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推进五个“优化”建设 打造施工企业成本竞争优势

2017-12-06孙正才贾增杰

财会学习 2017年23期
关键词:核算优势机制

孙正才+贾增杰

随着我国投资政策的重大调整,政府投资正逐步减少,国有、私人企业投资增加,PPP项目等逐步走上投资主体舞台,施工企业微利时代正式来临,通过变更索赔等手段提高收益越来越困难,稍有不慎就可能造成企业亏损,因此苦练内功,强化成本科学管理,努力在“五个方向”上下功夫,在保证与竞争对手提供同等产品价值的前提下,降低企业相对于竞争对手的成本,取得成本竞争优势,成为我们施工企业当今紧迫而重要的任务。

一、施工企业成本管理的现状

多年来,我们企业一直在探索成本管理方法,并取得了重要成果。责任成本预算、成本核算、成本考核等成本管理组织、制度体系已经建立。成本管理措施在施工中发挥了重要作用,并取得了一定效果。

但是我们在成本管理过程中,仍然存在劳务分包商资信状况把关不严;材料原始单据信息不全,可追溯性差;自有设备维修保养不到位;零星台班签证管理混乱等问题;在机构机制、施工方案、资源整合等方面仍然存在巨大短板和提升空间。这些问题的存在,制约了成本管理效能的发挥,迟滞了我们在同行业成本管理中形成比较优势。怎样突出关键环节,优化重要举措,形成竞争优势,需要我们继续探索。

二、优化机构机制,赢在起跑前

当前,我们施工企业在机构设置、机制运作方面还有很多工作可做,机构纵向层次多,横向单位、部门多,且盈利不盈利、需要不需要重组变化少。机制标准不高,运行不畅,掌控力不强。因此,优化机构机制尤显重要。

一是力求人员配备精兵强将。人才引进必须经过笔试、面试、考核,设计新人成长计划,不得凭关系、靠印象选人、用人,把好人才进口关。做什么事用什么人务求精兵强将,可加薪兼职但不能用闲人、无能之人,要制定人才培养流程,给机会压担子做培训,把好人才使用关。用人成本要以员工为企业贡献价值大小来判断,回报、成本对比分析是消除庸人、懒人影响企业的重要举措。

二是必须机构设置扁平化。消除过去,在一个工程项目上建立两级管理层,设置大小八、九个工程项目部,仅管理人员就有几百人,大量效益消耗在管理层的做法。实行“代局指”、“小局指大工区”、或20亿元以内的项目一个单位承担的管理体制,尽量减少体制成本,达到精干高效。

三是必须机制标准运转正常。用人机制、整体核算及子核算机制(计量核算、计价核算、物资核算、设备核算、财务核算)、考核机制等要在标准化基础上,确保其运转不偏离,不走样。目前,一些项目或单位出现巨额亏损,均与其没有严格按照设定的机制正常运转有关。所以,一个企业在競争中是否能够取得成本优势,起跑前的机构机制优化便预示着他的未来。

三、优化施工方案,赢在起跑线

“凡事预则立,不预则废,计在行先”,施工方案是否适合成本管理的需要,是否多快好省,是一个项目能否成功的关键。所以施工方案必须在原有工作的基础上,强化短板补强。第一、施工方案必须可行,便于执行,要结合自己掌握的资源,合理布局,宽严结合,不能出现“老牛掉进枯井里,有劲使不上”的情况;施工方案必须与现场紧密融合,并适时调整,对项目存在的主要矛盾要有解决预案,在研发上实现单点突破的爆品能力。目前,一些项目确立的施工方案被束之高阁就是因为可行性不强造成的。第二、项目施工方案策划时,既要技术专家也要成本管理专家参入,将结构性成本动因(主要包括:规模、技术、经验、整合程度、学习与溢出、地理位置)分析清楚,而不是先出施工方案,后进行成本策划,要追求技术和成本工作融合起来达到经济技术方案最优、成本最合理。第三、强化调查研究,提出最优解决方案,即不能犯经验主义,也不能敷衍了事,要充分了解现场,了解当地各种经济环境。将专家技术经验与现场、环境结合在一起,从原材料的容易获得、生产工艺的成熟、生产效率的稳定、构件配送的便利等方面综合考虑施工成本,全面兼顾,提出最能让项目接受的方案,使企业成本领先战略赢在起跑线。

