从工业时代到互联网时代的企业文化：人的演进

文/张桂平 林峰 王作言

从工业时代到互联网时代的企业文化：人的演进

文/张桂平 林峰 王作言

21世纪儒商文化（连载）

【选自《21世纪儒商文化》一书，光明日报出版社2016年7月出版】

从工业时代到互联网时代，人类文明经历的是一个翻天覆地的变化：不但是外在的环境发生变化，而且“人”的内在精神也发生了变化。这一外在环境变化和内在精神变化的同时作用，交互激荡，从而形成了新的文化。企业文化的对象既然是“人”，则不可避免亦随之而发生了变化。

与传统的划分不同，我们将企业文化的发展分为以下五个大的阶段：

第一阶段是企业文化的内生阶段。时间上大约从1910年到1945年。普遍认为，企业文化是管理的一个组成部分。管理在没有成形的管理规律、没有成文的管理制度可以遵循之前，企业只能完全按照经营者自己的设想，跟着感觉，凭经验、直觉去管理。所以，又被称为“经验管理”。与之对应的则是“科学管理”。“科学管理之父”泰罗在《科学管理原理》一书，阐述了他的科学管理理论。其主要内容有：通过分析研究工人的操作，制定出各种工作的标准操作方法；通过对工作工时消耗的研究，制定出劳动的时间定额；实行有差别的计件工资制；按标准操作法对工人进行培训；进行计划管理职能和作业职能分工等。之后，又有法约尔在1916年发表了他的代表作《工业和一般管理》，1918年创办了“管理研究所”，把管理分解为5个职能，即计划职能、组织职能、指挥职能、协调职能、控制职能，并提出实行管理职能的14条原则。再就是“组织理论之父”韦伯，提出任何组织都必须以某种形式的权力作为基础，没有某种形式的权力，任何组织都不能达到自己的目标。人类社会存在三种为社会所接受的权力：传统权力，传统惯例或世袭得来；超凡权力，来源于别人的崇拜与追随；法定权力，理性——法律规定的权力。韦伯认为，只有法定权力才能作为行政组织体系的基础，其最根本的特征在于它提供了慎重的公正。韦伯这种强调规则、强调能力、强调知识的组织理论为企业发展提供了一种高效率、合乎理性的管理体制。

在企业界，福特汽车公司创始人亨利·福特大力信奉并推行科学管理。1910年，福特开始在高地公园新厂进行工厂自动化实验。他率领一群高效率的专家，检讨装配线上的每一个环节，试验各种方法，以求提高生产力。而他最重要的突破就是利用甘特图表进行计划控制，创造了世界第一条汽车装配流水线，实现了机械化的大工业，大幅度提高了劳动生产率，出现了高效率、低成本、高工资和高利润的局面。

另外一个成功实践科学管理的是十九世纪30年代IBM。当时IBM的员工的工资比一般工厂的工人工资高，工作场所非常干净、整洁，工人可以参加免费的音乐会，而且公司要求工人上夜校以了解被提升的机会和程序，最重要的是，IBM的工装上都印着“思考”（Think）的标志，意思是说如果员工多动脑筋，他们就可以前进得更快。

以上，不管是福特还是IBM，虽然没有提出企业文化的概念，但是它们的企业文化实践已经开始了。行为产生在文化之前，一个人的行为不能叫文化，只有一定规模的人群自发自觉地从事整齐划一的行为，遵循同样的规则保持同样的规范，才能叫做文化。所以说是文化孕育阶段。

第二个阶段是企业文化的外延阶段。时间大约从二战后到1980年代初期。这个阶段，科学技术的迅猛发展，以西方发达国家为主要策源地，掀起了第三次科技革命。核能、半导体、合成化学、微电子技术、信息技术、生物工程、宇航技术、新材料技术、计算机和网络技术迅速发展。这一切带来了两个大的变化：一是产业结构从第一第二产业向第三产业转移，企业从生产向服务转变；二是资本进一步集中，产生了巨型跨国公司，从而开始了经济全球化的新征程。而在旧的国际经济秩序继续存在、新的国际经济秩序还没有建立的情况下，这些巨型跨国公司一方面利用自己的优势扩大资本输出，进行不等价交换，另一方面将第三世界作为廉价资源供应地、获取高额利润的投资对象和推销剩余产品的市场，从而在这个过程中造成了一系列的问题，例如对待劳工的苛刻，在劳工权利保护方面存在着诸如非法雇佣童工、限制人身自由、侮辱体罚工人、工资低于最低工资标准、不依法支付加班费、社会保险覆盖率太低、没有福利待遇、工人宿舍条件太差、厂房安全出口不够、工作条件太差、没有工会组织、就业的性别、学历等歧视突出、对员工冷漠和缺乏人文关怀……一系列问题。正是这些问题出现，逼迫跨国公司开始思考生产守则和社会责任内容。

这个时期，同样是管理从科学管理走向文化管理的一个逐渐转变过程。“人”在这个阶段已经不再被单纯视为机械人、经济人，而是恢复到“社会人”的角色。承认“人”是有情感和价值需求的，企业必须在满足人的薪酬等基本需求外，还有情感满足和价值实现的高级需求。只有从满足人的这些需求出发，才能激发人的主观能动性、积极性。

