能满足后期运营的要求。

(二)把综合平衡计分卡引入高速公路管理中，明确各项指标明确权重及分数，对企业整体管理提出新的要求

高速公路运营公司的财务管理主要是围绕高速公路运营、维护展开的，可以引用以下财务指标：通行费完成率（通行费收入在董事会下达的目标值95%-105%以内的）；其他业务收入完成率（拓展经营收入超过下达目标）；营运成本控制：当年度营运成本小于董事会下达的预算指标，可视为完成预算目标。

客户层面指标：高速公路公司客户层面指标相对其他市场企业相对单一，可引用以下指标：司乘人员满意率：以问卷调查形式向司乘人员随即抽查取得。

内部流程层面指标：企业要想实现价值最大化离不开制定良好的内部管理控制流程。养护管理工作有效性：进行专业路况检查，对比MQI值完成率。人力资源管理有效性：鉴于高速公路企业收费员工作业务的特殊性（偏远、倒班模式等），可引用收费员离职率指标，参考行业平均水平。保证道路安全畅通：事故处理及时率，评价事故影响面，启动排障机制或应急预案，及时处理交通事故，保证交通畅通。机电维护有效性：通过对比高速公路收费站的收费系统、监控系统及通讯系统的年度完好率，评价机电设备维护的有效性。

学习成长层面指标；提高全员素质：对员工进行技术培训、能力培训，如“收费员微笑服务培训，礼仪培训”；促进员工职业发展，规划职业发展通道，使员工感觉自身价值能够在企业得到实现，从而提高员工对工作的满意率对公司的忠诚度。研发费用：用来研发新公路新技术及参与国家课题的费用，创建学习型组织。

(三)内部控制系统建设

内部控制体系建设的重点在于权责明晰、内部牵制和内部稽核。高速公路运营公司可以选取一条路段作为试点，根据内部控制风险报告的结果，推动整个高速公路的改革。按照“先规范后优化”原则，各公司应以收费及票证管理、路产管理、养护工程管理及员工管理为主线，达到资金管理、合同履约管理与安全管理全面铺开的策略，以点带面，开拓创新，不断细化、延伸和完善防控体系，并举一反三，嫁接和建设了一些业务管控的子系统，使得风险可控，内控体系不断完善。

(四)持续深入推进全面预算管理

通过全方位、全过程、全员参与的预算管理体系，涵盖了包括经营业务预算、费用预算、财务预算等方方面面的内容，实现资源配置，明确责任单位的权责利，保证战略目标的实现。高速公路运营企业经过十几年的发展，积累了历史数据，可以进一步细化预算标准，优化运营管理、加强预防性养护费用的投入，确保养护工作的前瞻性与标准化。在推进全面预算工作的工作。在深入推进全面预算管理时，要运用好管理会计工具，将全面预算管理与战略相结合，建立好企业战略、滚动预算、资金计划及预算考核等后评价工作的闭环建设。

(五)责任会计

通过对责、权、利严格划分，层层签订责任成本和责任利润合同，明确各责任单位的责任指标。高速公路运营公司以各路段为责任单位推行责任管理，将通行费收入及排障收入等其他扩展收入作为作为各路段的责任收入指标，将收费业务成本、养护业务成本、管理费用等分摊至各路段，形成责任成本指标，两者的差为路段责任利润。按路段责任利润指标对各路段进行核算、控制、监督和考核。总公司分析各公路路段运营效益，将实际成本和与责任成本进行比较，对节余、超支严格实行奖罚。路段责任利润指标把责任中心的每一项支出与员工的经济利益联系起来，促使员工发挥主观能动性，积极探索新工艺、新方法，降本增效。

(六)对标分析法

各高速公路运营公司可以借助一些行业平台或是关联企业的共享中心，查询其他公路的成本指标与管控方法，根据高速公路各路段新老程度分类进行对标分析，对于成本费用控制良好的路段和单位，其他单位和路段将其作为标杆，成本费用控制要向标杆靠拢。

行业统筹者也应该助力标杆管理，收集各路段的数据，根据最优性、相似性、可行性的原则，列出各公司、路段的成本、管理、预防性路段养护等工作的一手数据，制定出区的标杆路段的各项指标。各公司根据数据的对比，找出自身与标杆企业的差别，并深入分析差别产生的原因，结合自身特点，取长补短，以达到提高企业自身效益的效果。

(七)经济增加值（EVA）

经济增加值，全称Economic Value Added，简称EVA，是一种绩效评价指标，能够对全要素生产率进行精确的度量，全面反映管理价值的性能。济增加值(EVA)的优势在于它能引导企业的长期发展，督促管理层从宏观角度确定企业的长远战略目标，有效规避管理层为了短期经营成果而损害或牺牲企业长期利益的行为。各高速公路企业也逐步建立以EVA为核心价值目标的经营业绩体系，通过与绩效考核、激励制度、文化建设联动，强化价值创造导向，增强公司的价值创造能力。

(八)信息化平台

面对海量的数据，要履行管理会计必须依托先进高效的信息化管理平台。目前缺乏先进、成熟的管理会计系统是集团公司提升精细化管理水平的最大瓶颈。管理会计涉及价值计量和管理的各个经营管理环节，其有效应用需要会计人员熟悉企业各项经营活动的内容，同时获取业务部门的业务数据进行分析，这要求企业有大量既懂财务又懂经营管理的复合型人才，同时对财务部门与其他业务部门的协调配合也提出了更高的要求。