江苏销售何以区外夺冠

江苏销售何以区外夺冠

“江苏销售，牛！”

面对激烈的市场竞争，一度惨淡的经营业绩，江苏销售在新一届领导班子的带领下，一方面积极拓市，精心打好网络扩张“四大战役”；另一方面，坚持对标管理、精细管理、制度创新、激活人力资源，以引领者的姿态打赢了创效“翻身仗”，一举夺得区外公司利润第一的桂冠。

把脉江苏 精准施治

○ 文／本刊记者 曲绍楠

车水马龙，多而不乱，江苏销售掌控好了加油站现场节奏。

面对诸多困境，江苏销售公司认真梳理并消除影响公司发展的各类短板，对症下药，以充满智慧的营销战略、敢为人先的开拓精神打赢了创效“翻身仗”。

2016年6月，中国石油江苏销售公司把所有中层管理干部拉到了北京石油管理干部学院，进行了为期8天的集中学习。学习内容主要涉及互联网思维、营销模式创新、领导艺术、员工激励等。对于一个企业而言，这看似平常的举动，却在江苏销售公司中层干部的眼里很不寻常，并且激起了很大涟漪。

“我们很多年没有组织过类似的学习培训了，老不充电，感觉都快跟不上时代节奏了。通过学习我们转变了工作思维，增强了团队的凝聚力。冲这个，就应该为新的领导班子大大点赞！”江苏销售公司一位中层干部对记者感慨道。

此次培训学习在总经理佟福财看来同样不是心血来潮、可有可无，而是紧迫必须。江苏销售公司虽然地处繁华富庶、尽得地利之便的东南形胜之地，但在其到任之时，经营业绩却“惨不忍睹”。2015年，在中国石油区外19家销售企业中，江苏销售公司年亏损2.7亿元，排在板块倒数第三名。

是什么原因造成了江苏销售公司守着好土壤却没有好收成？如何尽快找到症结所在，精准施治，尽早摆脱困局，成了佟福财总经理这个区外销售开拓者的第一要务。

“打仗讲究天时地利人和。江苏经济发达，地利没问题；从天时而言，我们与兄弟公司、竞争对手处于同样的市场环境；用排除法，人便是最大的问题所在了。”佟福财总经理表示，“带好队伍，把人的因素激活，是我这个‘班长’的首要责任。”

自此，江苏销售公司拉开了一场打赢创效“翻身仗”的序幕。做引领者、勇于开拓、对标管理、精细管理、竞争新优势、学习型组织……这一系列字眼在江苏销售公司不只是停留在公司文件、汇报材料中的应景文字，而是化为实实在在的行动与举措。

战略创新 业绩高企

九月的南京城，秋高气爽、风光宜人。记者一行驱车前往中国石油江苏销售公司所属的南京销售分公司恒友加油站。这是一座万吨标杆站。站经理是一位巾帼标兵，名叫闫静芝。见到闫经理时，她正在加油岛上指挥车辆进站。

记者问道：“恒友加油站目前的经营状况如何？”闫经理略微皱皱眉头：“隔壁的中石化加油站降价1.2元/升了，中海油、中化道达尔都在降价，我们的经营压力很大啊！”这座万吨标杆站的站经理，道出了目前江苏零售市场激烈的竞争环境。

作为陆路和水路要道、经济强省，江苏省自然成了石油企业的兵家必争之地。在地缘上，江苏省北部区域距离山东地炼较近，从陆路运输来讲，对苏北五市造成了很大的影响；从海路运输来讲，江苏地理位置优越，可以说是通江达海，船舶沿着长江可以直接驶入。这就使得江苏成为一个油品集散地，也是一个价格洼地。同时，中石化、中海油等企业炼厂众多，市场竞争非常激烈。此外，随着国内成品油价格冲高回落、震荡下行，资源持续面临供大于求、需求放缓、消费结构深度调整局面，石油企业的经营运行面临着空前压力。

“2017年，中国加入WTO后20年保护期已至，原油市场、成品油市场和天然气市场将更加开放，成品油结算价格机制、考核体系、供货渠道将发生重大调整。这会对原有经营模式造成较大冲击，销售业务将遇到前所未有的困难和挑战，需要清醒认识和正确把握。”困难摆在眼前，如何解决成了江苏销售公司总经理佟福财必须直面的难题。佟总在办公桌前书写着自己的工作日志：“强大质优，争创一流。”这是他初到江苏销售公司时给予公司的清晰定位。

虽然只有短短的八个字，却清晰地展现了江苏销售公司未来的发展指针。“强”，即竞争能力强、盈利能力强、抗风险能力强；“大”，即面对大的市场环境，要做大规模、做大网络、做大销售；“质”，指产品质量好、运营质量好、服务质量好；“优”，即优化组织结构、优化运输路径、优化销售结构。

“成品油销售竞争如逆水行舟，不进则退。我们必须革除保守有余、进取不足的弊端。因此，我对公司定位就是要做一个引领者，而非一个跟随者。”佟福财总经理的壮志豪情，满满地体现在这句话当中。他提到，江苏销售公司的目标是，各项指标要在区外公司排名前三位，在销售系统内名列前茅，同时各项工作都要争先创优。

