国有制造型企业集团固定资产投资项目管理模式

李红建

企业产品技术升级、产能扩张以及生产基地布局通常要以固定资产投资方式来实现，这是国有制造型企业集团生存和发展的关键路径，也是实现战略目标的重要支撑手段。在企业集团内部，固定资产投资的载体是一个个具体的项目，而每个项目的实施都是由各个项目建设主体单位来进行管理的，这些单位既会是企业集团总部，也会是企业集团所属各独立核算子单位。在实践中，企业集团总部如何对这些项目的实施进行有效的系统管理是个棘手的问题。

一、国有制造型企业集团组织结构形式

1.组织结构基本特征。国有制造型企业集团由于市场、产品生产、经营管理以及风险管控的需要，在组织结构上一般具有如下特征：一是建立了现代企业法人制度。通常以母、子、孙这些独立法人公司为组织结构主体，以分公司、专业厂、各类中心等非法人单位（独立进行财务核算）为补充；二是管理层级往往是三级及以上而且跨地域。即企业集团所属子、孙公司、分公司、专业厂、各类中心数量多，并分布在国内各个行政区域，甚至国外；三是为加强整个集团的投资管理，会在企业集团总部设立专门的投资管理职能机构；四是企业集团按照国有资产管理要求，须对所属各子单位进行系统化、规范化和流程化的管理。

2.组织结构基本形式。①基础假设。a.企业集团管理层级设为三层；b.企业集团总部设有专职固定资产投资管理部门，并设有其他相关管理职能部门；c.企业集团所属子单位中，既有独立财务核算的法人单位，如全资和控股子、孙公司，也有独立财务核算的非法人单位，如分公司、专业厂、某中心；这些单位的注册地点既有位于国内的，也有位于国外的；d.企业集团总部对所属单位采用集权与分权相结合的系统管理方式（完全放权的方式本文不作讨论）。②基本组织结构形式示意图。按照上述基础假设，国有制造型企业集团基本组织结构形式示意图如下：

二、固定资产投资项目实施阶段管理常见问题

1.释义。①固定资产投资项目。本文所提固定资产投资项目是指企业集团为满足生产经营正常需要而开展的常规的厂房、办公楼、仓库和配套公共设施（如动能管网、停车场、道路）等建设项目以及生产线（设备）购置安装项目，这些项目建成后将形成企业的固定资产。②固定资产投资项目实施阶段。本文所提固定资产投资项目实施阶段是指该固定资产投资项目已完成立项审批程序，可进入项目实施过程，该过程主要包括施工图设计、建筑工程发包、生产线（设备设备）采购、工程和设备合同履行以及单项工程终验收等环节。

2.常见管理问题。对于国有制造型企业集团总部来说，在进行固定资产投资项目实施阶段管理时，通常会面临以下短板问题：一是企业集团总部以及所属子单位每年固定资产投资项目数量众多，投资规模有大有小，总部投资管理部门人员和精力有限，很难全面全程监控所有子单位及所有的项目；二是企业集团总部对所属子单位的项目管理容易出现“一抓就死，一放就乱”的局面；三是与企业集团总部不在同一行政区域的异地单位，特别是国外单位实施的项目，总部监控难度很大；四是各子单位在固定资产投资项目实施管理经验和能力方面参差不齐，建设过程中不规范的现象时有发生，如采购违规、合同违约、项目拖期、民工上访等；五是企业集团主业是产品生产制造，生产经营人员相对充裕，而在固定资产投资，特别是工程建设投资方面，大部分子单位的专业人员不同程度短缺。

3.解决问题的思路。根据固定资产投资项目的建设主体经验、能力以及固定资产投资的内容、规模和建设期的不同，由企业集团总部统一对固定资产投资项目进行分类管理，采取不同的项目实施阶段管理模式，充分发挥各有关建设主体的责任担当、经验、能力和自身优势，并在企业集团范围内调配业务专业管理人员。

