重组企业大集团的文化融合

尤西蒂

百年基业，文化为本。企业重组，不仅仅是资产、人员、业务的整合，更重要的是文化的整合。文化整合，不仅对大集团改革发展事关重大，而且对旗下各个产业健康、快速、协调发展和整体竞争力的提高有着重要影响。一个企业构建什么样的企业文化，与这个企业的历史渊源、发展阶段、产业特点、战略选择、管控模式、领导风格、发展蓝图等有着密切的联系。所以正确认识重组企业间文化差异、有效实施重组企业文化融合、优化配置重组企业文化资源，对于促进企业有效重组、尤其是促进混合所有制经济发展具有重要实践意义。

一、重组企业的文化融合需要遵循的原则

1.求木之长者，必固其根本。重组大集团只有依据行业特点和企业实际对成员企业多元文化进行深度思考、系统梳理、精细提炼，制定合理的文化战略思路，才能形成和谐统一的文化主张和文化体系运作机制，从而实现重组企业文化的有机融合。

2.要做好“道”与“术”的分工。大集团的文化建设要着眼于“道”，在企业的精神理念、价值观上多下功夫。成员企业的文化建设要着眼于“术”，以期作为“道”赖以运行、落地的工具和方法。没有“道”的指引，“术”将失去方向，或犯了“南辕北辙”的错误；如果没有“术”的支撑，“道”将成为虚无缥缈的文字堆砌。

3.要注重“收”和“放”的辩证。找准多元文化整合的切入点和着力点，大集团文化着眼于企业发展战略，对集团企业文化体系进行系统规划，精心构建集团核心价值理念体系和统一的企业行为、视觉识别系统；在坚持集团母文化的基础上，包容兼蓄，承认、包容、尊重差异，逐步实现重组企业的理念融合、制度融合、管理融合、行为融合、形象融合，并步入形态相近、文化相融的最佳境界。

4.要尊重不同成员企业的文化心理。在正视并购重组企业间文化差异的基础上，消除职工的文化心理歧视现象，进一步增强职工对重组企业文化的认同感和归属感，从根本上扫除企业文化融合的各种心理障碍，为企业文化融合创造条件。

二、重组企业的文化融合模式

根据企业文化的特性、兼并企业后得到的控制权范围、面临的风险等，可以将企业文化融合模式概括为渗透式、吸纳式、分离式、消亡式四种类型。

渗透式是指兼并双方在文化上互相渗透、平等沟通、取长补短等方面都进行不同程度的调整，所以又被称为“平衡式融合模式”。这种模式适合于重组双方的企业文化强度相似、各有优劣，且彼此都欣赏对方的企业文化，愿意调整原有文化中的一些弊端。采用该模式重组各方以开放的心态相互学习，博采众长，优势互补，在共融的基础上，实现共进；吸纳式是指被兼并方完全放弃原有的价值理念和行为假设，全盘接受兼并方的企业文化，使兼并方获得完全的企业控制权。这种模式适用于强文化企业兼并弱文化企业。吸纳式文化整合模式是兼并方对被兼并方拥有最大的控制权，所以融合风险小、速度快、效果明显；分离式是指兼并企业和被兼并企业在文化上依然保持相对独立性，双方的文化变动都较小，在这种文化融合模式下，重组面临的风险较大；消亡式是指兼并企业文化变动很小，被兼并企业放弃了原有的企业文化但同时又不愿意接受兼并企业的文化，因而处于一种文化迷茫的状态。

综合比对，无论是分离式还是消亡式，本身已经丧失了文化融合的主动，而吸纳式“扶强除弱”式的强势推进，又容易造成弱势文化统治区的员工心理失衡。对于跨行业、跨地域、跨所有制的大集团来说，采取渗透式的文化融合方法，很大程度上可以避免文化建设“一刀切”给成员企业带来负面影响，不断提升成员企业对集团的认同感，显然更为合理。

