增强自主创新能力培养企业核心竞争力——福建建工集团有限责任公司以自主创新促进企业发展

陶明启

增强自主创新能力培养企业核心竞争力
——福建建工集团有限责任公司以自主创新促进企业发展

陶明启

福建建工集团有限责任公司（下文简称“福建建工”）成立于1953年，是福建省国资委监管的省属重要骨干企业集团。福建建工具有国家特级房屋建筑工程施工总承包资质，具有57项施工总承包和专业承包资质、21项甲级资质、16项乙级资质。连续13年入选中国承包商80强，荣获中国建筑业竞争力双百强企业、全国建筑业先进企业。连续23年跻身美国《工程新闻记录》（ENR）杂志全球最大250家国际承包商榜。

现今世界，市场竞争日趋激烈，高新技术成果向生产力的转化越来越快，自主创新日益成为企业发展的关键性力量。创新则兴，守旧则亡。要实现良性发展，就必须切实增强自主创新能力，培育核心竞争力，增强自身实力，加速自身发展。

近年来，福建建工对自主创新进行了有益探索，在观念创新、体制创新、管理创新和科技创新等方面取得了一定的成效，并进一步明晰了下一阶段自主创新的思路。

一、福建建工自主创新成果

(一)观念创新带来了创新思维

一是实施差异化竞争的发展理念。避开竞争异常激烈的低端市场，逐步向技术含量高的高端市场发展，向房地产市场、国际市场进军、尝试BOT+EPC及投融资+施工总承包等建设模式，通过创新经济增长方式、创新市场经营布局，提升集团整体品质。二是提出“突出主业，适度多元”的发展思路。以施工承包起家的福建建工，不断调整产业结构，如今已打造出建筑业、房地产业、实业投资三大主业鼎立发展，国内工程总承包、国际工程总承包、房地产开发、工业安装、实业投资、工程设计和科研及建筑产业现代化七大业务板块齐头并进的发展态势。三是坚持“集而成团、团而合力”的发展理念。建立“市场运行机制、经营协调机制、利益共享机制”三个机制，整合内部优质资源，加强母子公司的协同作战能力，共同开拓国内高、大、难、新高端市场，将承揽的工程在各单位资质范围内将所承揽的项目分别交由其施工，实现母子公司整合联动、良性互动，整体工作合力和团队凝聚力进一步增强。四是推进“战略合作、互惠共赢”的发展理念。针对国内工程在公开招投标市场中标率不高的现实情况，福建建工不断创新市场开拓思路，积极深化与地方政府和地方国企的战略合作，构筑集团全方位、多层次的战略合作体系，将业务触角延伸至县、区一级，在承揽异地扶贫搬迁、棚户区改造、安置房、市政基础设施等项目上抢占先机。

（二）体制创新带来企业活力的增强

一是加大改革力度，推进法人治理。加快了集团层面改革改制步伐，由全民所有制改为国有独资有限公司，建立和完善法人治理结构。在此基础上，推进权属单位的公司制改制，整合重组相关专业、分子公司，收回承包经营权，使企业的发展活力得到充分释放。二是调准、理顺管理架构，优化管控模式。按照“精总部、强二级、优项目”的理念，厘清集团总部、分子公司和项目部的管理职能，实现责任层层落实、压力层层传递、措施件件保证，在激烈的市场竞争中做强、做优、做大，发挥应有效益。

（三）管理创新带来效率和效益的提升

福建建工通过强化战略管控、资金管控、绩效管控以及项目管控来实现管理创新。

在战略管控方面，福建建工注重从三个方面来实现：一是建立发展战略编制体系。成立发展规划编制领导小组，分子公司成立发展规划编制工作小组，形成战略管理组织体系。二是建立战略发展规划制定体系。集团制定整体战略发展规划，各分子公司围绕集团总公司的战略发展规划，制定本公司的战略发展规划，再根据战略发展规划制定年度工作任务重点，确定年度经济责任指标。三是建立战略目标落实机制。建立经营目标体系、预算体系、考核体系、责任制体系“四个体系”，以及绩效管理机制、资金管理机制、经营目标责任制、项目管理机制、全面预算管理机制。通过这些体系和机制，将战略发展目标和年度发展目标落实到位。

在资金管控方面，福建建工充分发挥资金管理平台的作用，加强内部资金的统一调度和担保统筹，最大限度地拓展内部融资渠道，提高内部资金使用效率，确保生产经营的正常周转。同时，不断创新融资方式，发行永续中票、短期融资券、以基金模式融资，积极争取公司债、私募债等业务，使资金成本显著降低。

在绩效管控方面，福建建工将其作为企业管控的重要组成部分，在全司范围内推行资产经营责任制考核：一是实行分类考核，分类管控，防止一刀切。按照业务板块的不同特点制定资产经营责任制管理暂行办法，并加以细化，形成了具有针对性的经营责任制管理办法。二是在考核指标设置上，按照“战略发展规划为导向，利润、效益、质量为重点，过程监督为基础”的原则，科学合理设置考核指标，将发展规划指标通过责任制指标，层层分解，引导分子公司围绕战略目标，均衡、全面发展。三是加大奖罚力度。对超额完成指标的单位进行奖励。对连续三年完不成指标的单位，进行领导班子调整。