三、固定资产投資项目实施阶段管理模式

1.出资单位全权负责管理模式。①内涵。该模式下，以项目出资者为建设主体责任单位，由集团公司总部与各建设主体单位按年签署项目建设管理目标责任书，由各建设主体单位全权负责本单位固定资产投资项目实施阶段的全过程管理。这些主体责任单位既可以是企业集团总部投资管理部（企业集团总部出资的项目由投资管理部代表企业集团总部履行建设主体责任），也可以是企业集团所属子单位，包括独立法人及非独立法人，国内或国外的单位；在项目实施管理过程中，集团工艺管理部门、法律事务部门、财务管理部门以及投资管理部门分别履行各自的职能管理责任，其中，工艺管理部门主要负责项目工艺方案（含变更）最终审核；法务管理部门负责项目合同文本及条款最终审核；财务管理部门负责项目资金管理以及合同付款最终审核；投资管理部门负责全面监控项目建设完成情况。②适用范围。该模式较适合用于固定资产投资规模不大，建设内容较单一，且建设主体责任单位具有一定管理经验和能力的项目，例如集团公司总部出资的厂区动能管网、停车场、道路等公共设施项目；各单位出资的设备基础改造、设备搬迁、单台或小批量设备改造或更新、安全环保消防设施等项目。

2.双甲方管理模式。①内涵。所谓“双甲方”，即由两个单位共同组成项目合同甲方，共同负责履行项目合同。在该模式下，由企业集团总部的投资管理部与集团所属非独立法人子单位（如分公司、专业厂或某中心）共同作为项目建设主体责任单位，管理固定资产投资项目的实施过程。这两个单位通过合理分工和明确各自权利责任来发挥各自优势；集团公司总部同时与上述两个建设主体责任单位按照项目签署建设管理目标责任书。在项目实施管理过程中，集团工艺管理部门、法务管理部门和财务管理部门分别履行各自的职能管理责任，同模式一。②适用范围。该模式较适用于两类项目，一种是企业集团总部先出资，项目建成后由分公司、专业厂或某中心管理和使用资产的项目；另一种是直接由分公司、专业厂或某中心出资的项目。这两类项目规模都较大，建设内容较复杂，比如新建厂房、生产线或大型仓库等，尤其适合企业集团同期开工多个固定资产投资项目或者分公司、专业厂或某中心在项目管理经验和能力方面欠缺的情况。

3.项目部管理模式。①内涵。该模式下，企业集团围绕某项目成立专职项目部，由该项目部负责管理该固定资产投资项目的实施过程。集团公司总部与项目部签署项目建设管理目标责任书，并赋予应有的管理、协调和资源调配权力。项目部成员根据专业需要在企业集团范围内选派组建，团队建设比较灵活，项目部组长通常由出资单位主要负责领导担任。当团队组建完成后，项目部须书面明确各成员的任务分工和职责权利，以及项目部的运作制度及流程等。同样在项目实施管理过程中，集团工艺管理部门、法务管理部门、财务管理部门以及投资管理部门分别履行各自的职能管理责任，同模式一。②适用范围。该模式不仅可以打破各独立核算单位之间的界限，包括行政区域的限制，也可以较好解决单个单位在专业人员方面的短缺，因而该模式适用范围较广。从出资角度，无论是企业集团总部出资的项目，还是所属各独立核算单位（独立法人或非独立法人）出资的项目，都能适用；从项目特点角度，较适用于投资规模大，建设期限长，建设内容复杂的重大或重点项目，尤其是产业园（基地）建设项目。

对于国有制造型企业集团来说，前文提出的三种固定资产投资项目实施阶段管理模式能够覆盖到绝大部分类型的项目，企业集团总部可结合集团自身的组织架构、集权和分权程度、项目规模、数量和子单位的管理经验能力等实际情况以及整个固定资产投资管理体系建设的需要，相机采用合适的管理模式甚至是模式组合构建投资管理体系。这里需要说明的是，这三种模式可以根据实际情况进行优化或调整。

固定资产投资对于国有制造型企业集团的生存和发展至关重要，如若在固定资产投资项目实施阶段管理的好，将会更好地实现其战略目标；若管理的不好，很容易形成沉重的不良资产包袱。本文提出了三种国有制造型企业集团固定资产项目实施阶段管理模式，以期能为实践提供帮助。

（作者单位：中国一拖集团有限公司）endprint