案例剖析——越野车4S店如何解决内控问题

文：赵艳丰

案例剖析
——越野车4S店如何解决内控问题

文：赵艳丰

尽管近年来很多4S店的经营较为困难，但是汽车厂家为了扩大市场份额，仍按照扩张市场的节奏向4S店压库存，4S店为了拿到厂家的返利和补贴，只能一方面按厂家要求提车，另一方面对汽车价格实施降价促销。

随着整个行业盈利能力下降，4S店内部的管理问题也越发突出，如员工携款潜逃、利用公司资源骗取客户款项，收入跑冒滴漏、成本控制力度不够、资产严重浪费和损失等问题，严重影响了4S店的利润和声誉。所以广大4S店必须重视这些内部管理问题，不断优化业务流程，加强内部控制，突破发展瓶颈。本文以L汽车4S店为例，来谈谈4S店企业如何解决内部控制（简称“内控”）问题，希望给广大读者带来启示。

附：L汽车4S店成立于2010年，注册资本金5 000万元，主要经营JEEP越野车品牌。开业至今，该店先后获得厂家的“全国核心经销商”、“全国最佳经销商”等多个荣誉。

一、内控问题汇总

1.整车业务方面

(1)未完成厂家提交车目标导致返利减少

汽车厂家商务政策对4S店提交车均设置有考核，并且与大项返利挂钩。L汽车4S店的品牌厂家对提交车考核系数分80%、100%和110%三档，由于L汽车4S店所属集团内有8家同品牌4S店，厂家对8家店实行捆绑考核政策，一旦出现某家店达成系数未完成，8家店相关返利均受影响。因各家店上报厂家提交车未达到厂家系数导致返利损失每年损失数十万甚至上百万。

提车计划不合理造成库存与销售不匹配：因银行授信不均匀问题，8家店大多统筹提车，统筹过程中不能全面考虑8家店的销售能力和实际库存，导致各店整车库存中的车型、配置和颜色与实际销售脱节，畅销车型没车源需从其他家调拨增加额外费用及调车风险，滞销车型积压库存增加资金成本。

(2)整车销售过程中的跑冒滴漏及合格证延误

车辆销售不能及时获得合格证和关单会造成负面影响。厂家、银行、4S店签订的三方授信协议中规定，4S店实现整车销售时，必须及时还款赎出质押合格证或关单。L汽车4S店的国产车辆合格证赎出过程大约为两到三天，进口车辆关单因质押在北京赎出过程需要一周时间。合格证及关单不能及时收到，机动车销售统一发票因资料信息不全无法开具。客户购车当天不能收到所购车辆相关发票、合格证或进口关单，导致客户产生4S店为非正规企业或者银行征信不好等各种怀疑，造成客户满意度大打折扣。同时，月底销售车辆不能开具发票导致未确认收入金额较大，账载库存和实际库存不一致，不仅不利于实际管理，而且容易引起税务风险。

销售过程中出现各种截留，随车给客户的精品装饰、礼品容易被销售顾问窃为己有。L汽车4S店要求单价100元以上的精品、礼品必须入精品库，凭财务收银签字收款单据出具精品销售出库单领取；单价100元以下的礼品入库后由工具管理员管理，凭部门经理签批手续，并凭借内部领用单领取。销售部月初出台当月对外促销政策时，会将当月可赠送客户精品项目、礼品明细列在政策中。销售顾问在与客户谈判时，根据客户情况说明当月部分促销政策，和客户确定随车精品后填写车款及委托事项结算清单并要求客户签字，事后自己添加精品项目并带领客户到财务收银处交款，办理车辆手续。客户往往不会再拿单据核对，财务收银核对客户签字和刷卡签字相符后，在车款及委托事项结算清单上签字。精品部根据财务收银签字单据上精品项目办理精品出库手续，销售顾问自行添加精品即被合理领出并占为己有。小礼品凭部门经理签批单据到工具库领取，无客户签字，最终有多少被占为己有不得而知。

销售顾问以低开机动车销售发票可以少交车辆购置税为由，让客户将部分款项以现金的形式交给本人，侵占公款。由于客户购买新车后，缴纳车辆购置税的基数为销售的机动车账载不含税的销售金额统一发票，销售顾问在车辆谈判成功后，游说客户少开机动车销售发票，借以达到少交车辆购置税的目的，并利用少开部分票避免税局怀疑。财务部不直接收取客户该款项，要求客户以现金形式交给销售顾问本人，由于车辆价格是事先谈好的，对客户而言交现金、刷卡或者转账没有实质影响，客户一般不会起疑。而对于L汽车4S店，销售价格有一个基本权限但不固定，销售顾问向销售经理及总经理申请价格优惠权限，一般不会被拒绝。于是，该款项就可能被销售顾问神不知鬼不觉的装入自己腰包。对于此类情况，部门主管不管不问或者从中渔利的态度是内部控制过程中需多加重视的。