例如陕煤集团在其企业文化建设过程中，提出了“一体多元和而不同”的文化建设方针。让各种文化的交流碰撞中不断凝聚、升华，在传承、创新、融合、提升的精炼中逐步形成了自己鲜明的特色：集团公司有母文化，各子公司有子文化，母文化躯干遒劲，一以贯之；子文化花繁叶茂、各具千秋，母子文化之间枝干交融，相得益彰，大集团“文化之树”初步绽放出“和而不同共存共荣”的繁荣盛景。

三、重组企业要处理好的文化关系

强调文化融合，绝不是重组企业原有文化元素机械、简单地相加，重组型大集团的文化融合，不仅要形成和谐统一的文化主张和文化体系运作机制，还需要处理好以下关系：

1.处理好文化精神性和物质性的关系。要充分认识企业文化精神性和物质性的基础作用、根本作用和支配决定作用。协调好精神文化和物质文化的互补、互动和互相促进。运用信仰的力量，支配、决定组织中的每个员工的目标导向，最终把组织目标和员工的目标结合起来，促使员工自觉地按照某一共同准则调节和规范自身的行为，并转化为员工的内在品质要运用心理的动力，促使员工在各种环境中都能有效地控制和把握自己的心理状态，使企业员工在各种复杂变化的环境中能够坚定信念，保持旺盛斗志，形成组织的强大动力。实现组织和员工利益的最大化以及组织和员工的“双赢”。

2.处理好文化历史性与时代性的关系。要深入研究各所属企业的文化传统，对所属企业的历史文化进行广泛深入的调查，清理文化资产，整合文化资源，挖掘优秀文化基因，通过筛选梳理，扬长避短，互为借鉴，优化配置，对所属企业优秀传统文化进行提炼升华，以此作为文化融合、创新的基础。使之和企业当代文化建设紧密结合，增强时代意识，体现时代气息，反映时代特征，吸收时代成果。在继承中创新，在创新中弘扬光大，使旗下职工既体验到传统文化的亲切，又感受到时代文化的新鲜。必要时还可借助高科技，向科学化、信息化、网络化拓展，提升文化的说服力、征服力和感染力。

3.处理好文化稳定性与发展性的关系。文化需在稳定中发展，在发展中稳定，稳定是必须的、准备式的，发展是目的，是首要的。发展既要主动适应外因，又要积极切合内因，既引导成员企业根据内外情境的变化，对现有价值观造成的影响，促使文化自然地演变或成长，又要根据各成员企业体制、机制、所处的地域不同，人员構成不同以及新成员的不断加入而产生一些更小的亚文化群体等，通过不断解决各企业间的文化差异甚至冲突，促进企业文化的变化和发展。

4.处理好文化主导性和多样性的关系。全球经济一体化带来了多元理念的冲突，因而多样文化、多元文化将是现代全球组织的重要特征。大集团、大企业在推进主导性文化时，要兼顾、包容多样文化。既强调文化建设的主导力量，推崇主流、主调、主旋律，提炼共性，还要包容非主体文化群体，发展个性，培育个性，突出重点特色化，打造精品品牌化，为所有成员企业创造出最大限度发挥潜能的文化环境。特别在国际化经营中， “走出去”的企业势必面临与资源国合作中的多元文化的差异、冲突、融合问题。要能将自己的文化与世界各地区各国各民族的文化有机融合。要识别文化差异，发展文化认同，进行跨文化培训，达成跨文化理解，形成一种既坚持自己的核心价值观，又体现与各种异质文化融合的灵活性与有效性，适应资源国的“本土文化”，从而开放自己，包容别人，为我所用，共享共赢。

文化的影响力是超越时空、跨国界的。文化因交流而丰富，因交融而多彩，因交锋而出新。重组大集团的文化融合，要把以我为主、扬我所长和为我所用、兼收并蓄结合起来，把坚持本土化与放眼全球结合起来，既尊重历史、继承传统，又注重开阔思路，胸怀大局。只要在保持企业集团的整体性的前提下，充分进行文化沟通，理解文化差异，化解文化冲突，形成文化共识，建立以核心价值观为基础的坚韧的精神文化纽带，不断增强影响力、控制力、凝聚力，大集团的文化建设就一定能沐浴着文化大发展的新风新潮，根植于文化大繁荣的肥沃土壤，绽放新花朵、结出新硕果。endprint