基于KPI的国有企业部门绩效考核体系设计——以LYJX部门绩效考核体系为例

（河南龙宇能源股份有限公司 机电制修厂，河南 永城 476600）

基于KPI的国有企业部门绩效考核体系设计
——以LYJX部门绩效考核体系为例

尹 征，辛绍峰，武 烨

（河南龙宇能源股份有限公司 机电制修厂，河南 永城 476600）

部门绩效考核工作是国有企业内部管控的关键点，也是国有企业制度改革的重要组成部分。本文选取LYJX作为案例，以国有企业部门绩效现状为出发点，对国有企业的部门绩效管理体系设计进行了分析研究。先是阐述了国有企业部门绩效考核的现状并进行了系统的分析，之后重新定位及设计了绩效考核体系，并对该绩效考核体系的实施运行提供了相应的保证措施。

KPI；国有企业；部门绩效；绩效考核

LYJX是一家以煤机制造和煤机修理为主营业务的煤机企业,是在1995年由上级集团公司与其它国有企业合办的多经三产单位，年营收规模在5亿元左右。企业现有员工425人，下辖11个职能部室和职能中心，7个生产车间、1个分厂、1个维修中心。目前产品市场遍及新疆、贵州、内蒙、洛阳等地区的多家煤炭企业。

一、部门绩效管理的现状

1、企业概况

与多数国有企业一样，LYJX在建立之初，受计划经济体制约束，企业员工的薪酬基本是固定的，逐渐滋生出“干多干少一个样”的懒政思维，造成大部分员工工作积极性不高，单位活力也不足，结果影响了企业的长足发展。之后，根据人员素质，结合任务量、强度、难度等因素，建立了“岗效工资”考核模式，试图拉大薪酬差距。但是该方案不能准确反映具体工作形式。经过调查，由于在集团公司保护之下，LYJX员工缺乏生存意识，多是被动地接受任务，自身没有生存压力，长期处于“养尊处优”的状态，对绩效考核缺乏了解，缺少有效的绩效考核体系来有效激励员工更加积极地参与工作，为企业发展做出贡献。

2、问题分析

LYJX附属于传统煤炭行业而生存，一直采用粗放式的劳动密集型的管理模式。绩效考核显现不出成效的主要原因分析为：第一，部门绩效指标与企业战略目标脱离。部门绩效考核结果仅为调薪、奖金、晋升等人事决策提供依据，而没有体现对企业和上级集团公司战略目标实现的支持作用，沦落为“为了考核而考核”。第二，部门绩效考核过程差强人意。LYJX的考核由多个考核小组分别独立开展，在对部门进行评价时“互相拔高”、“你好我好大家好”，出现几乎所有部门考核结果全部为优的情形，这样的结果降低了部门考核的可信度和有效度。第三，部门绩效考核没有形成体系。LYJX只重视绩效考核，把绩效考核等同于绩效管理，忽略了其它绩效管理环节。第四，部门考核缺乏沟通，员工参与程度不够，热情不高，势必影响到员工的积极性。

二、部门绩效考核体系设计

1、设计思路

有效的绩效管理是提高企业人力素质和实现企业目标的关键环节[1]。当前诸多绩效管理方法针对于员工绩效这一层面探讨得较多，对部门这一层级的绩效管理体系的建立讨论较少。从企业的管理实践来看，部门绩效在整个组织绩效体系中起着上传下达、承上启下的关键作用。

LYJX建立部门绩效管理体系的目的在于激励部门工作、为沟通创造良好环境、使薪酬和奖励机制与绩效挂钩、为人事决策提供依据，提供绩效反馈以及改善部门绩效，从而改善企业绩效，并为建立员工绩效管理体系奠定基础与提供指导作用。这就要求在构建部门绩效管理体系过程中，要做到以下五点要求：一是绩效管理体系必须与企业战略紧密相连；二是引入针对部门的目标管理办法；三是从完成工作的结果出发来制定关键绩效指标和标准；四是绩效管理体系保持在动态之中；五是开放沟通行为将持续贯穿绩效管理活动的全过程[2]。

2、遵循原则

部门绩效指标体系的设计，涉及到指标设计、绩效考核方案设计、绩效改进、实施和管理、反馈等各个方面[3]。结合实际情况，对其部门绩效管理体系设计时遵循的原则有：战略导向原则、突出重点原则、SMART原则、过程与结果相结合原则、量化与非量化结合原则、客观公正原则和充分沟通原则，同时兼顾“提低、扩中、控高”的分配政策。

3、设计方法

LYJX采用基于传统平衡记分卡中的部门平衡记分卡体系来设定部门绩效管理体系。根据分析成果，确定出部门绩效指标建立的方法：

（1）在分析战略规划的基础上，运用企业平衡计分卡工具，从财务、顾客、内部运营、创新发展四个角度提取和构建企业级的关键绩效指标（KPI）。

（2）利用强相关性分析，结合各部分的职能、经营等情况进行分析匹配，并对企业级KPI进行分解，形成部门级KPI。

（3）运用部门平衡记分卡和关键成功因素法构建部门绩效指标体系，对部门级KPI进行审核并完善补充相应指标，并通过罗列指标、筛选指标、设置权重、修改确认，最终构建出部门绩效指标体系。