2.售后服务业务方面

(1)售后客户流失率偏高

L汽车4S店主要经营越野车型，客户对车辆改装要求较多，尤其是牧马人车型，底盘增高、轮毂扩大、进气涉水、全车镀铬、大灯改氙气灯和加射灯等个性改装技术含量高、出现质量风险系数高，导致客户流失到外部改装修理厂比例较高。

客户到厂维修，厂内工作人员以各种原因推托不能维修，设法将维修客户外捣到外部修理厂维修以获取好处费。此类维修项目基本比较偏门，按厂家维修目录进行检查不容易发现问题所在，老牌维修人员很容易找出症状。车间维修人员表示不能正常维修更加重客户的恐惧感，此时推荐到外部修理厂，外部修理厂漫天要价客户也不会讨价还价。如此下去，客户对4S店的忠诚度越来越低，客户流失越来越多。举个例子，2017年7月，L公司收到厂家反馈的售后客户满意度明细表中，有一个车主反映：6月初到店更换空调滤清器并加氟，之后车载空调一直不制冷，到店几次检查不出来问题，最终车间维修技师推荐去某汽配城张姓师傅（原车间主任）的修理厂维修，虽然花了一些钱，但问题一次性解决。因此认为4S店维修水平较差，表示不再信任。

(2)维修过程中的外捣零件及客户资源

与外部修理厂勾结，将外部修理厂维修本品牌车辆的旧件及车辆信息保存到店内，并录入厂家保修项目，以新零件换取外部修理厂的拆车件，从中牟利。厂家保修中，对车辆的使用年限、行驶里程、保修过程中换下来的旧件有严格要求，外部修理厂未被授权保修服务的资格。为了留住客户，外部修理厂对客户保修项目提供免费维修，按店内厂家索赔要求将车辆信息、旧件提供给4S店的索赔员，索赔员按厂家要求进行保修申请，提交维修结算单，申领报修件转给外部修理厂并从中牟利。2017年6月底，L公司在对零件部例行半年库存盘点时，财务部发现有些大零件明显陈旧，反复询问零件管理员，才得知新零件被相关领导以旧件换出，等待合适机会走厂家保修冲销的真相。

还有种情况是，车辆维修产生的旧件被车间维修技师私拿出厂。有些大零件在厂家零件目录中为一个零件，实为很多小零件组装起来的一个总成件。在财务部、行政部及车间三部门协调处理零件废品时，这些大零件往往只剩框架，其中的小零件大多不知所踪，留下来的基本上无使用价值。这些零件流入到汽车配件市场上，却价格不菲。

(3)事故车维修滋生行业风险

事故车业务是最容易滋生各种风险的业务板块。事故车维修中，因保险公司核价不确定因素，事故专员有修改工时单价、零件出库价等权限，容易出现工作人员将自用车辆维修费用转嫁到事故车上，如养护产品、日常保养和精品装饰等。此类例子在L公司也是层出不穷。

2014年8月，维修会计在对每日维修结算单审核时发现，一辆事故车结算单中零件出库有合成养护机油，经询问，事故专员表示将该养护机油用于了自用车辆保养使用。

2015年，维修会计在审核工资时发现，一名事故专员精品提成较高，且精品明细中有电饭煲、高压锅和手包等非车辆使用精品，经核实，事故专员压低事故车维修金额，将该款项用于自用家电产品，并且公司还要另支付其精品提成。

2016年底，审计部做下半年审计稽核工作时发现，一事故维修车辆的结算单上，零件出库中一次性出6条轮胎。经核实该车辆维修班组长自用车辆需更换轮胎，找到事故专员协调将所需轮胎从该事故车结算单中走帐。

事故车接待中，涉及要给保险公司定损人员、事故停车场人员以及处理事故车的公职人员好处费，事项及金额无法界定，容易出现违规风险。随着车辆在大众家庭中的普及，私家车辆越来越多，车辆事故日趋增长。在交通事故处理过程中，交警、保险公司、事故停车场（交通事故较大的会涉及）会参与其中，4S店为了获取事故车维修权，需要多方协调。久而久之形成按事故定损额给予固定比例好处费的惯例，且同城内同品牌4S店存在竞争关系，为了争夺维修权，相互竞价提高好处费。此类灰色支出没有固定比例固定人员，是否存在公司内部人员截留该支出，不得而知。

3.其他衍生业务方面

(1)管理层不重视造成权限管控过于宽松

金融分期业务的咨询服务费标准不统一，销售经理权限过于随意。同一配置车辆同一分期产品，咨询服务费2 000～8 000元不等，造成管控困难。集团在对金融分期业务管控中，只要求不能低于2 000元，高者不限，看似给店面很大自主权，其实不然。销售顾问、销售经理私收客户金融咨询服务费据为己有的例子在4S店中屡见不鲜，集团给店面的自主权越大，员工职业道德犯罪几率越大，店面违规风险越高。

