打造多样性组织:复杂世界的生存之道

2017-12-15BCG波士顿咨询

中国工业和信息化 2017年8期

关键词：商业模式企业

文／ BCG波士顿咨询

打造多样性组织:复杂世界的生存之道

文／ BCG波士顿咨询

随着全球化与数字化的发展，面对越来越复杂的环境，企业领导者普遍以专注、精简、精益为口号，采用简单明确的战略。但现在企业应该拥抱多样性，通过众多的产品与服务，满足不同区域市场中不同客户群的需求。简言之，企业需要变成多样化的组织。

在当今日益复杂的世界中，企业需要在许多不同的市场中开展业务、与不同的品牌共事、与不同的供应商合作、用不同的运营结构进行不同的交易。较过去而言，企业需要做更多的尝试，甚至不得不与竞争对手展开合作。

拜全球化与数字化发展所赐，面对越来越复杂的环境，企业领导者普遍以专注、精简、精益为口号，采用简单明确的战略。在探索专注的过程中，企业集团因其庞冗的多维商业模式而逐渐过时，至少在发达市场中如此。

同质性经营模式或许在过去颇有成效，但却不再是长久之计，因为真正决定成功与否的是竞争优势——或者说是众多不同的竞争优势，随着全球化与数字化的持续发展而不断变化。

因此，解决复杂性问题的方案并不是同质性，而是多样性。虽然我们惊奇地发现，国有企业与家族企业集团在快速成长的新兴市场中持续取得成功，但这并不表示各大企业应该回头重拾企业集团的运作模式。我们认为，企业应该拥抱多样性。

为实现这一目标，企业需要通过众多的产品与服务，满足不同区域市场中不同客户群的需求。简言之，企业需要变成多样化的组织。

客户、地区、产品与服务的新多样性

人们曾认为，全球化会使世界变得更小，这就是为什么企业会采用简单直接的同质化战略。可实际上世界并没有变小。随着互联互通水平的不断提高，不同群体间的差异性，而非共性，愈发突出。显而易见，没有同一的世界、同一的欧洲、同一的非洲或同一的亚洲，甚至没有同一的中国或同一的印度。

企业的中心目标是服务客户。但客户这个词掩盖了可能购买企业产品与服务的人员覆盖之广。这些人拥有不同的背景、属于不同的收入群体、诞生于不同的年代，其需求、品味与预期也各不相同。

客户群体之间的区分日益明确，不同“区间”的客户需要不同的产品和服务，追求的价位也不同。在极端的情况下，企业甚至需要做到每个区间一个方案，这就需要制定各种不同的方案及能力。具体来讲，企业在考虑客户需求与商业运营时需因地制宜。每个国家或地区，每一地区中不同区域的业务都自成一体，且必须具备独特的制胜法宝。

渣打银行——专注于亚洲、中东与非洲业务的伦敦大型上市银行，就是这样于2015年进行业务重组的。渣打银行首席执行官Bill Winters宣布，为降低成本、完善问责制、加快决策效率、提高竞争力，渣打正将其业务焦点从生产线向地区转移。

在服务不同市场客户的过程中，企业不能一成不变。相反，他们应该谋求变化——有时甚至是巨变。大部分企业以提供单一的核心产品或服务起家。但在全球化的时代，随着时间的推移，许多企业拓展了业务，转变为完全不同的企业。转型最成功的企业大都是因为发现了自身的核心目标——即他们正在解决的根本问题。我们用“发现”这个词是因为这通常是一个需要多年反复试验、在失败中摸爬滚打的过程。

客户去汽车体验店的时候，他们真正想要的是什么？有时候仅仅是一辆车。但更多的时候，他们想要的是一个解决出行问题的方案。正因为发现了这一点，包括宝马、戴姆勒-奔驰、丰田与大众在内的汽车企业不仅卖车，还提供汽车融资、保险业务和租车服务，甚至还提供汽车共享平台。与此类似，法国农业信贷银行、法国巴黎银行及德国储蓄银行等多家银行不仅开展金融业务，还提供保险及房地产中介服务，满足客户想要成家立业的需求，而非仅仅为其办理按揭贷款。

2015年，谷歌（该公司于1998年以开发搜索引擎起家）进行重组，成为了Alphabet的全资子公司，因为创始人们希望将谷歌重新定位为一家涵盖面更宽广的科技企业，在机动车（无人驾驶车辆）、“智能”家居（连网型家电）、金融服务、医疗保健及其他“解决方案业务”方面有所作为。此举大获成功，2016年初，Alphabet超越苹果，成为全球最有价值的企业，市值达到了5400亿美元。

如何确保多样性不成为复杂性

每一个追加的客户群、地区或产品/服务方案都有可能为企业带来额外的收入、发展和盈利能力。但多样性也可能导致代价更高昂的复杂性——阻碍企业发展，拉低利润率。为避免这一风险，企业领导者需要谋求人员、组织及商业模式的多样性。

人员。大数据革命正在改变商业模式，机器人、人工智能、机器学习领域都有很多大胆的猜想。但是，仍有很多东西只能为人类所捕捉、理解、实践。因此，随着企业客户的多样化，其人员构成也需要改变。多样化的人员构成可以促进思想的交融碰撞，使企业从多种不同的角度理解不同客户群的需求，变得更富有创造力，且能更好地理解公司所处的复杂环境。