砥砺前行，方能致远。为了达成上量的目标，佟福财总经理带领江苏销售公司新一届领导班子，以市场为导向，创造性地打响了“四大战役”，即加油站开发进攻战、租赁加油站保卫战、停运加油站投运攻坚战和存量资产挖潜战，着力培育消费市场，扩大盈利空间。

实施“四大战役”过程中，合作方连云港万联集团提出，将下属22座加油站全部租赁给连云港中油公司经营。之后，苏嘉杭高速石油公司也成功对外租赁了2座加油站。仅这两项合作，每年就可为江苏销售公司增加零售量10万吨以上。此外，江苏常州销售分公司与常州中油还实现了“等站合作”，双方各安排优质加油站成立合资公司。

“四大战役”打响后，江苏销售公司先后开发加油站50座，加油站标准化改造16座，成功启动锡山、六圩油库等改造项目，公司盈利能力迅速提升。

此外，认真做好“调结构、促发展、降库存、创效益”四项主要工作，也是佟福财总经理为推动公司发展而制定的具体举措。上半年，公司新的领导班子成员就交出了一份满意的答卷：在区外19家销售企业中排名第一，实现了油品销量、非油收入、利润等主要经营指标“三升”的目标。

其中，成品油销量202.59万吨，同比增幅0.4%；纯枪销售130.19万吨，同比增幅1.8%；非油收入39042万元，同比增幅40%；非油利润3437万元，同比增幅35%；利润总额达2.02亿元，同比增幅38.9%，超预算进度1713万元。

提质增效 精细营销

“免费赠送茶叶蛋哩！”循着叫卖声，一位身着蓝色工装的人逐渐出现在眼前。这位“卖货郎”不是别人，正是江苏宿迁销售分公司九洲加油站的站经理蔡维波。加油站经理不卖油怎么送上茶叶蛋了？原来，这是该站为了留住客户，促销上量的一个小小举措。

九洲加油站位于205国道，南北及对侧油站数量较多。由于该站对面就是交警二中队，货车每次路过站前都选择快速通过不进站。2016年，该站日销量仅为2.5吨。看着每天的过往车流，蔡维波心里直着急。

为了解决这一难题，春节期间，他走访了二中队以融洽关系，还自己掏钱买来鸡蛋，并在客户群内告知顾客：“路过就免费送茶叶蛋。”慢慢地，客户从进站不加油变成了到站少量补点油，客户群体也从20人增加到120人。

“油站经理没准备好，即使市场有条件也不降价。”蔡维波说。5月20日，江苏宿迁销售分公司给予该站价格倾斜政策。仅10天时间，该站柴油日销量增长至10.2吨。6月以来，该站柴油日销量一直稳定在11.4吨左右，第二季度同比增幅达到260.2%。

九洲加油站的例子，只是江苏销售公司市场创效增量的一个缩影。为了实现效益最大化，江苏销售公司提出了包括市场创效、资源创效、管理创效和挖潜创效四项举措，收到了很好的效果。

市场创效主要体现在销量增长上。江苏销售公司充分发挥直批优势，努力做到购销有空间、投放有节奏、供应有渠道，不断增加客户群体。2016年，公司直批销售167万吨，销量规模走在了区外销售企业前列。

零售方面，“公司坚持以客户为中心，通过开展主题促销、精准营销，实现了油卡非润一体化营销。”江苏销售公司总经理助理刘庆告诉记者，“南京销售分公司在引导站经理关注市场、加强量本利分析、调动员工积极性方面取得了突出成绩，连续3个月新增办卡量600张以上，纯枪销量实现逆势增长。”

“你们的服务真是热情周到，我决定把学校的单位卡转到你们这儿了。”9月21日，江苏南京销售分公司的办卡人员走进南京外国语学校，当天实现发卡量78张。发卡当天，该校校长对发卡人员的服务态度十分满意，当场为学校办理了3张充值卡、充值20000元。

资源创效主要体现在降低库存上。“之前，江苏销售公司库存结构较高，资金占用比例较大。通过结构调整，公司资金占用额已经从2015年的3000多万元，降低到2016年的900万元，目前资金占用情况为负数。”佟福财一席话，道出了江苏销售公司在降库存方面做出的努力。

通过合理摆布、客存借用、资源代储等方式，江苏销售公司的库存已下降至10万吨，大量降低了资金占用成本。对于外采资源，公司坚持“因地制宜，合理利用”原则，仅此一项，去年就降低成本6亿元。

“我们的目的是创造效益，因此要全员算账、月月算账。每个月销售多少油品、零售量多少、非油多少、费用控制多少、汽油多少、柴油多少……要根据算的账目来制定具体目标。”佟福财总经理提到，江苏销售公司会根据市场情况、往年的历史记录、竞争对手销售情况来设定库存目标，并充分考虑员工利益，实现全员营销、全员算细账。

