多元化发展背景下传媒集团会计职能转型需求

◎张久东

一、传媒集团在新媒体冲击下的现状

目前，我国正处在一个传媒深化改革与快速发展的关键时期，随着互联网和计算机技术的崛起与成熟，传媒产业呈现百花齐放的势态。自媒体、网络媒体的蓬勃发展迅速抢占了广告市场，不断冲击、瓦解和分流传统纸媒的客户群体，纸媒广告特别是需求弹性化的都市类报纸等广告出现“断崖式”下滑，已经影响到一些媒体的持续发展，传媒集团迫切需要调整发展战略。

同时报纸、网站同质化现象严重，缺乏核心竞争力，成功纸媒行业的经验很容易被竞争者复制。在新形势新挑战下，传统纸媒必将顺应媒体融合发展的大趋势走上产业化的发展道路。将逐步形成以传媒集团为核心，多元化经营、新媒体、多关联方、跨区域的产业属性，逐渐实现从单一办报到报业集团再向传媒集团的转变。无论是哪一种报社，在新媒体时代，走多元化经营之路是充分发挥报业资源优势，提高经济效益的必然选择。

二、应对传媒集团多元化发展的现状及会计转型需求

（一）多元化模式及传媒集团的应用

随着经济体制改革的不断深入和经济全球化的加快，为分散经营风险，充分利用品牌影响力、传播力、公信力等核心资源提高经营效益，传媒集团纷纷开始走向多元化发展的道路。以下是多元化发展的几种模式：

1.纵向多元化模式。指从报纸印刷与发行等辅业延伸出来的多元化经营模式，开发印刷业、广告业、物流业等产业的关联产品，从事与自身业务范围相关的多元化经营活动。某传媒集团成立物流公司，利用发行网络优势进行配送。同时与京东到家合作，成立楚天e购，形成强强联手。伊犁日报社依托伊犁日报印刷厂的品牌优势，发展数码快印，取得了较好的经济效益。

2.横向多元化模式。传媒集团针对原纸媒主业顾客群，开发新产品。如长江日报传媒集团看准了婚庆市场，通过与民政局合作提供精修照片业务，并用内容生产、创意策划、传播渠道优势推广长江婚典微信公众号打造婚庆文化品牌。某传媒集团成立摄影学院开展摄影培训活动，定期推行摄影采风活动，受到各界摄影爱好者好评。利用新闻信息的传播力、引导力、公信力，发展房产信息等中介业务在舆论引导与服务信息之中，实现社会效益和经济效益双赢。

3.集团多元化模式。即传媒集团通过自营、合资或投资等方式，把业务扩展到与主业市场无直接联系的非相关行业。如浙江日报集团投资金融理财行业，南通日报投资邮票钱币市场经营，常州日报社投资会展业、举办汽车博览会等。某传媒集团进行跨媒体、跨行业、跨领域经营，除了经营广告、发行、印务等与报业关联较密切的业务之外，还成立了投资公司、房地产公司、产业园等，跨行业经营也取得了很大的成功。

（二）传媒集团公司的多元化发展现状及存在的问题

某传媒集团为中部某省会党报传媒集团，其发展模式为横向多元化模式向集团多元化模式扩展，由相关多元化转向非相关多元化。在新形式下顺应了产业发展融合的大趋势，在2012-2013年针对客户需求转变进行改版。同年成立一个集网站、手机报、移动客户端、数字媒体等新兴媒体资源于一体的网络公司，在此机会下成功于2014年中新三板挂牌上市。并积极实施省内区域化战略，整合省内区域化媒体，同时整合期刊发行打造价值品牌。与此同时大力发展文化创意产业园，打造激光主题公园。科学地将文化与房地产行业结合，开发精品优质楼盘，也取得了不俗的成绩。

传媒集团多元化经营是机遇与风险并存的博弈，多元化发展之路可以缓解纸媒广告业务量下滑带来的盈利压力，但也存在不少问题。发展多元化不能盲目跟从，要实事求是，结合实际情况设计合理的发展路线。传媒集团纵向、横向多元化发展一般是利用纸媒的影响力、公信力来实现的，会因传媒主业客户群减少而受到较大影响；基于多元化则会因盲目涉足不擅长的领域带来经营风险和财务风险，同时大量合营、投资也会带来资金压力形成筹资风险。某传媒集团近几年在横向多元化发展还未稳定情况下，进军酒店、房地产、白酒业、金融等与传媒主业非相关行业。房地产行业、金融行业在这几年政策大环境下盈利势头较好，但持续盈利能力有待考证。酒店业、白酒行业因中央八项规定的实施以及市场经济下行等因素的影响下，持续在盈亏平衡线上挣扎。

