刘润：登顶后的自我感动是因为体能不够

采访/刘婕 罗真 文/刘婕

刘润：登顶后的自我感动是因为体能不够

采访/刘婕 罗真 文/刘婕

“许多创业者失败之后，反而把自己感动了。但我认为那只是基础太差，就像登山。”

过去的刘润是一直给CEO讲课的，是国内最贵的商业顾问之一；而现在，刘润的《五分钟商学院》已经在“得到”上积累了13.7万人的订阅。在他看来，商业逻辑、商学概念、管理方法和实用工具都是从人性的骨子里来，被反复验证过的套路和模式，都可以让每个人用于经营自己。

在变革中找到机会的切口

《中欧商业评论》（以下简称CBR）：从数学系毕业，到做软件、市场销售，再到现如今的咨询行业，什么契机和思考引发了你几次职业身份上的转变？

刘润：数学培养的是我思考问题的能力和方法。你可以不同意这个观点，不过在我看来，所有学科发展到一定程度最终的指向都是数学。我的职业生涯中最长的一个经历是在微软，前7年一直做技术，后7年转到了市场和销售部门。在一家公司待了14年，我也觉得害怕，自己的职位、薪水已经到了市场上少有人能接受的程度，机会越来越窄，已经没有地方可去，如果有一天公司不行了、行业不行了，或者公司不要你了，就会发现你的薪水和你的能力在市场上根本找不到匹配，这就是一个巨大的挑战。所以后来我决定离开，用2个月旅行、2个月写书、2个月做公益，当中对咨询行业也有了许多思考。

我从来没做过咨询，并不是麦肯锡出身，但当时我有一个观点，就是咨询行业倚靠的是人的认知。为什么麦肯锡可以做大，从本质上说有两个原因。一是通过不断的工作积累了巨大的知识库和案例库；第二是研究出了有效的流程、工具和方法论，并且找常春藤、名校的商科毕业生来训练他们使用案例库和工具。咨询公司之所以能够做大，正是因为将知识库和方法论提炼、萃取了出来。2013年我创业时，发现行业变了，移动互联网来了，人口结构变化了，大环境的变化让知识库和方法论一夜之间失效，很多过去一些人用来指导一些公司的做法，现在行不通了，过去那些成功的案例、标杆企业今天未必还能成功。如此一来，整个咨询行业立刻打回原形，而这就是机会所在。

CBR：所以你等到了变革中的机会。

刘润：对，万事万物都可以找到那个规律所在。咨询行业回到了原点，就要看你自己是不是对商业有透彻的认知，可以通过工作开始积累，这时候大家都在同一个起跑线上，就看谁跑得快，谁的建模能力强。而我们也选择了一个新的切入点——转型。这是大环境变化下出现的新市场，也是过去大的咨询公司跟不上的领域。

商业上来说我们是一家咨询公司，这是最核心的。咨询公司最主要的是能力，至于展现出来的产品有各种的形态，产品是它的外在销售的方式。

CBR：当年一篇《出租司机给微软员工上的MBA课》让“刘润体”广为流传。这种从生活现象中发现和总结商业规律的能力现在是普遍稀缺的吗？

刘润：这种通过现象看本质的能力非常重要，特别是在今天这个变革的时候，更是逼着大家去培养这种能力。举个例子，比如一家超市已经经营了20年了，但老板从来只研究方法论，却没有想过本质，直至今天有了来自各种电商超市的威胁，才会倒逼他们去思考自己过去所做的生意究竟是什么。

刘润

事实上，现在大部分的企业家仍然缺少这种能力。原因之一是与我们的发展阶段有关——在过去相当长的一段时间里，我们一直在学习别人，跟德国学制造业，跟日本学服务业，跟美国学高科技行业。企业发展到一定程度时，企业家一定会在商学院里学到这些——世界范围内谁做得最好？哪些是标杆企业？他们的最佳实践是什么？因为始终有人走在前面，在一个被确定的领域里用被验证的方法获得成功，而大部分的中国企业家都在践行这些跟随性战略的方法论。

今天，中国的经济环境发生了很大的变化，GDP的增长速度已经不像过去那么快，互联网技术也渐渐超越美国，同时人口结构正在发生巨变。企业会发现，此时此刻，自己正站在一个战略无人区，放眼望去无人可跟。这个时候只有自己做决定——教科书上没有案例可学，原创就必须拥有独立的战略思考能力。正是在这个时代，另外一种企业家就会脱颖而出，比如马云、雷军、王卫等。他们身上有与众不同的特质，有属于自己一套完整的思考逻辑。

正是因为这样，我在领教工坊的私董会小组主题是“成己达人，携手进化”。2015年，我去了一趟加拉帕戈斯群岛，又叫进化群岛，是启发达尔文写出《物种起源》的地方。这个小组比较大的特点是他们都在思考着时代的变革，找到自身变革的机会，完成着自身的“进化”。

知识付费时代，产品依然稀缺

CBR：当时你对知识付费有怎样的预判，才会决定去做《5分钟商学院》这个产品？

刘润：其实那时对知识付费并没有确定的认知，甚至可以说是很犹豫的。要知道，线下的咨询业务是以时间交付为基础的，在业内做到一定影响力之后单价很高，在此情况下如果展开一个单价199元的全新业务，就需要计算你为这件事投入的时间、平时在线下咨询交付的价格，线上单价去掉平台分成之后需要卖多少份，这项业务才是值得投入的。正是因为一开始没有底，所以必须算清楚这笔账。