管理创效主要体现在客户增加上。“每个月就等着‘十惠’这天去加油站加油充值呢，可以得到非油大礼包，很实惠。”记者在江苏南京销售分公司隧道南站碰到了一位老客户。他对江苏销售公司推出的“十惠”活动十分认可。公司打破传统短期促销方式，锁定终端客户，制定出台了“十惠”促销奖励办法。活动开展以来，各项指标逐月提升，“十惠”奖励办法见到了明显效果。

苏州分公司建立的分类维护机制，成功开发了苏州益文、国能昆仑、中能集团等大型客户。这是江苏销售公司注重深化精细管理的又一亮点。

双低治理，重在上量。为了实现挖潜创效，江苏销售公司针对“双低站”较多的实际，结合城乡加油站分布点多的现实，大力开展挖潜增效活动，优化运行方式，深入推进“双低站”治理。通过目标责任制落实、市场化运作、下放管理权限等方式，逐步实现“双低站”扭亏。同时，公司还加大对小站的扶持力度，短时间内就实现低销站摘帽率14%、低效站摘帽率39%、负效站扭亏率30%的好成绩。

创新管理 制度落地

“原来我们基本以部门为主，协同效应比较差。为此，我们专门成立了制度管理委员会、绩效管理委员会等机构，大大增强了各部门的协同能力。”佟福财总经理提到的这两个专委会，已经制定修改完善了8条制度，废止了5条制度，同时完成了公司《对标管理工作实施方案》、《一般管理人员选拔聘任管理办法》和《处级领导人员退出岗位管理暂行办法》等制度的建设工作，有效促进了两级机关普通管理人员的晋升，打通了机关普通员工的职业通道。

同时，公司积极推动简政放权，统筹集权和分权，充分调动两级公司员工积极性，及时下发公司第一批简政放权清单；突出考核兑现差异化，发挥激励作用，强化分配与贡献紧密挂钩，实施精准激励，并试点实施加油站经理积分制。

佟福财总经理告诉记者：“以前，加油站的一些小改动和修补要层层审批，改造一座加油站需要几个月的时间。实行权利下放后，100万元以下的改造项目，权利直接下放给各级分公司，大大缩短了改造周期，充分调动了各级分公司的积极性。”

对于业绩奖励，江苏销售公司也是实打实地落实。公司明确规定，凡成功收购一座加油站，奖励30万元；成功投运一座加油站，奖励10万元。对于一线员工，凡业绩突出者，每个月、每个季度都会有相应的工资奖励。

说到激励员工士气，江苏南京销售分公司恒友加油站经理闫静芝最有体会。今年8月，该站主推武夷山矿泉水。为了鼓励员工开口营销，她拿出一笔钱，规定如果员工卖出一箱水的话就可以获得5元奖励。为了提高大家的销售积极性，闫静芝把每天的销售数字公示在微信群里，按照排名进行奖励，直接发放微信红包，红包上写明哪位员工获得多少钱。站里的销售明星邵立红，只要上班就有业绩。她的工资和一般员工就相差1000元。闫静芝说：“销售的多，考核分自然就高，工资收入也会不一样。”

排名机制启动后，起到了很好的激励作用，武夷山矿泉水的日销量达到32箱，销售额实现3000多元，当月便售出近500箱水。闫静芝说：“这都是公司奖励机制落实得好，鼓起了员工你追我赶的劲头儿。”

四大战役力拓“黄金终端”

○ 文／本刊记者 齐铁健

江苏销售将“四大战役”考核结果与“票子”和“位子”挂钩，真正实现了多劳就多得、有为就有位。

江苏土地资源稀缺，新建加油站征地困难。被列为南京、苏州、无锡等江苏十座城市重点物流推进项目的传化物流“公路港”项目，让江苏销售淮安分公司经理张亮眼前一亮。他算了一笔账，由于公路港服务于物流公路港运营车辆和周边的社会车辆，日加油量平均能达到45吨，一年下来一座加油站就相当一座万吨站。而“公路港”计划全国布点170个，一个公路港配套一座加油站，那全国就是170座加油站。

加油站这个大网络加上“公路港”这个小网络，网络相加就会产生更大效应。然而，这个想想都令人兴奋的项目却成了一块难啃的硬骨头。从江苏销售公司分管投资建设的副总经理张国俊、投资建设管理处处长陈中华到江苏淮安分公司经理张亮，各层面积极投入谈判和公关工作。经历半年的艰苦谈判，他们终于拿下了公路港项目在江苏省的合作协议。双方计划开发10座加油站，意味着近20座万吨站的销量。

“公路港”是江苏销售网络拓展“四大战役”中一场漂亮仗。

截至2017年8月，江苏销售拥有加油站775座，投运加油站738座，运营加油站698座，万吨级加油站31座，为销售业务稳健发展提供了有力支撑。今年上半年，江苏销售实现销量202.6万吨，同比上升0.34%。其中，纯枪销售130.2万吨，同比增加0.75%；利润2.02亿元，同比增加39.31%。

