寻找用户低能耗

陈禹安

在提供产品或服务过程中，不仅要把用户当傻瓜，还要视他们为最懒惰、最贪婪的人。企业的商业模式构建，要保证用户的简易、容易、便易。

多年以来，商业博弈大多被视为价格战。企业若能用最低的价格，提供同等品质的产品或服务，就会获得市场的认可。

互联网时代的到来，市场参与者需要考量的，不仅仅是价格了。当你买到一盒便当，却怎么也撕不开塑料封膜时，决定你体验感的不是价格；当你买了剪纸绘本，却要到处寻找剪刀时，决定你体验感的也不是价格；当你躺在床上网购而不愿走进超市时，决定你体验感的更不是价格。

其实，无论是企业还是用户，都在以低能耗满足自身需求。

用能耗审视商业

E=MC2，一切物质的本质都是能量。商业模式作为由人、钱、物、信息四大要素组成的生态性结构，又如何能够例外？

能耗的生命逻辑

能耗是物理成本、生理成本、心理成本的综合表述。而价格最多只涵盖了物理成本，和部分生理成本。互联网时代，用户偏好在发生变化。很多时候，他们更注重心理付出及心理感受。

因此，打得赢价格战的企业，未必就能赢得用户。价格战只是一个机械逻辑，能耗战才是一个生命逻辑。

科学家在地球仪上的陆地部分敷上了一层琼脂，并在24个城市所在位置放上燕麦，然后把黏液菌放在地球仪上。经过30多次的重复试验，黏液菌选择的食物传送路线和现实中人类的选择大多重合。特别是亚洲区域，黏液菌的路线竟然与丝绸之路高度相似。

如果将其中的一个食物源拿掉，黏液菌会将整个食物网络，根据能耗最优化的原则重新排布。被视为低等生物的它们，始终在寻找最节能的路径。

若把能耗论放进商业世界，你会发现：商业流程中的高能耗点就是用户痛点；产品服务的低能耗就是最好的用户体验；最坚固的能耗壁垒就是最强大的竞争优势。

这也推导出，企业的持续发展，在于对能量的最优化使用。打造一个综合能耗最低的商业模式，这是企业的最佳路径。

能耗最优解

2016年，互联网+、O2O、共享经济、直播、网红、VR等商业概念层出不穷。在这背后，是数以亿元计的风险资金血本无归，是数以万计的创业精英徒劳无功。它们为什么没能长期持续地发展？用能耗的视角来讲，可能是没有遵循三大能耗法则。

首先是能耗最低法则。只有那些在演进性比对，或竞争性比对中综合能耗最低的商业模式，才能成功。综合能耗低的商业模式，必定取代综合能耗高的。

当MP3出现时，美国各大唱片公司固守己利，坚持卖20美元一张的专辑，但用户已不愿为专辑上喜欢的那一两首歌支付全款。后来，即便版权意识很强的美国年轻人，也开始在网上免费下载单曲。而唱片公司除了发动法律诉讼、攻击海盗网站，压根儿没想过要用唱片订制、送货上门等方式来满足用户需求。

其次是能耗平衡法则。只有能量输入和输出之间，保持顺差，企业才能算是取得了持续性的成功。

这是站在企业立场而言的。盲目烧钱即便喧嚣一时，也绝没有持续成功的可能。比如，滴滴和Uber烧掉了数10亿美元的风险资金，最后不得不抱团取暖。当共享单车成为创业寒潮中的唯一亮点后，一大批风险资本再次蜂拥而上。一位因投中滴滴而成名的投资人出手之后，甚至说：“共享单车在90天内结束战斗。”现在看来，共享单车或许还需要更多个90天。

最后是能耗联动法则。商业模式生态结构中，各类能耗存在联动效应，某一类能耗的变动会引发其他能耗的不同程度的变动。

六大能耗战场

戴上能耗论的眼镜，企业必须跳出价格战的惯性思维，准备打一场能耗战。

在商业模式运转中，移动、流动和活动都会消耗能量。这些能耗分为两方面：一方面是，用户为了得到商品而消耗的能量；另一方面是，企业为争取用户而维系整个产业链所消耗的能量。

两者都很重要，但显然要优先考虑用户。在当下物质丰沛、互联网盛行的时代，权力已从企业转移到用户的手中。用户在购买或使用某一产品（或服务）时，可能产生的能耗，将是企业构建能耗分析模型的基础。