(2)精品加装不按流程作业

精品派工单无客户签字确认加装精品项目和金额，造成精品加装完成后客户反悔不付款。精品派工单做为客户确认加装精品项目和金额试算单，和维修派工单一样要求在客户提出消费需求、实施加装作业前必须经精品销售专员、客户签字认可，作为精品销售出库的原始凭据保管。但在L公司实际业务抽盘中，精品派工单无一单有客户签字，造成诸多隐患。

2017年9月，财务部接到主管税务机关通知，有客户投诉在店消费50元，店内拒绝开具发票，要求财务部做出合理说明及解决方案。经询问相关人员得知，9月14日客户到店要求维修车载导航，精品专员报价维修费用190元，客户对价格未置可否，精品专员填写精品派工单（无客户签字）后精品技师拆下原车车载导航留在店内等待导航厂家维修技师到店维修，客户自行离开。9月22日客户到店安装修好的车载导航，但不愿承担安装费用，期间产生争执并拨打110报警电话，经110工作人员到店协调，该客户承担50元维修费用直接给导航厂家维修技师。但客户认为该消费行为是在L汽车4S店产生，要求该店对其出具相应发票。

此案例暴露精品业务环节中诸多问题：精品派工单无客户签字确认即进行加装维修工作；客户到店消费未录入系统；精品销售专员不经公司，私自做主直接将款项给厂家维修技师，属于外捣公司客户资源。

二、内控问题的解决策略

1.整车业务方面

(1)重视采购计划

整车采购计划是公司经营中重要部分，适当的车辆采购计划不仅可以加快车辆库存周转，降低资金占用成本，还可以从厂家获得相对较高的提车返利，增加汽车销售的毛利。L公司应结合库存和在途情况，科学安排采购计划，防止采购过高或过低。整车采购计划应纳入采购预算管理，经总经理审批报备集团对口总监后，作为公司刚性指令严格执行。

整车采购目标由总经理、销售经理根据每月初厂家商务政策导向，预测公司提车相关返利，结合店内车辆库存度、车型匹配度，确定提车目标；财务经理结合现有资金情况、可融资额度及预计偿还负债金额，确定提车频次及提车使用资金形式；销售内勤根据车辆的车型、配置、颜色的畅销情况以及店内车辆库存状况，在厂家订车系统提交采购单，跟踪已订车辆及时到店。

(2)优化销售流程以求实时管控销售权限

L汽车4S店目前使用的是ERP系统管理软件，财务部的会计核算、资金管理，各业务环节审批权，客户进店建档、订购车、车辆回厂维修及客户服务均在系统平台处理。

整车销售时，销售顾问在ERP系统填写车款及委托事项结算清单，精品部、金融分期部、保险部、二手车部专员审核各业务口业务内容真实，数据准确后系统会签，打印纸质单据，销售经理签批价格、客户签字确认消费项目及金额，财务收银员收取款项并维护ERP系统审核功能。在整车销售环节中，禁止销售顾问不通过相关业务部门，擅自确定销售或赠送项目，确保销售项目真实有效且无跑冒滴漏。

ERP系统设置超权限管控功能，价格优惠或赠送项目超设定权限自动转到相关审批责任人审批，避免销售顾问相互压价竞争，破坏销售环境。月度汇总超权限明细表，用以分析各销售顾问销售状况、销售能力及公司总体销售情况，调整销售政策及内部工资方案，促进销售业务有序、合理、健康发展。

(3)严格出入库管理实现库存动态管控

车辆到店时，根据厂家随车的商品交运单验收车辆及附件，无误后入库并填写入库单交销售内勤冲销厂家在途车辆。车辆销售出库必须见整车收银签发的出门证方可交车辆钥匙、附件办理出库手续。车辆集团内调拨出入库，必须双方销售内勤在ERP系统提交调拨出入库手续并签字报销售经理签批，财务收银系统放车，调车人员持签字版单据到财务收银处办理放车或收车手续。

车辆管理员对在库车辆负保管责任，未见财务收银签发的放车单，严禁将车辆钥匙交与他人，严禁车辆出库。整车会计对整车库存定期每月初盘点及不定期配合监管公司盘点，确保车辆与账载一致且无损伤。销售内勤填制车辆库存台帐，并根据车辆动态及时更新。确保销售顾问在车辆销售洽谈时能获得准确的库存信息。

(4)精准计算返利，防止返利损失

每月初，根据厂家商务政策、厂家下发公司目标及预期达成目标，总经理、销售经理确定公司返利预达目标，并对厂家交车做部分调控，适量系统提前交车或延后交车，以求返利利润最大化。根据总经理及销售经理确定的交车目标，销售内勤有计划、分步骤在厂家系统录入交车数据，适量调整交车台次及车型，避免因些许差距影响返利系数、阶梯返利。