拓展加油站网络，是成品油销售企业发展的基础，更是企业永续发展、快速发展的主要抓手。

创新模式，打好网络开发进攻战

“加大前期开发和迁建加油站费用支持，给予投运项目奖励10万元，未投运扣罚5万元。”江苏销售进一步加大了网络开发奖励力度，将“四大战役”考核结果与“票子”和“位子”挂钩，真正实现了多劳就多得、有为就有位。出台一系列调动员工积极性的激励政策之后，江苏销售新增站点同比提高了50%，呈现出进攻态势，而不是防守状态。

拓展加油站网络，是成品油销售企业发展的基础，更是企业永续发展、快速发展的主要抓手。江苏销售坚定不移地推动开疆拓土和抢滩登陆。江苏销售专门成立了网络开发领导小组，总经理佟福财担任组长。领导小组各成员明确职责分工，强化责任落实，做到守土有责、守土尽责、寸土必争、失职追责。为了不断鼓舞大家的士气，年初召开了动员部署会，确定了开发目标和策略；年中召开了分析通报会，解决了问题，推进了工作；年末将召开总结表彰会，激励先进。

江苏销售的网络开发合作模式，极具创新精神。借助股权企业市场化程度高、机制灵活、决策快捷的优势，公司大力开展网络开发，实现了“借鸡生蛋”。

常州中油就是“借鸡生蛋”合资合作的典范。常州分公司与常州中油公司各拿出销量对等的四座加油站共同组成合资公司，由江苏销售公司并表管理，资源统一组织供应，盈利按照各自贡献分成，开启了以“等站模式”合资合作发展的先河。常州中油合资公司加油站都位于黄金位置，合资加油站销量每年3.8万吨，为常州分公司贡献了28%的零售量。

佟福财表示：“民营销售企业有怕吃亏的心理，要因事制宜，独辟蹊径，实现共享、互利、双赢。原来合资合作方不参与经营管理，只拿固定回报，亏损不亏损和他没关系。现在合作方参与经营，利益共享，风险共担，可以充分调动合作方的积极性。”

除了常州中油公司外，南通燃料集团和南通分公司合资合作成立南通中油公司租赁合作方5座站，连云港中油公司在巩固自身“地盘”的同时租赁合作方22座站，苏嘉杭高速石油公司利用自身社会资源优势也成功租赁了2座站。合资合作模式，实现了公司低成本高效率的网络扩张。

“寸土不让”，是江苏销售网络开发的主旨精神。为了加大新项目竞争力度，江苏销售定期全面排查全省新竞拍加油站用地挂牌信息，锁定跟踪目标，明确责任人，坚持有牌必举、寸步不让、势在必得。投资建设管理处副处长王大力表示，从省公司到市公司，有专职人员负责每天浏览国土资源网站和商务部官网，关注各个地市新竞拍加油站用地挂牌信息，并发布《加油站竞拍土地信息简报》，最后由省公司决定是否竞拍加油站用地。为了保证不丢失新挂牌加油站用地竞拍的机会，江苏销售上收地市公司的竞拍权利，对于未经批准放弃竞拍的地市公司追究责任。

守土有责，打好租赁站保卫战

近几年，由于批零价差扩大，租赁站退租如潮。江苏销售遵从市场规律，科学护盘防退。

江苏销售深刻吸取前几年大量退租加油站的教训，对于即将到期的租赁加油站提前与出租方沟通续租事宜，做到知己知彼，为有效应对打好“埋伏”，全面了解对方合理诉求，表达最大的合作诚意。投资建设管理处高级主管王明烨说：“就像油品零售要维护客户一样，我们与租赁站的合作也是维护客户的过程。在双方谈判过程中，我们充分体现灵活性，按照对方能接受、我方有效益、不被对手抢走、商圈平衡不打破的原则，因情而异实施长租或短租。”

佟福财表示：“在收购私营业主经营的个体加油站时，一定控制成本，遵循‘不求所有，但求所用’的原则。如果原来一元钱能买一座加油站，通过合资一元钱能使用两座或是三座加油站。这就是低成本网络扩张，也是轻资产扩张的一种体现。未来，随着电动车的快速发展，燃油车和加油站未来发展面临很多变数。今天的投资可能就是明天的负担。现在只能预判三年之内的发展趋势，所以我们把合同期限从10年缩短到3年。如果加油站合作合同签订的时间太长，加油站不赚钱了那就意味着要赔钱。”

为了控制退租蔓延的情况，江苏销售将退租项目决策权上收省公司统管，并一律列入“三重一大”事项，提交总经理办公会充分讨论决定，真正强化退租项目把关力度。坚持做到“三个不退租”，即不是规划拆迁的坚决不退租、租赁未到期的坚决不退租、遇到无理取闹的坚决不退租。同时，敢干事、不怕事、能担事，敢于同不法行为做斗争，积极拿起法律武器维权，有效地遏制了恶意退租的势头。全年成功续租加油站6座，新增租赁加油站6座，其中长租站4座、短租站2座。