创造多样化的人员构成，最重要的是不问性别、文化、民族、信仰、社会经济背景、受教育程度、经验与性取向，雇用最好的员工。当然，并非所有人才都能每时每刻适应所有的业务和情况，因此企业需要混合搭配，以求人尽其才、物尽其用。但大部分人才拥有一个共同的特征，那就是独特的思维模式：他们不惧怕与众不同，敢于从人群中站出来，批判传统，表达自己的真实想法。

当然，多样化是有代价的。最好的人才不容易管理。他们很可能招人怨气。仅仅接纳他们是远远不够的，倘开双臂欢迎他们非常重要，因为这些人才是最可能产生新观点、新产品和新思路的员工。

世界最大的电气设备生产商施耐德电气在这一点上做得很好。公司总部坐落于法国，施耐德已经开发出一套发现并培养世界最优秀人才的体系。该公司通过培训高端雇员的马可波罗项目，确保这些未来新星在走上自己的第一个岗位之前，利用两年的项目了解不同的国家，帮助他们获得实用的业务知识，培养真正的国际视野。

另外一家培养多样化员工的企业是联想，公司注重利用各个子公司发现并培养当地人才，以确保长期的地区领导力。

第三个例子是德国媒体公司贝塔斯曼。该公司努力吸引不同背景、掌握不同技能的人才，以满足不同客户群和任务的需要。同样，波士顿咨询公司也选择最优秀的人才来服务客户。近年来，我们雇用了军官、外科医生及美国国家航空航天局科学家等。

成功的秘诀是发展一个能够齐心协力、团结统一的全明星阵容：优秀的创新者与企业家拓展边界、开创未来；资深的专家提供独创的解决方案；聪明的管理者确保公司的顺畅运转。领导、通才与专才的组合虽然很难管理，但绝对必要。从根本上讲，我们面临的挑战是把一群杰出的个人打造成为一个全能的团队，而非创造一群全能的个人。

组织。很多成功的企业都演变成为集团，这不足为奇。Alphabet（谷歌）和苹果是两个典型的例子。CVS和Fresenius,也是如此，它们的业务涵盖广泛的医疗保健产品与服务。集团的一大缺陷是有大量业务单位，横跨诸多法律实体，导致企业缺乏透明性、弹性与灵活性。

但无论企业领导者是否重塑集团路线，他们都不应该用同一套规则束缚所有的业务单位。相反，他们应该采取“物尽其用”的策略。需要高效生产时，选择规模更大的精简单位。需要创新时，选择规模较小的非正式单位。

洛克希德·马丁公司在二战中创造了臭鼬工厂，通过一个不受正常组织架构约束的小型研发团队，出产了许多革命性的飞机设计。20世纪90年代，史蒂夫·乔布斯带着20人的“海盗”团队，在距离苹果总部三个街区外的德士古塔工作室，开始研制第一台麦金塔电脑。如今，马云在中国电商集团阿里巴巴的尝试如出一辙。他以60至80人为单位组建团队，发展新的业务。

谷歌的重组旨在让个体业务自主发展壮大。该公司已削减互联网业务，将其与开发了谷歌眼镜并正在研发无人驾驶汽车的谷歌X、YouTube和专注生命健康的Calico一同并入母公司Alphabet集团旗下。

商业模式。企业的商业模式是经年积累下的许多决定构成的产物：线上还是线下，本地还是国际，直接分配还是间接分配，溢价市场还是大众市场，轻资产还是重资产。

但随着产业界限变得愈发模糊，企业无法再做非此即彼的简单决策。它们必须拥有多种不同的商业模式。显然，在现在的商业环境下，企业除非既拥有线上业务，也拥有线下业务，否则必将挣扎求存——就是这么简单。英国“主人之声”唱片零售商仅专注线下业务，为英国主要商业街区的门店供货。这一决策是毁灭性的。该公司于2013年宣布破产，距其提名2008年年度娱乐零售商MCV产业优秀奖仅过了5年。

对于那些既有线上又有线下业务的企业，它们面临的问题是选择多渠道经营还是创造彼此独立的线下与线上渠道。对此并没有明确的答案。历史上，美国与英国的银行和保险公司以一种独立的方式管理线上渠道。相对的，欧洲大陆的企业则采取了更加整合的管理模式。

另一个棘手的问题是为保护重要的专利技术而控制整个价值链，还是放弃控制，将业务外包给低成本的供应商。一些消费性电子产品公司为与新兴市场的对手公司竞争，选择将制造业外包给劳动成本低的外国企业。苹果关注开发、设计、市场和销售——但其主打的iPhone手机却是中国制造。耐克也是如此。不过也有企业持相反的态度，比如三星和美国的运动服饰公司新百伦。

第三个分歧在于发展轻资产、低利润、高回报的业务，还是资产密集型、高利润、低回报的业务。一些对手公司在同一个领域竞争，采用的策略却截然不同。例如在建筑业中， Vinci 和Ferrovial公司主营资产密集型基础设施管理业务，包括高速公路、港口和机场。而Hochtief公司则坚持了业界更为普遍的传统轻资产模式。