三、体系设计

1、KPI整体框架

依照年度战略目标，利用平衡记分卡工具，整体KPI分为生产经营指标、效率指标和经济运行指标三大类，又具体细化为营业收入、利润总额、产品质量、服务质量、物资管控、节能减排、安全、人均收入、人均利润、非生产性支出、长期应收款等11项整体框架指标。之后，要将形成的企业KPI框架和企业的战略目标进行详细的分析和比对，最终得到部门绩效考核指标。

2、部门KPI确定及考核标准

企业级的KPI框架确定后，利用目标矩阵分解图工具，将策略性目标和部门逐项进行匹配，结合部门属性，共找到58个部门KPI，同时对各个KPI指标制订考核权重及考核标准。设置指标权重的方法主要有专家判定法、排序法、权值因子判断表法等。另外，还要遵循上级集团公司的相关规定和LYJX领导的要求，比如：根据上级集团公司的规定和要求，制造、修理车间的安全指标权重不得小于20%等。

例如：生产技术部属于机关部室，最终确定的KPI有设备管理、生产组织管理、技术创新、节能减排、生产技术管理、质量工作、安全工作等七项，设定权重分别为15%、15%、15%、10%、15%、10%和20%，由分管领导、对口管理部室如质量管理部等以上级组织机构分别进行考核，最后由考核部门汇总结果。考核过程中，对各个KPI指标设计可量化、有针对性的考核标准。例如：①设备管理考核标准为：保证机电设备“三率”达标，使机电设备安全可靠，每出现一处不达标扣2分等；②生产组织管理考核标准为：生产协调不到位影响正常生产的出现一次扣2分等内容。

3、实施应用

部门绩效考核是由各评估阶段的绩效考核完成情况来整体衡量的评估，评估标准是平衡计分卡法和评定量表法在考核中使用的方法。部门绩效考核定于每月2日至5日，具体时间安排由考核小组负责通知和组织。同一KPI指标在不同部门会有不同的权重，绩效考核由常规考核指标、战略考核指标以及特殊工作考核指标。考核结果汇总之后进行排序，依据正态分布原则兑现奖惩，即排名在前两名的部门分别奖励月度薪资总额的10%、5%，排名在后两名的部门分别减扣月度薪资总额的5%、10%。

4、评价改进

绩效考核的目的是为了提高整个企业的内部运营效率，并不是为考核而考核。在每个绩效考核周期结束后，考核人员应该及时制定对应绩效改进计划。该绩效考核体系在试运行初期，出现不易操作、人员不配合等问题，特别是老员工的抵触情绪大，成为整个体系的最大阻力。在分析该问题后，提出了相应的改进建议：一是动态优化部门KPI,结合总体战略的新调整以及出现的新问题，不断完善各项KPI；二是由被考核者主动报送预考核表，这样减少了一部分重复的工作程序，相应减少了工作量；三是号召广大员工参与，加强企业文化的宣贯，确保绩效考核在良好的氛围中顺利地实施，通过绩效考核体系的实施可以强化企业执行力。

四、结束语

鉴于提升劳动效率，强化内部管控，引发对新的绩效管理模式的迫切需求，结合行业属性及员工特性，LYJX制定了对应的绩效考核原则，通过对整体KPI设定、部门KPI指标设定及考核标准的确定，并在试运行过程中不断优化设计，调整和完善了具体细节，最终形成了一个理想的绩效考核体系。在对LYJX部门绩效考核体系的设计研究中，总结以下四点建议：一是部门KPI指标必须统一、有效。低层级的KPI必须要与上级单位的KPI相一致，指标与指标之间都要围绕企业的战略规划进行设定，各指标的考核标准在考虑简便易行的同时，要有统一参照的标准。同时要对部门绩效指标考核标准不断优化，以期能够进一步强化企业管理，并通过绩效考核进一步调动员工的积极性、创造性，实现生产、经营、管理各项工作的科学发展。二是考核流程必须结合实际。设置部门KPI指标的目的，就是在企业内部引入市场竞争机制，激发部门工作热情，树立新的管理理念，一改过去“大锅饭”的管理模式。但每种考核标准难免会有优劣，在实际操作的时候一定要结合实情，根据不同时期、不同对象等具体情况，选择合适有效的方式实施。三是部门考核结果要及时沟通和反馈。绩效考核的过程也是部门与部门、部门与领导层沟通的过程。考核部门将考核结果及时反馈，被考核部门在接受结果的同时，会为下一步工作制定出改进方案，并能够对考核方式等提出优化建议，形成良性闭环。通过沟通和反馈，各部门能够知悉企业发展的愿景和领导的期望，对KPI指标有更进一步的掌握并优化改进工作方式，从而不断提升管理水平。四是合理利用部门考核结果。部门绩效考核体系就是以经营效果为导向，以刺激经营效果向良性运行发展为目标，实现企业经济运行又好又快发展的一种手段。因此，要合理发挥考核的导向作用，引导各部门正确地按照企业的方针、政策及各项管理制度和工作指令，有序组织经营，接受并配合未来的绩效考核、监督，形成协同、高效、健康的企业内部环境。

[1]李光：企业战略性薪酬管理的策略研究[D].山西大学,2011.

[2]仲理峰、时勘：绩效管理的几个基本问题[J].南开管理评论, 2002,03：15-19.

[3]徐峰：人力资源绩效管理体系构建：胜任力模型视角[J].企业经济,2012,01：68-71.

（责任编辑：孙茜茜）