统筹优化，打好存量资产挖潜战

江苏省淮安市下草湾加油站，原来是一座日销量只有八九吨的乡村站。分公司成立的专家组，审时度势，公司对其优化场地布局改造后，草湾加油站的日销量最高峰的时候达到了二十五六吨。 随着城市的发展和人们生活水平的提高，私家车数量随之增长，一些以销售柴油为主的乡村站迫切面临转型，乡村站的汽油销售具有很大的挖潜空间。

江苏销售大多数加油站的运营期都超过五年，对现有加油站进行存量挖潜，不但省时省力省成本，而且潜力大、见效快。2016年，公司投入改造资金5795万元，扩建标准化加油站16座，达标改造加油站35座，新建标准化便利店14座。从改造投运加油站的经营效果看，公司相当于增加了3座万吨站。

江苏销售制定了“十三五”加油站达标改造规划，针对运营站的达标改造，提升品牌形象，优化场地。总经理佟福财提出了“五年不大修、十年不改造”的原则，要求加油站改造要一次到位。运营站品牌升级遵循及“标准化、规范化、美化亮化、信息化”的要求，分期分批实施改造，在加油站改造过程中，统筹优化工程建设方案。坚持效益优先原则，结合全流程诊断、非油业务提升、防渗漏改造等，由工程、零售、非油、安全部门和加油站抽调专家“三堂会审”，逐项论证拟定工程建设方案，最终提交省公司总经理办公会研究决定。

江苏销售努力将加油站改造成集油、气、电、上网、餐饮、购物等功能为一体的能源驿站和消费者体验的平台。加油站进行品牌升级改造之后，能够吸引更多的顾客，销量自然提高了。此外，对于因政府规划调整迁建的加油站，坚持拆一补一、新站不建、旧站不拆、土地等量置换、按市值补偿等原则，确保了网点不丢失、企业利益不受损。

精准发力，打好停运加油站投运攻坚战

镇江丹阳东方加油站，是长期停业加油站是恢复运营提质增效的典型。东方加油站地处江苏镇江与常州交界西窑村312国道旁，占地面积998平方米，作为低销低效站被关停了八年。停业前，站前2公里为312国道常州收费站，加油站日均销量一直徘徊在1吨左右。去年随着312国道收费站撤销，车流量明显增加。在保证质量和安全的前提下，公司合理组织工程项目交叉作业，改造工期仅用50天。加油站从竣工到投运，仅用15天就实现了快速改造快速运营。目前，销量稳步上升，日均已达13吨。

2016年初，江苏销售公司共有停运站60座。这些站一旦投入运营，公司发展必将如虎添翼，因此加油站投运迫在眉睫。为此，江苏销售抽调精兵强将成立项目推进办公室，专门负责具体项目推进工作。公司逐站制定投运计划和措施，定责任人、定投运时间、定工作界面，为加快项目推进奠定了基础。项目推进办公室把江苏市场分为苏南、苏中、苏北三个片区，组织投资、零售、安全等专家小组，对所有停运站进行现场踏勘分析，从工程改造、补办证照、协调地方关系等方面制定推进对策；按照从易到难、效益多少制定具体加油站投运计划。2016年底，“沉睡”多年的29座加油站恢复运营。

近两年时间，江苏销售新增投运站65座，停业站恢复投运40座，投运攻坚战取得了阶段性胜利。

巧妙发力 零售上量

○ 文／本刊记者 曲绍楠

江苏销售公司敢想敢干，从决策层的细分区域、促销给力、严谨管理，到执行层的全力配合、群策群力、上下联动，助力公司后劲十足。

“隧道南站和隧道北站，可以说是差异化营销和对标管理的典型案例了。如果不是公司市场定位精准的话，两座站是无法完胜竞争对手，取得月销量100吨的经营目标的。”中国石油江苏销售南京分公司隧道团队经理张可珍告诉记者。

张可珍所在的隧道南站，是江苏销售南京分公司的一座万吨站。该站通过巧妙的零售促销手段，实现了销量的快速攀升。这不仅仅是个案，类似的事例在江苏销售公司还有很多。年初以来，江苏销售公司稳健实施调结构、补短板，同步抓好对标管理和竞赛活动，上半年销量和效益持续攀升，成品油销量达到202.59万吨，同比增长0.4%；盈利2亿余元，位居区外销售公司第一。

细分区域巧提量

“上半年，江苏销售公司零售量和去年同期相比，在价差持续扩大的情况下，实现同比正增长，增量约2.3万吨，其中汽油增长幅度较大。虽然柴油销量仍旧处于下降水平，但已扼制住之前7%～8%的下滑量，目前是1%。”江苏销售公司总经理助理刘庆说。

江苏销售公司是如何实现零售增量的？公司总经理佟福财介绍说：“江苏销售公司零售上量主要依靠增加加油站的运营数量；通过加油站改造，使小站变成大站；同时加强对低效站的治理工作等。”他认为，油品零售单纯打价格战的话，是很难提高零售量的，还是要靠存量挖潜，即盘活存量站点的经营，发挥其最大效用。