CBR：在此之前，线下咨询是你的主要业务，但线上的知识付费所瞄准的目标群体已经完全不同，之前在咨询领域里积累的影响力以及服务客户的经验是否很难移植到这个全新业务上来？ 两者的差别在哪里？

刘润：的确，线下我们再有影响力也始终是在企业家群体里，这很小众，跟媒体比较而言，影响力虽有限但单价高，属于两种截然不同的商业模式。

对于线上业务而言，因为价格较低，就必须覆盖足够广的人群。此时课程就不能定位在高端企业家，而是正在创业、刚开始创业，甚至还没有创业的人，以及一些初级的管理人员，这样人群广度一下子被拉开。毕竟，商业知识并不是你拥有了一个注册公司的时候才需要理解，许多事情背后都有着商业逻辑，而定位在“人人都是自己的CEO”则是一种姿态，意思是每个人都需要对商业知识有所了解。

两者的差别虽然巨大，但主要是在于线上和线下的差别，音频和面对面的差别，而非完全在于人群的差别。2015年我讲了126天的课，2016年93天的课，所以当时还觉得这个线上课程太简单了——原本一天可以讲6个小时，现在只要5分钟，但没想到的是，第一个上线版本的音频反复打磨了50多稿，自己过去还觉得课讲得挺好的，可以想见对自信有多大的打击。

线上与线下的形式有多不一样？最重要的就是讲话的逻辑，能够用6个小时讲清楚的问题，用5分钟讲讲看——用5分钟要讲透一件事难度太大了。所以我把这个挑战叫作“把挂钟塞进怀表里面”，想要把挂钟的结构塞到怀表里，工艺的复杂度可想而知，所以怀表的价格要远远高于挂钟的价格。

于是到后来，我们在每个5分钟里都要保证有自己的“五大逻辑”。第一是场景导入，我一定会找你身上发生的案例场景切入，找到现实问题；第二步就是要打破所知所见，指出传统做法中的明显错误，听众才会产生兴趣；第三步讲述一个大的案例或一个大的故事，并且将理论和观点放在其中；第四步则是阐明来源和逻辑，并且举一反三；最后则是一个简单小结。每一步逻辑都有较为严格的时间限制，而我们的姿态也必须区别于商学院的教授——听完这一段，作为听众你能不能再给我一分钟的时间，听我接着讲下去？

CBR：好的知识付费产品应该具备哪些特质？

刘润：首先，我觉得知识付费并不是原来免费的东西在今天终于可以收费了，而是过去很贵的东西现如今终于便宜了。过去有许多在互联网上做免费内容的，觉得知识付费的浪潮已来，终于可以收费，其实不然。事实上，是过去很难接触到的昂贵资源，因为技术赋予的可能性，而变得触手可得。而免费内容和收费内容永远是两条不同的路线。娱乐性、评论性的内容就属于免费内容——再好也不会有人买单，最终收益的方式是通过足够的流量以广告或内容电商的方式变现。

第二，虽然过去线下的知识付费很多，但大家并没有培养出对产品的感觉，还是一种以自我为中心的姿态，而非服务姿态，但这却对线上的知识付费尤为关键。这一次它所面对的是几万、十几万的用户，每个用户都走完支付流程、完成一个购买决策的过程，而整个过程你是无法影响他的。这与商学院招生的逻辑是不同的。

另一方面，就像有人说《5分钟商学院》第一年做完第二年还有东西可讲吗？第二年做完第三年还有东西可讲吗？如果我们输出知识的话，确实每个人的知识都是有限的，你把过去20、30年的知识讲完了就没有了。所以这个产业的核心是生产知识的能力。在这个时期，大家对产品的感觉比较缺乏，同时很多人对商业本质缺乏洞察，对产品的逻辑缺乏理解，导致这种知识付费的产品是相对稀缺的。

CBR：你个人非常热衷旅行，旅行带给你的意义是什么？

刘润：有人说过这么一句话,“王石登上珠峰之后恍然大悟想明白的一些道理，我坐在我自家的马桶上也能想明白”，我很不同意。说这句话的人从来没有登上过珠峰，一旦登上珠峰，他对同一句话的理解都会不一样。我平时很喜欢看书，但相比之下更爱旅行。为了登上非洲最高峰乞力马扎罗山，我花了7天时间，登上之后嚎啕大哭——但跟我们一起上山的当地人看到我们抱头痛哭就很奇怪。其实所有那些悲情只不过是因为你的基础体能不够，所以会让你觉得痛苦。创业也是一样。许多创业者失败之后，反而把自己感动了，觉得自己经历了这个痛苦那个挑战，即便失败了也是人生中的一个收获。但我认为那只是基础太差，就像登山，其结果就是悲情和自我感动。当然，在那个能力的前提下感动自己也无可厚非，但面对目标来看最应该做的还是应该提高自己的能力和实力。

有些领域、有些知识的确适合看书来获得，比如经济学，以读书为主，然后在现实中不断验证；但有些是反过来的，比如关乎人生观、价值观，仅仅看书是无法获得的，这一句话、一段话也许有道理，但除非真的体验过，否则它永远不会变成你的。