时间能耗：2秒钟挽回7成用户

用户首先要主动去搜索需求的相关信息，或者对主动推送而来的信息加以甄别。这需要消耗時间。

就本质而言，时间是世界上唯一稀缺的资源。任何其他的资源，都可以经由能量的转换而循环使用，或者找到替代品。作为用户，对于任何产品的购买、使用，都需要花费时间。因此，时间消耗的多寡，就构成了评判商业模式能耗的一个重要因子。

乔布斯在开发Mac电脑时，曾对开机时间过长深感不满。他对开发负责人说：“如果能救人一命，你可以将系统启动时间缩短10秒钟吗？”

乔布斯随即算了一笔账：如果Mac电脑卖出500万台，每天每台开机多花费10秒钟，那加起来每年就要浪费大约3亿分钟，相当于 100人的寿命。乔布斯的这一独特的算法，恰好是时间能耗最形象的表述。

互联网日渐消解了原有的时空约束，人们越来越不喜欢等待，他们甚至连多等1秒钟都不愿意。根据Flipboard调查，73%的移动互联网用户，一旦网站速度过慢，就会立即放弃访问。而这个“速度过慢”，不过是比正常情况慢了2～3秒钟。

亚马逊也发现，网站加载时间每增加100毫秒，销量就会下降1%。此外，加载时间每增加1秒，用户满意度就会下降7%。

由此，我们更应重视时间能耗。只有那些能将时间能耗降至最低的商业模式，才有望持久活跃。

空间能耗：病人的诊室辗转

用户决定购买，可能需要抵达某一特定场所获取产品，并将其带回家中。这样的空间转移，需要耗能。

要特别说明的是，空间能耗必然伴随着时间能耗。也就是说，当用户在不同的地理位置上移动时，随着空间转变，时间也在流逝。某种程度上，空间能耗是以时间的消耗量为衡量标准的。

我们不妨设想一下在医院看病的情形。一个病人去医院就诊，他首先要到挂号处挂号，然后移动到医生所在的诊室；医生开出检查单，病人就要移动到血检、尿检、CT拍片等检查点，随后回到诊室；医生根据诊查结果开药，病人要到收费处交钱，然后去药房取药。如果要打针、输液，病人还要到输液室。总结下来，病人要在6个地理位置之间辗转。

真实的就诊比这个模型更为复杂，连续多次的空间移动，会给病人带来很大的能耗。显然，医院是一个高能耗的场所，带给病人的体验非常糟糕。但病人别无选择，只能受制于医院的功能性地理分布。

如果一个商业性场所，也像医院一样，毫不顾及用户的空间能耗，一定会导致销量的隐形下降，甚至会招致用户不满和流失。

价格能耗：免费经济袭来

对于用户来说，花钱，尤其是花超过自身承受能力的钱，会带来心理上的痛苦感。这就产生了能耗。

价格是用金钱数量来表示的，具有直观性和可计量性。根据人类普遍的易得性直觉，价格也就成了商业模式能耗结构中最重要的维度。但在消费升级的当下，价格能耗已不是唯一的重要维度。

日本经营四圣之一的松下幸之助，在长期经营中领会到了低价之妙，提出了自来水哲学，即“把大众需要的东西，变得像自来水一样便宜”。他认为，在为客户提供物美价廉的产品和服务时，公司也会得到长足发展。

依靠“天天低价”策略开创沃尔玛全球霸业的山姆·沃尔顿，也直言不讳地点出低价的精髓，即薄利多销。

低价意味着用户的低能耗。倾向于低能耗购物的用户很容易被低价打动，价格战也由此成为商业博弈中最常见、也最有效的手段。

互联网时代的免费经济，则对传统的能耗战产生了冲击。免费意味着用户无须付钱（零价格能耗），就可以得到服务。比如，杀毒软件行业本来是一个盈利颇丰的行业，但360推出了免费杀毒软件后，一下子干掉了整个行业，所有的杀毒软件只能被迫告别收费模式。360也因此席卷了数亿用户。