此外，公司在合资合作加油站方面也实现销量大增。“比如，在江苏常熟有4座站、南通有7座站，我们采取了‘他有我营’的方式，实现了低成本扩张。而对于连锁经营的加油站，我们不是采取简单特许经营的方式，而是在品牌输出的同时，输出管理人员，实现对外管控模式的复制。”

谈到目前江苏油品市场发展现状，佟福财表示：“成品油零售市场面临的竞争非常激烈，依靠油品零售赚钱越来越难，利润下滑非常快，大部分销售企业的利润呈现大幅下降趋势，只有一两家企业的利润保持增长。今年1月，江苏销售也出现了亏损。”

尽管如此，江苏销售公司也没有参与到价格战竞争当中，而是采取了更为稳妥的上量方式。“在汽油销售上，采取点对点的方式和一些社会加油站进行竞争；在柴油销售方面，在苏北五个城市建立了一道价格防火墙，对油品价格进行梯度管理。”佟福财总经理介绍。

佟福财所说的价格防火墙，就是江苏销售公司根据地域特点划分的三个销售区域，针对不同区域采取不同的营销策略。苏北地区由于距离山东较近，因此将其定位为抢量争效区，即抢夺销量、争取效益；苏中的沿江地区，定位为保量增效区，即保住销量、增加效益；苏南地区因为距离山东较远，竞争不是非常激烈，因此定位为稳量保效区。

江苏销售公司的汽油的价格到位率达到99%，在周边公司对标中排名第一，柴油的价格到位率排名第二。此外，直批业务在江苏销售公司创效中占有重要份额。公司充分发挥直批优势，努力做到购销有空间、投放有节奏、供应有渠道，不断增加客户群体。2016年，公司直批销售167万吨，销量规模走在了区外销售企业的前列。

“我们把卡送上门”

除了区域细分等横向精准营销手段外，江苏销售公司对纵向的营销工作也有独到举措。刘庆表示，江苏销售公司始终坚持以客户为中心，通过开展主题促销等活动，实现油卡非润一体化营销。随着“六进”、“十惠”、赠送电子券等一系列活动的开展，目前已经吸引了大批固定客户，卡销比由2016年的27%提升到目前的37%，增长了10%。

何为“六进”呢？江苏销售公司负责此项工作的刘德志介绍说：“所谓‘六进’，是指江苏销售公司在全省范围内集中组织，统一开展的‘进机关办公大楼和写字楼、进学校医院、进小区、进4S店和车展现场、进商场超市、进农机站和农忙现场’发售加油卡的活动，旨在努力提升加油卡业务水平，进一步锁定客户，提升加油站持卡客户数量。”

截至目前，通过“六进”活动的有效拓展，江苏销售公司日均记名卡发卡量同比增加了220张，客户充值额同比增加了310万元，沉淀资金实现了历史性突破，达到7.5亿元左右。

今年8月开始，江苏销售公司在板块统一部署下，积极开展电子券营销工作。其间，“六进”活动受到有效促进，通过加油站、移动办卡小分队的共同努力，江苏销售公司“中油好客e站App”客户下载量从活动前的0.4万人次激增到106.58万人次，净增106万人次；客户通过App等线上充值比例从活动前的1.8%猛增至22.8%。

南京销售分公司的邵蓓正是中石油移动办卡小分队的一名主力成员。“下周三，我们要去南京外国语学校发卡了。以前都是我们主动联系发卡单位，现在已经反过来，有很多企业主动联系我们谈发卡合作了。这都是‘六进’工作产生的影响力。”

她向记者讲述了一段记忆深刻的发卡经历：“为了进入江苏省中医院进行发卡工作，我和同事前前后后跑了三次。”

第三次来到中医院现场开展发卡业务时，邵蓓和同事们才发现，医院提供的是一个特别狭小、闭塞的房间，炎炎夏日，房间内既没有空调也没有窗户。“条件艰苦可以克服，但没有客户上门可把我们急坏了。”后来一打听才知道，原来医院虽然宣传到了下属的各个支部，但各支部并没有继续向下宣传，因此办卡业务开展得并不顺利。

看到办卡效果不理想，邵蓓他们只能自己想法子。她灵机一动，决定和一位同事一层一层地讲解、宣传。医院一共20层楼，她们选择爬楼梯，每到一层便将宣传资料分发给护士站。就这样，每层都留下了她们的足迹和汗水。“之后就陆陆续续地有人来办卡了。”邵蓓说。

一位顾客说，其实他每次都在中石油的加油站里加油，但因为太忙了没有时间办理加油卡，所以每次只能选择现金支付，还要找零开票很费时间。“你们上门来办卡真是特别方便。”于是，他当即办理了一张中石油的加油卡，并表示以后都会定点到中石油加油了。在中医院办卡当天，江苏南京销售分公司共办理加油卡63张，实现充值额85000元。

在办卡时间的选择上，江苏南京销售分公司有着精准的定位。比方说，针对工厂、厂矿企业或者写字楼单位，会选择在周一到周五去发卡；针对社区、商场或者其他综合体，会调整在星期六和星期日去发卡。“如果发卡地区位置偏远，可以选择填好资料邮寄过来，卡办好后我们再邮寄给他们。”邵蓓说。

