乐视网在不同生命周期战略选择分析

常正伟+曹渤扬

[提要] 乐视网是我国首家IPO上市的网络视频公司，A股唯一上市的视频公司，经过八年的发展，乐视网逐渐构建起“平台+内容+终端+应用”的垂直生态体系，作为整个行业唯一一个持续盈利的视频公司，其战略布局横跨网络视频、汽车制造、手机电视终端、影视拍摄、云计算、体育、房地产等众多行业，各个领域相互联系，形成完整的价值链闭环，其多元全方位的发展战略提供了极其丰富的案例资源。本文主要以生命周期为线索，分析乐视在不同阶段采取的发展战略，从中探索出其模式的优势与危机。

关键词：乐视网；战略分析；生命周期

中图分类号：F27 文献标识码：A

收录日期：2017年9月29日

一、企业生命周期理论

著名的战略大师波特教授认为，一个产业或者企业一定会经历四个阶段，分别是导入期、成长期、成熟期和衰退期。通过研究企业已经经历阶段的战略选择，总结其优势和不足可以合理规划目前企业正在经历阶段的战略选择，对未来阶段的战略选择也有一定的借鉴意义。

乐视集团成立于2004年11月，至今已经经过了13年的历练，主要战略方向包括了乐视网、乐视致新、乐视影业、网酒网、乐视控股等，搭建了七大子生态：互联网及云生态、大屏生态、手机生态、互联网金融生态、体育生态、汽车生态、内容生态。在2010年8月，乐视集团旗下最优质的资产乐视网成功在中国创业板上市，并连续多年盈利。与此同时，行业内其他企业，诸如优酷土豆、腾讯视频还在巨额亏损，不得不说，乐视在战略选择方面有自己独到之处。下面将通过不同生命周期的战略选择一一解析其成功之道。

二、导入期乐视的战略选择——市场渗透战略

在导入期由于企业的知名度不高，即使企业的产品设计新颖，服务到位，但是却不能完全符合消费者的需求，因此在这种情况下，乐视的各个业务只是在进行一个适应市场的过程。在初期，竞争对手是很少的，尽管当时网络视频行业已经有优酷、土豆、腾讯视频等成熟公司的存在，但是乐视的模式是完全区别于其他公司的，乐视采用的是新颖的HUG模式，即专注于长视频的播放平台，不再仅仅是一个免费的视频分享公司，是通过购买市场上的优质正版版权再分销下去并对观众收取会员费的模式。这是乐视为了能够进入网络视频行业采取的市场渗透战略。乐视作为一个迟到者，面对这个正在扩张的市场，针对现有市场提出了新产品，乐视的成功也很大程度上依赖着这种全新的营销模式，并只用了几年时间就占据了相当大的市场份额，这种新产品的开发成功为企业平稳进入成长期奠定了坚实的基础。这充分说明了乐视在导入期采取市场渗透的战略完全正确。

三、成长期乐视的战略选择——一体化战略

在成长期，乐视的产品销量不断提高，为了能够获得良好的发展，逐步开始了整个产业布局。在这个阶段，乐视主要是进行一体化战略，此战略是乐视发展的核心，不但包括横向一体化还包括纵向一体化，纵向一体化中包括前向一体化和后向一体化。在这个过程中，乐视实力剧增，随着其旗下优质子公司乐视网IPO成功上市，乐视进入了成熟期。

（一）横向一体化。横向一体化是企业通过收购、兼并或联合竞争企业的战略，其主要目的是为了减少企业的竞争压力，实现规模经济和增强经济实力以获得竞争优势。由于整个行业的公司竞争激烈，无论是上游的供应商议价能力，还是和消费者的议价能力都很弱，这也是现在天价版权费不断出现，用户却依旧享受着免费的优质服务的原因。在这种情况下，行业的巨头优酷和土豆选择了合并，这也是整个行业的必然趋势，作为行业跟随者的乐视只能不断地兼并一些小的公司，获取他们的用户基础、分销渠道，虽然整个横向一体化对企业的业绩拉升不是特别明显，但是不可否认的是这确实是乐视应对当前市场变化的一大手段。

（二）縱向一体化。纵向一体化是指企业沿着产品或业务链向前或者向后，延伸和扩张企业现有业务的战略，这一战略有利于企业节约和上下游市场在市场上购买或者销售的交易成本，控制稀缺资源，方便企业进行整体的布局，保证关键投入的质量和获取新用户。

1、前向一体化——乐视致新。前向一体化战略是指获得分销商或零售商的所有权来加强对他们的控制。通过控制销售渠道和过程，有利于企业控制和掌控整个市场，增强对消费者的需求变化的敏感性，提高企业产品的市场适应能力和竞争力。

2012年乐视致新通过推出手机和电视终端来完善企业在“内容+终端+应用+平台”方面的产业布局，通过低成本销售高质量的终端抢占视频市场，这确实给整个企业带来了利润的质的飞跃。由于电视和手机终端的销售量不断提升，大众越来越多的购买乐视会员，享受乐视提供的服务，这在同行业中是独一无二的，这也使乐视能够在竞争激烈中脱颖而出，成为中国第一家视频上市公司，并能持续盈利。根据乐视公司的财务报告表，其前向一体化的主力军乐视致新公司一直处于巨亏状态，可以预测的是，如果不是乐视自己出资设立子公司，而是购买市场上已经成熟的手机制造商的终端产品，其成本就不仅仅是每年6个亿那么少了，并且由于经营目标不同，其所达到的效果也远远不是乐视致新的市场份额。