在项目管控方面：一是大力推进自营模式管理，压缩管理链条，配齐管理人员，提升项目管理效率和效益。二是推进项目内部责任承包。按照“责任承包、优化资源、降低成本、提升能力”的原则，激发项目管理团队干事创业的热情。三是对重特大项目、投资项目，设立指挥部实行垂直直管。四是建立合格分包人和劳务班组名录库，对目前在集团内部施工的合作承包队伍进行登记和评估，对信誉好、有实力、讲信用的核发准入许可证，对诚信不好的不得继续合作使用。五是建立项目管理平台，提高项目施工全过程的风险防控。六是全面铺开大宗物资集中采购，物资采购逐步走向标准化和规范化。

（四）科技创新带来企业技术进步

一是以健全的组织体系提供组织保障。福建建工建立决策体系、组织实施体系以及科技管理和推广体系等三大体系，保障企业科技工作的顺利开展。决策体系是以“一把手”为核心的企业科技进步决策体系，负责科技创新的指挥和领导；组织实施体系是以企业技术负责人为核心的企业科技进步组织实施体系，负责科技创新的贯彻落实；科技管理和推广体系是以科技管理部为主导，负责企业科技创新的过程管理、服务和监督。二是以完善的制度建设提供政策保障。施工企业的科技创新工作与施工生产密不可分，科研成果来源于施工生产，同时又服务于施工生产，为更好地开展科技创新工作，福建建工不断制定和修订《新技术应用示范工程管理办法》《工程质量管理办法》《专利管理办法及科技进步奖励办法》等，充分调动广大科学技术工作者的积极性和创造性，加快企业技术进步，推进企业科技进步，激发科技工作者的创新动力。三是以科技创新基金提供物质保障。保证足够的资金投入是企业实现科技创新的基础。为此，福建建工每年保持不低于主营业务收入1‰的科技活动经费投入，用于技术研发、装备升级、技术中心建设、科技成果奖励以及技术交流与培训等。

二、福建建工自主创新取得的经验

福建建工自主创新活动给我们一个重要启示：

第一，企业的自主创新是一个有机整体，是观念创新、体制创新、管理创新、科技创新“四位一体”的创新。观念创新是先导，体制创新是前提，管理创新是基础，科技创新是关键。必须全方位推进，才能产生自主创新的整体效率，对企业的发展产生实质性的影响。

第二，应构建企业创新文化。一是要突破不思进取、安于现状等僵化和保守观念的束缚，形成积极进取、勇于探索、鼓励创新、开放包容、追求卓越的企业创新文化。二是积极倡导自强不息、锲而不舍的创新精神，树立协同攻关、顾全大局的团队意识，营造增强凝聚力的企业创新文化。

三、福建建工进一步推进自主创新的思路

（一）加大观念创新力度

要转变不适应市场经济规律的思维定势，树立起符合市场经济规律的效益观念、市场观念、改革观念、用人观念。牢固树立“市场就是生命”的观点，把效益作为一切经济活动的落脚点和归宿点，按实绩大胆启用优秀人才。要增强诚实守信、创造精品意识，提高企业信誉；增强装备意识，提高装备水平，多方面提高企业整体竞争力。要着力转变经济发展方式，转变经济增长模式。在做好做精传统产业的同时，加大拓展高端市场、拓展省外、海外市场的力度。通过企业观念创新推进企业自主创新。

（二）加快体制创新步伐

重点是要改变机制不够活的情况。向外看，看看别的同行是怎么做的，看看其他省级国有兄弟集团是怎么做的，学习借鉴好机制好办法，取其精华、去其糟粕，为我所用；向前看，解放思想、先行先试，突破与新发展理念不相适应的思想观念和思维定式；向问题看，重点围绕促发展、强管理等方面的制约、瓶颈问题，从机制上寻求突破，不断创新工作思路和运作办法。

（三）突出科技创新

一是加强科技创新的组织体系建设。建立以集团技术中心为龙头、科研设计单位为基础、重点科研课题与工程项目和产业基地为依托的研发体系，为提升企业自主创新能力提供组织保证。二是加强自主创新能力建设。充分利用集团设计研发力量，瞄准地铁、城市轨道交通、建筑工程绿色节能环保、大型钢结构制作等建设项目，组织开展设计、施工工艺、技术、设备等方面的科研攻关，加快培育自主知识产权的技术与产品，实现科技整体水平的提高，为开辟高端市场提供服务。三是用好会计杠杆，用会计核算推动科技工作的落实。四是加强与央企、省级建工集团、省内外科研院所和高等院校的联合，建立博士后科技工作站，开展重点课题研究和科技攻关活动，借助专家学者的专业优势，提升研发水平，增强企业的综合竞争力。