江苏销售公司从上到下心手相连，众志成城，力保经营业绩攀高峰。

同时，发卡小分队会根据不同的节日到相应的单位去发卡。如5月护士节期间，会到医院发放专门定制的“天使卡”。9月恰逢教师节，就安排到南京各中小学、高校发放专门的“教师卡”。“前几天，我们在河海大学发放了120多张‘教师卡’。”邵蓓说，他们最成功的一次办卡经历是在交通银行江苏省分行，一天实现发卡量167张，充值额达到342200元。

此外，为了吸引客户，他们在上门发卡时会根据不同群体和充值额多少准备一些小礼品。比如，水、纸巾、洗衣液，小包装的米、油等。去年年底开展“六进”活动至今，江苏南京销售分公司累计发放加油卡1218张，充值额达到210万元。

“其实，上门办卡就是加油站服务的一种延伸。客户普遍认可这种服务方式，觉得帮他们节省了时间。这也是卡销比、沉淀资金和发卡量增长的原因。”邵蓓坦言。

“优惠盛宴”引客来

每月10日，凡到江苏销售公司加油站加油满200元、充值满1500元的，就可以领到价值66元的非油大礼包。这是江苏销售公司另一项主推的促销活动—“十惠”。

刘庆介绍说：“根据总部品牌促销的营销理念，江苏销售公司持续深入地开展‘十惠’活动品牌促销，将品牌促销作为提升加油卡发行质量的重要手段。主要从‘三个满意’入手，让品牌促销活动有口皆碑。”

“三个满意”是指，让顾客满意。公司共开展两次问卷调查工作，收集问卷7322份，根据客户喜好选定活动礼包。让分公司满意。活动效果与一体化劳动竞赛成绩相挂钩，做到一份努力两份回报。让加油站满意。只要加油站员工一天内完成四项销售任务的话，就可以获得两项奖励。

四项销售任务包括，活动当天油品销量增长20%、发卡量达到30张以上、充值金额实现20万元以上、非油收入接近2万元。两项奖励包括，活动当天，公司按照员工发卡数量排名进行奖励，并对排名前20位的加油站点给予相应奖励。

目前，“十惠”活动已经得到江苏地区各地市公司、加油站及广大顾客的认可，新办卡、充值额逐月快速提升。活动开展9个月以来，共有200余座站点参与，活动总人数近33万人次，实现加油卡充值5.7亿元以上，新办加油卡4万余张，拉动非油收入2200万元以上，整体成绩位于系统内前列。

江苏南京销售分公司恒友加油站，在“十惠”工作方面业绩比较突出。该站经理闫静芝告诉记者，“十惠”活动期间，站里会准备丰厚的非油礼包，主要包含米、油、碗筷、餐盘、餐巾纸和椰奶饮料等商品。今年前9个月，恒友加油站“十惠”非油礼包发放数量十分可观。其中，1月发放889个，2月发放842个，3月发放760个，4—9月保持为每月四五百个的数量。

另一位熟知“十惠”活动的站经理，是江苏南京销售分公司隧道加油站的张可珍。她告诉记者：“在某些站点，顾客可以自行搭配‘十惠’礼包，超过的部分补差价即可。这是对非油商品销售的一个有力带动，特别是对于一些长时间不流动的商品来说。因为礼包是免费赠送的，所以顾客对“十惠”活动是比较感兴趣的。”

治好“双低”助扭亏

目前，江苏销售公司的“双低站”纯枪销售结构以柴油销售为主。公司通过改善形象、一体化促销、优质服务、加油卡推广、提升效率等一系列措施的落地，持续提升“双低站”的纯枪销售能力。

另外，按照销售公司提出的“3+1”治理模式要求，江苏销售公司注重拓展外部合资合作业务，实行“双低站”委托管理，起到了“引入活水”的作用，实现了较好的治理效果。

与此同时，公司还加强对“双低站”亏损原因的深入分析，围绕减亏、扭亏目标，制定合并管理、间歇营业、停业、改造提量、退租、退项等多种措施。公司在加强“双低站”治理的同时，强化合规经营管理和监督，对加油站资金、发票、计质量管理等加大监管和稽查力度，确保小站运营处于平稳、受控状态。

迄今为止，江苏销售公司在营“双低站”221座。其中，涉及目标责任制管理的83座、团队管理治理51座、委托管理59座、出租经营3座，“3+1”治理模式应用比例达到88.7%，平均单站日均增长0.67吨，年累计利润同比增加4369.8万元，半年减员54人。

江苏淮安销售分公司施河加油站经理孟桂香，是销售公司“双低站”治理的十大能手之一。她的经历可以说是江苏销售公司“双低站”治理的一个典型案例。她告诉记者，治理“双低站”就是要解决销量和效益两个问题，最根本的是销量问题。因为没有足够的销量就不可能解决低效问题。所以，双低治理，重在上量。

