OKR为什么能成就谷歌

陈春花

当下有两种很主流的认识：一种是风口论，认为即便是一头猪，只要处在风口，也会飞起来。持这一类认识的大多是互联网企业。另一种是悲观论，万念俱灰，觉得面对当下的环境，最好的方式就是逃离，觉得自己即将被颠覆、被淘汰。持这一类认识的多是传统企业。但这两种认识我都不认同。在我看来，根本不存在风口期，其核心还是企业自己是否具备能力、应对环境，把变化转化为机会。

经济有起有落，低潮期很常见，也是一种常态。技术与顾客需求的改变，本身就是企业需要面对的情形，唯一不同的是，这一轮变化更加剧烈，更加不确定。就如冬天来了我们应该怎么做：是避实就虚，还是脚踏实地调养内功？不论是从责任感方面，还是从个人价值观方面，我都希望大家能够平心静气，收敛身心，抓住这个冬季练兵的好时机，优化组织架构和资源配置方式，提升运作效率和执行力，为即将到来的春夏季节做好充足的准备。

那该如何进行呢？OKR正是这样一个工具，帮助我们关注目标、聚焦操作、做好自己。

它不同于KPI考核。KPI是从企业的宏观战略目标出发，经过层层分解而产生的可操作的战术目标。KPI具有非常明确的指标，它所追求的就是高效地完成這些指标，并用定量的指标来衡量战略执行的情况。通过关键指标的牵引，强化组织在关键绩效领域的资源配置与能力，使全体成员的行为能够聚焦在成功的关键行为和经营重点上。评价对象对既定目标的完成程度至关重要，因为这决定了企业战略能够起到多大的效果。正是因为KPI追求的是百分之百的完成率，在选择指标时，它关注的是有能力做到同时又必须做到的目标，并通过它们引导员工做出企业期望的正确行为，实现企业的战略决策，持续获得高效益回报。然而，KPI的执行一般需要依靠外在激励因素的牵引，导致员工常常处于被动接受的状态。久而久之容易遏制员工的创造力，催生出投机行为，扭曲公司目标等。

而OKR则不同，它原是英特尔公司用以解决目标聚焦与执行效率的工具。科技企业很大程度上依赖于研发人员的发散性创新，同时也在很大程度上难以形成对目标的聚焦、对成本的约束以及执行的效率。它的最大用处在于通过识别目标（O）和关键结果（KR），持续对齐，频繁刷新，从而在竞争日益激烈的商业环境中，让企业级的目标与部门级的目标，以及团队级甚至个人的目标保持对齐，并使行动更加敏捷，与环境保持适配，进而提升企业的经营业绩。

英特尔的成就有目共睹，很大程度上来源于OKR及其背后的目标管理哲学理念。因此，OKR很快被包括Google在内的硅谷公司所认可并推广。本书的出版对OKR在国内的企业实践是一个推动，本人乐见其成。

阅读此书得到的另一个印象，也是我特别想强调的一点，就是要选择合适的层面和合适的步骤来实施推进OKR，这也是作者的主张。那么在何种层级上实施OKR？可以是整个组织，即包括公司层面，也包括事业部、团队和个人，这是难度最大的一种终极模式；也可以不那么贪大求全，首先选择在事业部和团队层面，由部分团队先行尝试，甚至都可以不必分解到员工层面，这是一种务实的选择，也是我所推荐的方式。OKR的引进实施因对之前业务运营方式的改革，必然会受到很多阻力，所以一定要取得来自核心高管的坚定支持。先在一个比较小的范围取得成果和经验，再进一步推广到整个组织，这是我自己不断验证的有效做法，也是中国几十年改革的成功经验，对于培养人才、积累经验、消化阻力、争取支持很有用处。

但作者并不鼓励用OKR来代替KPI或平衡计分卡，本书所收集的国际公司案例也基本都没有这种考虑。他们都希望能把OKR作为一种纯粹的战略性效率工具，保留其鼓舞人心的勇于挑战的特质，避免与薪酬挂钩所带来的行为扭曲。这种保持过程敏捷与结果追求之间恰当平衡的观点，是非常值得我们借鉴的。

作者开篇明义：“OKR的终极目标是希望在当今竞争日益激烈的商业环境中，通过识别目标和关键结果并频繁刷新，让行动更加敏捷以适配环境需要，从而提升企业的经营业绩。”最后，我仍然强调，不需要被激烈变化的环境所频频扰动，从对商业机遇的过度关注中回归企业内部，从从容容地从核心目标、关键结果、运行效率等方面，实实在在地修炼和营运，如果可以这样去做，无论风口期与否，自由翱翔的都会是你和你的企业。