四、优化资源整合,赢在优势互补

你能整合多少资源,将来就会得到多少财富,在当前安全质量要求越来越高,直接成本不能无限压减的情况下,资源整合将是我们取得成本优势的重要方向。一是集中管理,通过大宗物资采购、机械设备购置、劳务单价确定、合同签订及结算审批、资金管理、保险资源等纳入集中管理,建立信息平台,提高资源互通有无,发挥规模优势,取得资源整合条件。二是循环利用,将一些耐用物品尽量加以改进,变一次利用为多次利用,提高资源使用效率,如安全防护和临时设施物品等以标准化、定型化、工具化定制,使不便拆装的变为易于拆装的设施,从而提高周转次数,达到资源循环利用的目的。三是两个上移,将劳务、材料等的价格、结算从项目部上移到公司利用“大数据”确定,从而避免因信息不对称而出现的采购价格过高。四是三项招标,推进物资采购、设备租赁、劳务使用公开招标制度,通过招标取得优质优价条件。五是三项分离,推行管理分离(管理层与作业层分离,管理层管价,作业层管量);量价分离(数量与价格分离);收支分离(收入与支出分离),公司、项目各负其责,消除以往混合不清,决策分散造成的损失。六是上下联动,强强联合,既要上下级互动,又要与优势单位联合,既要向上游整合,又要向下游延伸,达到优势互补,资源共享,实现成本最优化,利润最大化。

五、优化价值费用比,赢在竞争成本

一是要衡量投入与回报。付出一定的费用获得的回报越高则成本越低,付出的费用如果不能带来回报,就是浪费。如:很多企业在人力成本管理方面,又想马儿跑得快,还想马儿少吃草,其结果却出现了逆向淘汰,劣币驱逐良币,成为同行的人才培养基地,虽然显性成本减少了,但隐性成本却大幅增加了。二是价值基础上寻求成本降低。在建筑业,生产成本只是总成本的一部分,约占50—70%,另有相当大的成本产生于技术研发、市场开发、质量维修等领域,而它们在成本管理中却往往被忽视。因此,在重视降低生产成本的同时,从整个供应链角度去寻找成本降低的途径,才能彰显成本管理的效果。三是动态分析,适时发现问题。企业可通过动态成本分析,预测价值活动的成本驱动因素可能发生的变化,及时发现问题的苗头,并迅速采取相应的行动,通过多个价值链环节的相互作用,使自己处于成本优势地位,同时要保持成本优势的持久性,防止竞争者模仿,企业必须在产品规模、优势的系统性、专有技术成本上下足功夫。

六、优化信息平台,赢在工作效率

“工欲善其事,必先利其器”,选择好的管理工具能事半功倍。信息化就是我们提高效率的利器,因此优化信息平台,是我们提高成本管理水平的必由之路。

一是基础业务标准化及精细化,夯实信息化的“发力点”。要使成本管理模式定型,管理流程固化定格;合同条款、经济分析文本形成模板,业务操作形成规范。核算模块化,末端精细化,通过信息技术消除管理漏洞。

二是功能及互通。需要我们针对管理存在问题,加强信息软件的功能开发,使各项功能模块满足管理需要,如:劳务管理系统要以合同签订、计价与核算为主线,设置分包商管理、分包计价管理、和统计报表等模块,将劳务录用、评价、合同签订、验工计价与核算等业务,全部利用PC端纳入线上管理。同时要使各业务系统板块实现互联互通,强化接口对接。实现“大数据”共享,充分发挥信息化的作用。

三是实施及利用。信息化并不是一蹴而就的,它是一项循序渐进的长期管理策略。需要建立沟通交流机制,利用相关业务人员微信、QQ交流群,实时沟通与交流,以便问题及时解决;建立辅导督导机制,专家成员对落后单位进行重点帮扶,对重点单位进行重点督导;建立通报约谈机制,定期通报各单位应用情况,对进展慢、存在问题多的单位进行通报批评,对责任人进行约谈;建立绩效考核机制,将各单位应用情况纳入绩效考核体系和个人评价,以推动信息化落地。

四是效果及作用。通过信息化建设,资料的及时性就会得到提高,标准化得到固化,人为因素减少,问题反映及处理就会迅速,预设效益得到保障,业务人员基础工作量就会降低。关键信息技术是企业竞争主动权的“命门”,通过信息技术变革,就会实现管理水平提升,与竞争对手形成成本管理“代差”,取得成本管理优势。

成本管理永远在路上。五个优化是我们成本管理补齐短板的重要方法,是进一步提高成本管理水平,获得成本竞争优势的突破口,需要我们积极行动,真抓实干,以“工匠精神”抓管理,以技术变革获得成本领先,为企业带来持久的成本优势。

(作者单位:孙正才 中铁十四局集团有限公司;贾增杰 中铁十四局集团第五工程有限公司)endprint

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