“2012年我刚到施河站时，施河站一天的销量不足一吨，经过几年不懈努力，2015年销售油品1878.81吨。去年，虽然面临全封闭修路半年，但施河站仍销售了1900多吨油，平均每天完成5.21吨。非油从承包时没有任务到现在每天1000元以上。2016年，我站非油销售近40万元、润滑油销售超过10万元。”孟桂香自豪地告诉记者。

孟桂香所在的施河站门前有一条楚宝公路，连接淮安和扬州。虽是一条省道，事实上却是一条县乡道路，客户主要是附近施河镇的农业用油及小厂发电用油，摩托车居多，过境的大型柴油车辆较少。面对困境，她想了很多点子。她告诉记者：“首先要在加油站营造一个良好的加油环境。”为了给客户留下良好的印象，她把加油站打扫得干净、舒适。看到这样的场景，周边百姓纷纷来站里加油，很快聚集了人气。

“让客人占便宜。”很多客户加油到最后时都存在凑整问题，如果怕麻烦就少加一两分钱，虽然客户表面上不说什么，但心里肯定不高兴。“而我从来不会少客户一分钱，不好凑整时，都会找零，总让顾客占便宜。”

“想客户之所想。”针对低档车、农用车、打桶、施工、野外作业客户，他们没有空调环境，工作条件艰苦。夏天时，孟桂香自费买来冰柜，给客户送上一份冷饮。农忙时，好多农机客户刚从田里劳作归来，施河站员工便送上冰冻西瓜。站里还提供免费洗车、加水、买大碗面送鸡蛋服务，而且配备了洗衣机、干净的洗澡间和卫生间供客户免费使用。“时间长了，好多客户成了我的好朋友和粉丝。”

孟桂香说，想留住客户，还要用好“小人情”换来“大回报”这一招。“我会准备一些包装花俏的小糖果，客户带小孩来时便逗逗孩子送上一颗。”“大家都知道，施河加油站里有个小菜园，还养了鸡鸭鹅等，平时客户来加油我便赠送他们一些蔬菜瓜果等，客户们很高兴。另外，我还会经常在加油现场，了解客户需求，提升服务质量。”

此外，江苏销售公司的降本增效成果同样显著。2016年，公司全年财务费用850万元，同比减少1551万元；油品库存由月均24.5万吨降低到13.5万吨，同比下降11万吨；外采油品和东北配置差价汽油同比降本956元/吨，柴油同比降本260元/吨。

引入竞价机制后，打破了安徽丰原独家供应的局面，进口乙醇汽油降低成本700元/吨。同时，积极协调东北公司实施油品配送到站，节省配送费用近440万元。

成功逆袭的背后

○ 文／曲绍楠

伴着梧桐树叶沙沙的响声，记者坐在南京高铁站里，思绪又回到了中国石油江苏销售之行的这几天—感动、震撼、期许杂糅的情绪渐渐袭来……区外利润第一，成绩实打实。两年时间实现逆袭，江苏销售公司领导班子的清晰战略指引可谓功不可没。

耳边犹回想着“创新模式，打好网络开发进攻战；守土有责，打好租赁保卫战；统筹优化，打好存量资产挖潜战；精准发力，打好停运站投运攻坚战”。这“四大战役”初听起来，不免让人联想到解放战争时期三大战役中的淮海战役，正是发生在苏北大地，也是三大战役中解放军牺牲人数最多、歼敌数量最多、政治影响最大、战争样式最复杂的一场战役。如今，面对同样竞争激烈、形势复杂的油品销售市场，江苏销售公司通过坚苦卓绝的努力、营销手段的不断创新，方实现创效“革命”的大胜利。

2016年以来，江苏销售公司的网络拓展战略便收到显著回报：截至今年8月，公司拥有加油站767座，万吨级加油站31座。上半年，实现销量202.6万吨，同比上升0.34%。其中，纯枪销售130.2万吨，同比增加0.75%；利润2.02亿元，同比增加39.31%。

除了响当当的“四大战役”外，江苏销售公司为人称道之处还体现在对区域市场的清醒认识上，使得江苏销售人有了更明晰的三档区域划分。苏北地区距离山东较近，定位为抢量争效区，即抢夺销量、争取效益；苏中的沿江地区，定位为保量增效区，即保住销量、增加效益；苏南地区因为距离山东较远，竞争不是非常激烈，因此定位为稳量保效区。

采访过程中，无论是中层管理者还是一线员工，对新一届领导班子的评价都是交口称赞。简政放权，充分调动了两级公司员工的积极性。激励落实，成功收购一座站奖励30万元，成功投运一座站奖励10万元。一线员工凡业绩突出者，每月、每季度都有相应奖励。

“六进”和“十惠”，让更多人认可了中国石油品牌，也让更多人得到了方便和实惠。双低站治理，给了低效站一个重新焕发生机的可能。

公司管理层为江苏销售公司定下的新目标是“做引领者而非跟随者”，各项指标要在区外公司排名前三位，在销售系统内名列前茅，各项工作都要争创先进。适逢十九大召开的振奋之年，相信“十三五”规划的实施，将给江苏销售人带来更多的发展机遇。

责任编辑：石杏茹

znshixingru@163.com

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