主管会计月初3日前根据上月厂家返利政策及厂家系统各指标完成情况，填制返利计提表。返利大致有提车返利、交车返利、促销车型返利、二手车置换返利、金融分期补贴等项目。与销售内勤确认各返利达成情况，双方确认无误后提报集团。同时，对收到返利项目与已计提返利比对，对返利差异内容查找原因并与厂家相关部门沟通落实，并及时解决，属个人原因造成返利款项无法收回的，追究个人责任，并责成积极与厂家沟通以求弥补损失。填报返利收到比对表并详细说明返利差异原因，提报集团备案。

2.售后服务业务方面

(1)严格按接待流程作业

进厂车辆必须有派工单且有客户签字认可维修项目，派工单必须与结算单维修项目一致。事故车必须与保险公司定损单的维修项目、金额一致；事故车维修结算单不能出现保养项目，如有保养项目，单独开维修结算单，防止出现少收客户款项或将个人费用混在客户消费项目中。收费项目及金额必须有客户在维修结算单上签字确认。

(2)车间作业严把质量关强调安全规范

维修车间每日晨会后，班组长应对所属设备、工具例行检查，每年度末公司全面检查，确保安全生产；维修车间严禁无关人员、客户进入。车间工作人员严格按照派工单维修项目进行维修作业，严禁不经客户同意私自修改维修项目。维修作业严格按照作业流程规范执行，保证安全生产无事故。

(3)规范零件管理保证维修作业的备件满足率

零件采购需经备件主管、售后服务经理、总经理及财务经理审批，采购需在厂家或集团指定供应商处采购，特殊情况零星外采需报集团备件部审批。零件验收入库需实物、明细、发票一致且实物符合要求方可入，零件领用出库需领用部门在ERP系统下单，零件部生成出库单打印后领用人和出库人共同签字。仓库管理员对零件按品种、使用频次等上架管理，对零件管理负责，要求每日小盘点，每月部门内全盘点，每季度会同财务部全面盘点，年末跨店盘点清查并生成书面报告。零件变质、毁损、报废及无使用价值处理，需分清责任、分析原因、及时合理。

严禁售后人员外借零件，涉及外出救援需外接零件的，需前台主管经办售后服务经理签批，并注明救援返回预计时间，救援返回第一时间销帐。

3.其他衍生业务方面

(1)增加业务人员开口率考核

考核销售顾问对衍生业务的开口率，开口率是决定营销成功率的关键，保证销售顾问百分百对金融分期业务、二手车置换业务、新车保险业务、会员业务做详细介绍并推荐；考核维修前台接待人员对会员业务、车辆续保业务的开口率，百分百对在店续保及会员活动的详细介绍并推荐；考核车间机修人员对行驶里程达到一定公里数的车辆的养护产品、易损件的开口率，如两年四万公里行驶里程需进行车辆大保养，三年六万公里行驶里程需更换轮胎等。

(2)捆绑主营业务销售

分期销售车辆百分百捆绑新车投保，加装GPS等精品，分期车辆需按标准收取咨询服务费，低于标准或免收咨询服务费必须报集团水平事业部总监同意；新车销售百分百捆绑新车投保，商业险经总经理同意可不购买，交强险必须店内购买；展车进店必须加装精品，裸车不能进店，严禁裸车销售；维修前台接待及事故专员考核常用精品及养护产品。

考核销售顾问二手车置换单数，确保二手车置换率达到厂家要求以获取返利；考核销售顾问推荐金银卡业务，提高客户满意度；考核维修前台接待和事故专员推荐会员储值业务，维系客户忠诚度，减少客户流失率。

(3)加强流程作业和权限管控

精品销售单、精品加装派工单、金融分期咨询费收费单、保险缴费清单、二手车置换单等必须客户签字确认项目及金额；精品加装技师应严格按照精品加装派工单进行加装作业。

保险优惠权限按保险专员、保险主管、售后服务经理、总经理等级别分别设置，减少保险专员、保险主管优惠权限；金融分期咨询费收取标准根据车型做标准设置，低于收取标准由总经理签批，取消金融分期主管、销售经理优惠权限；精品捆绑销售嵌入月度销售政策并记入整车价格权限考核，精品销售单价格不能低于精品报价55%以保证精品销售毛利，避免销售顾问将精品捆绑销售单向精品销售单转移。

总之，4S店行业在国内发展时间较短，重发展、轻管理是大多数4S店企业的发展取向。目前，整个行业已陷入了调整期，因此广大4S店企业务必要加强内部控制管理，努力提升经营能力，使企业突破发展瓶颈。