（三）传媒集团多元化发展制度改革—会计转型的必要性

当然传媒集团多元化最大的一个问题是企业经营模式的转变，其前身是计划经济体制的事业单位，在成立子公司后依旧沿用以前的会计管理方式，管理效率低下。某传媒集团一直实行“事业单位、企业化管理”的运用模式，已经不适应现在产业规模组织形式，需推动“事企分开”，逐步实现人员、岗位、业务资产、经费来源、日常管理等分开管理；建立股东会、董事会、监事会和经理层的法人治理结构的责权划分。在这种体制机制改革的情况下，对会计管理乃至财务人员的业务能力、职业素养都有了更高的要求。

在多元化发展的态势下传媒集团股权结构变得复杂化，管理难度增大，传统的记账型会计已经无法满足要求。因此必须创新财务管理模式，以战略为导向，由传统的做账、报账，转变为战略型会计。会计应转变观念，为经营者提供管理与决策的数据分析，同时促进部门间交流协作，推动传媒集团多元化发展战略更快更好的实施。

三、传媒集团多元化发展下会计职能转型的探讨

1.多元化发展态势下传媒集团的会计管理存在的相关问题

一些传媒集团其还是以前事业体制下的会计管理模式，大量工作还停留在审核、记账、报表等方面，没有形成管理财务的全局观，使得传媒集团的财务统一管理和风险预警等优势职能无法体现。而目前的传媒集团缺乏创新的财务管理制度和经营模式，管理职能滞后，会计核算效率不高，存在较高的经营成本、资金浪费等现象。

传媒集团在多元化的发展中会存在复杂的股权投资结构，但信息化建设相对滞后，难以及时了解分析各子公司的经营情况、财务状况。其横向部门间的信息传递也往往不能实现及时交流和资源共享，内部的预算、审计部门部分相关数据和信息没有形成及时的沟通，难以满足多元化的管理控制需求。

2.传媒集团多元化发展下提高会计管理水平的对策

传媒集团在多元化发展的新形式下对管理会计的要求越发高，对传媒集团财务实行统一管理，是适应其产业化发展的需要。集团必须摒弃过去的思维模式和习惯，应从实际情况出发，搭建管理会计平台，在会计核算制度、资金调度、内控制度、资产管理、财会机构设置、人员管理等方面实行相对集中的管理模式。强化资金管理，以提高经济效益为目的，为集团管理者提供经营管理决策依据。

在多元化形式的要求下，构建一体化的信息管理系统，促进与预算管理、资产管理、内部审计等部门间的交流配合。使各单位人员时时了解自己部门预算额度，剩余额度。财务预算透明化、时时化，有利于各子公司、二级部门及时了解自身财务资源，实现高效的管理。同时，也利于预算管理、内部审计等部门加强内部控制管理，监控各子公司、二级部门的发展情况。传媒集团应加强资金结算中心内部银行对资金监控职能，加强对集团的控股公司和各级子公司的资本投入、筹集分配及其回收资产进行日常的管理，各核算会计应树立大局意识，对核算单位的资金实施合理预测，资金结算中心应合理调度避免资金闲置。

3．传媒集团多元化发展下会计人员的职能转型

传媒集团多元化战略需要有高素质能力强的会计人员做支撑，规模越大、经营范围越广的集团对会计工作的要求就越高。财务人员应转变观念，从单一的记账等日常核算会计业务到管理，这就需要提高财务人员的综合素质。财务人员要实现三个转型：一是由成本核算到战略管理的转型；二是由局部管理向整体管理的转型，这就需要财务人员具备全局意识；三是静态管理向动态管理的转型，以往的财务管理是单一的财务部门内部的核算管理，多元化发展下需要与各部门配合管理。

传媒集团多元化发展下对财务人员的要求也有所提高，除要熟悉专业管理职能之外，还要熟悉传媒集团经营业务，并从财务管理的角度对业务经营发挥管理作用。财务人员要摒弃单一的会计定位，朝着多元化的方向发展，除具备专业会计知识外，还要处理好内部与外部、财务与非财务等各类信息并能够在业务中灵活运用。

在市场经济条件下，传媒集团业务的兴衰更迭是必然规律，要在市场竞争中立于不败之地，必须走向多元化发展之路。为适应多元化战略的需求，传媒集团必须积极建立多元化战略背景下管理会计体系。因此会计职能转型是增强传媒集团核心竞争力的必经之路，贯穿于传媒集团经营管理的各个方面，会计人员也要进行相应的转变，由传统的单一、静态、局部的核算方式向多元化、动态、战略核算转型。

[1]崔瑜：《论新媒体冲击下纸媒的生存与发展——以报纸为例》，《陕西学前师范学院学报》2016年第12期

[2]景德明：《新媒体时代传统报业的多元化经营之路》，《报刊观察》2017年第1期

[3]漆晓舟：《新形势下报业 （传媒）集团财务管理问题探讨》，《经管空间》，2015年第 8期

（湖北日报传媒集团）