2、后向一体化——花儿影视。后向一体化是指获得供应商的所有权并加强对其控制，有利于企业加强对原材料的投入成本、质量和可靠性。乐视主要的原材料是优质视频版权，近十年来，一部热播剧的价格上升了80倍。这在乐视的财报中也可以清晰的发现，乐视2013年的购买版权成本仅为9，000万元，2014年就上升到了12亿元，一年113倍的增长速度使乐视作出了后向一体化战略，自己进军影视制作行业。

2013年10月，乐视以现金和发行股份相结合的方式购买了花儿影视的百分之百股份，2016年乐视网宣布将乐视影业注入乐视网。这些公司近年来不断制作出高精尖的影视作品，同时签约了名导演郑晓龙，这些影视作品节约了乐视大量的购买成本，却不亚于购买影视资源的观众效应。可以说，乐视在成长阶段选取一体化战略完成了其整个产业布局，基本争取到了其能获得的最大的市场份额，其所推行的付费观看观念也逐渐被观众所认可，逐渐产生了可观的利润，但是其经营风险虽然有所下降，但是基本维持在了一个较高的水平。因此，企业在成熟期的战略选择将是企业生死存亡的关键。endprint

四、成熟期乐视的战略选择——多元化战略

多元化战略是企业将新产品和新市场相结合的结果，又分为相关多样化和不相关多样化，这也是乐视在成熟期的主要战略思路。因为仅仅着眼于长视频的平台，乐视已经没有了上升空间，其主要的产品正在被竞争对手模仿，并且由于观众长期以来养成的免费观看习惯难以在短时间内改变，这个和乐视主要的盈利模式相冲突。同时，由于企业的模式被投资者看好，企业从股市募集到了大量的资金，这些资金已经远远超过了乐视在视频领域的资金需要，在这种情况下，乐视的决策者决定去投资更有前途的行业。

（一）相关多元化——乐视体育、乐视音乐。相关多元化又称同心多元化，企业利用现有的业务和市场为基础进入相关产业和市场的战略，这一战略有利于企业利用原有产业的产品知识、制造能力、营销战略、营销技能等优势来获得融合优势，使得两部分业务的经营能力大于各自经营的能力。

2014年乐视体育文化产业发展（北京）有限公司在乐视网体育频道的基础上成立；2015年3月，乐视宣布成立乐视音乐公司，将以“音乐+科技+互联网”的垂直纵深于音乐产业的垂直发展，这一布局不仅仅优化了其内容生态系统，增加了其原有的用户粘性，同时在新领域的拓展中可以利用原来视频制作的技术基础、观众基础，实现跨越式发展。特别是成立仅仅两年的乐视体育接连拿下了中超、亚冠、英超等一系列的国内独播资源，每年1，000多场的体育赛事直播使得只要在中国想看体育赛事必须通过乐视体育。正是这种垄断导致一些有特殊需求的用户不得不购买乐视会员，这也是乐视业绩飙升的主要原因，这也是相关多元化的优势所在。

（二）非相关多元化——乐视汽车。非相关多元化也被称为离心多元化，指的是企业进入与当前产业和市场均不相关的领域的战略，其主要目标是从财务上考虑平衡现金流或者进而获得新的利润增长点，规避目前产业或者市场的发展风险。

2014年12月，乐视集团创始人贾跃亭先生宣布乐视“SEE”计划，乐视集团将自主研发，打造互联网职能电动汽车，建立了汽车互联网生态系统。正是这项跨产业的战略布局使得原本发展势头良好的势头减慢下来，特别是由于新能源汽车展需要大量的前期投入，对本来就很脆弱的乐视资金链带来了前所未有的压力，并且也引起了第二大股东鑫根资本对乐视管理层的质疑，2017年初更是爆出了易到用车和乐视的论战。特别是乐视的非相关多元化战略使得乐视不断质押自己股票，要不是中国好老乡孙宏斌先生携融创中国救济，乐视估计已经不在存在。但是，战略投资者并不看好乐视在汽车方面的布局，仅仅将救济资金集中在乐视的视频业务上，截止筆者交稿日，乐视宣布了重大人事变动，贾跃亭先生卸任乐视集团CEO，仅仅担任董事长，从此淡出经营管理层，这也是乐视放弃乐视汽车的一大前奏。

五、综述

乐视发展到今天已经大致经历了企业生命周期的三个阶段，在导入期和成长期乐视的市场渗透和一体化战略十分贴近实际，这也是其获得成功的原因，但是由于在成熟期的战略选择不当极其有可能使得企业进入到衰退期，不得不进行相应的战略收缩。因此，乐视必须把握住目前在成熟期的机遇，采用稳定性的战略，集中资源发展原有的经营范围和产品，尽快强化其竞争优势，完成利润的收割。

主要参考文献：

[1]刘佩佩.互联网媒体时代体育赛事网络直播平台发展现状分析以乐视体育为例[J].新闻研究导刊，2015.12.

[2]刘畅.基于波特五力模型乐视网产业环境分析[J].中外企业家，2014.22.endprint