但从商业的本质来说，零价格能耗只是名义上的零能耗。当价格能耗降低至零时，其他能耗因子的竞争反而会更激烈。

学习能耗：多品类适得其反

因新技术的广泛应用，很多产品或服务是全新的，用户获得产品或服务的方式是全新的。这就需要用户抛弃惯性模式，展开学习，并在认知和行为上做出改变。

《心智探奇》曾有一个案例：个人数字助理（PDA）这些掌上设备的优点不少，比如可以识别手写体、储存电话号码、编辑文本、发送传真、记录日程等。但作者没有这些小玩意，每当他受到诱惑打算购买时，4个理由打消了念头。第一，它们太笨重；第二，它们需要电池；第三，它们需要花时间学习如何使用；第四，它们的复杂设计使简单的任务，变得繁杂。

学习能耗很大程度上来源于认知障碍。而认知障碍不仅仅由于新技术导致，过多的选择也会产生学习能耗。乔布斯刚回归苹果时，就对公司庞大复杂的产品线非常苦恼。光是麦金塔电脑就有很多型号，每个型号都有不同的、让人困惑的编号，从1400到9600，连内部的工程师都很难搞清楚它们之间的区别。

乔布斯砍掉不同的型号和产品，并给出一个只有4类产品的矩阵，纵向是消费级（面对大众）和专业级（面对专业设计人员），横向是台式机和便携式（手提电脑）。于是，苹果公司变得只专注于4个产品。

小米最初也模仿了苹果的产品策略，在一段时间内专注于一款手机。但后来它陷入了机战术，企图用红米Note、小米Note、小米4C、小米青春版、小米Max这一系列机型占据市场，效果有些适得其反。

安全能耗：以身试险的电梯销售

用户在获取产品或服务的流程中，也会考虑到安全问题，包括资金安全、隐私安全等。

世界上第一台安全电梯是美国人Elisha Graves Otis发明的。电梯能够极大地消解时间能耗与空间能耗，但是，当他第一次推出发明时，这项能够明显降低能耗的产品却引发了广泛质疑。

人们十分担心，自己走进这个铁笼子后就有去无回。他绞尽脑汁思考让人们接受电梯的办法，后来决定在1853年举行的纽约水晶宫世界博览会上证明电梯的安全性。他站在装满货物的升降梯平台上，命令助手将平台提升到观众都能看得到的高度，然后发出信号，让助手用利斧砍断了升降梯的提拉缆绳。就在观众惊慌失措之际，升降梯并没有坠毁。这次展示后，他的电梯1854年销售了7部，1855年销售了15部。

最新涌现的共享经济，引发了商业模式的重大变革。但当人们参与共享时，却不可避免地涉及到安全问题。

Airbnb是共享经济的旗帜性企业之一。在2011年时，Airbnb发生过一起房客将房东的家洗劫一空的恶性事件。当时，Airbnb反应迟鈍，最终引发了广泛质疑。Airbnb不得不亡羊补牢，其CEO公开道歉，并宣布了一系列的安全防范措施。

关联能耗：宜家可能靠餐厅盈利

用户的购买并不是一个完全独立的片段，很有可能会与其他环节密切相关，这些关联因素很可能带来意想不到的影响。

关联能耗是指，商业模式中，内外部各种关联因素造成的能量消耗。这些关联因素往往是间接的，或者看似无关紧要，但会对商业模式持续健康运营产生重大影响。

宜家是全球最大的家居用品零售商，在38个国家和地区拥有300多家商店，2016财年其全球销售额为350.7亿欧元，净利润上升20%达到42亿欧元。

除了产品、价格等正常因素之外，宜家还存在一个关联因素，餐厅。宜家选址一般都在远离城市中心的偏远地带，对于用户来说，要方便快捷地解决就餐问题并不容易。餐厅服务有效地挽留了用户，让用户在宜家卖场停留更多时间，从而推动了整体业绩。

2015财年，宜家中国的访客达到了7 500万人次，这其中有3 100万名用户在宜家餐厅就餐，并贡献了10亿元的消费额，占到了宜家中国当年整体销售额10%左右。

由此可见，宜家餐厅看似与主业没有多大关系，但要是缺少了这个关联因素，且不说宜家无法获得丰厚的餐饮收入，高达41.3%的顾客也有可能为了解决吃饭问题而提前离场，从而直接影响主营业务的收入。

宜家在卖场中设置餐厅的做法，与现代的购物中心里吃喝玩乐购混杂布置如出一辙，都是通过减小用户的关联能耗来增加自身黏性，延长用户的停留时间。

未来，企业最基本的竞争方式将从价格战转为能耗战；作为企业经营者，也必须将成本意识转为能耗意识。唯有注重这六个能耗因子，回归用户的消费场景，企业才能够持续稳定发展。