第三个阶段是企业文化理论的诞生阶段。时间大致为1980年代初期到1990年代初期。作为一种超越科学管理的崭新管理形式——文化管理，最早产生于二战之后的日本。日本经济在二战后全面崩溃，但像三菱之类的企业却在1952年之后随着解散财阀令的解除，开始着手重建，企业逐渐恢复并发展壮大。依靠企业共有的生命力和员工对企业的文化认同，日本企业经过了战后20多年的艰难复苏与发展，开始腾飞，创造了“日本奇迹”。日本的制造业迅速凌驾于美国制造业之上，面对日本的咄咄逼人之势，美国人经过认真的调研，终于找到了答案——日本企业打破了西方理性主义的管理框架，把企业作为一个文化实体实施管理，逐渐形成了独有的以人为中心、以团队精神和情感氛围为特征的的企业文化。1980年代，美国先后出版了四本企业文化著作，即：《日本企业的管理艺术》《Z理论——美国企业怎样迎接日本的挑战》《追求卓越》《企业文化——公司生活和礼仪》，标志着企业文化理论诞生。管理从科学管理走到了文化管理高级阶段。

企业文化理论在美国诞生，不是偶然。虽然日本有着二十多年的实践，但是正如美国等西方国家在科学管理的早期企业有着大量实践一样，实践本身并不一定必然产生理论。企业文化理论的诞生，需要要满足一个从量变到质变的创新。日本的企业文化实践虽然被认为是成功的，但是毕竟受到中国的儒家文化和禅宗文化影响，因此日本企业文化在有了团体精神、奉献精神和强大的共同价值的情感认同纽带后，却唯独缺少了一样东西——创新精神，因为日本文化是压抑个性的，是偏向于保守的，而美国文化却恰恰相反，是开放型的，尊重个性的创造，有着强烈的创新精神。美国一经对比发现日本企业文化的实践成功奥秘，立即对西方的科学管理理论进行了反思，并且将自己特有的开放、个性和创新精神注入其中，最终催生了风靡全球的企业文化理论。

第四个阶段是企业文化的实践与变革阶段。时间大约为1990年代初期到2000年代初期。这段时期的一个突出性标志，就是美国经济的持续高速增长，从1991年3月到2000年12月，连续增长了117个月，到1999年第三季度止，美国的GDP首次超过了10万亿美元的大关。伴随着美国经济的一路狂飙，还产生了像微软这样称霸全球的新一代跨国公司。

这个时期，经济全球化加剧，管理不再局限于纯粹的企业领域，例如《第五项修炼》的出版，而是在全球范围内，伴随着经济一体化的加速，文化的冲突与融合成为一个最值得关注的现象。哈佛大学的塞缪尔·亨廷顿的《文明的冲突》指出，世界正在建立一种新的格局和秩序，而决定性的力量不是别的，正是文化的认同。大到一个国家，小到一个企业，都面临着共同的问题：你的文化能够得到认同就能生存和发展壮大，反之就只能走向消亡。与此同时，新一代的跨国公司发展也证明了这一点：新的跨国公司所面对的最大问题就是跨文化的冲突，跨文化管理成为世界范围内一道棘手难题，谁解决得好就能胜出。

第五个阶段是企业文化的超越阶段。时间大致从2000年到今天。这个阶段的一个突出的标志就是互联网时代的全面到来，地球成为了一个村子。

互联网时代催生了一大批互联网公司，有谷歌、雅虎、苹果，阿里巴巴、百度等。这些互联网公司的一个共同特点就是取消了传统企业的边界性，身份变得模糊，地球公民的特点越来越明显。与此相适应的是，其企业文化也越来越呈现出全球化的普遍性特点。例如谷歌提出了“不作恶”。这听上去并不像传统企业的理念和使命那样激动人心，但在背后，这却反映了一种崭新的属性：企业的社会属性。因为谷歌这样的跨国公司，深知道自己的社会影响力。一旦从事与社会伦理或者法律相违背的活动，其产生的社会灾难将是无法估量的。所以，在这个阶段，企业文化不再以“文化力”作为第一影响力和推动力，而是上升到了一个更高、更大的层次——社会力。企业如何打造自己的社会力，也就是如何赢得社会的尊重和美誉，与社会协调一致，合作共赢的能力。保护自然环境，与自然环境相容共生的能力。社会力还包括了企业内部的概念，与内部的员工——社会公民一道，满足他们的社会需求，也即在自我价值实现同时，受到社会认可和尊重的幸福感。

互联网时代改变一切，也带来了企业文化的深刻变革与创新。互联网时代的企业文化，既带着自身的原有属性，又不可避免地打上了互联网时代的烙印。互联网时代的企业文化还是企业文化，但正如太阳每天都是新的一样，这种企业文化已经是一种不一样的企业文化类型了。

那么，互联网时代的企业文化特点是什么？其以后发展趋势又将如何？

我们试着来做一个探讨。

互联网时代的企业文化，特点是非常鲜明的，归纳起来主要有如下几点：

一是开放性。我们讲传统的企业文化，持有一个基本观点，就是一个企业的文化，一定是内生于这个企业的，这个企业的独特企业文化，也是最适合这个企业、最能体现这个企业的个性，而无法被其他企业所模仿的。因此，顺理成章，这个企业文化的影响范围主要局限在这一家企业内，这样的一个优势显而易见，就是企业文化可以产生最大作用力，促进企业发展而成为企业的核心竞争力。但是缺点也一眼就可以看穿，就是这种企业文化在经过企业的第一代、第二代创业者的传承，最终会僵化、失去活力，最后反而成为企业自身的桎梏而导致窒息。一大罪魁祸首就是企业文化被封闭在这一个企业的小圈子里，无法从周围的大文化环境中吸取营养，畸形成长，独木难支，必然枯萎。

互联网时代企业文化的开放性恰恰打破了这一点，一个企业的文化，虽然仍然有其个性，但是这种文化已经不是被创业者、老板所书写，而是由广大的员工共同书写，每一个员工都是文化的创造者和建设者。不但是企业员工，甚至是外在的企业客户，也成为了文化参与、贡献者。企业不再是孤立的存在，而是与员工、客户、社会乃至全人类，构成了一个个大大小小的系统，各个系统彼此依靠，互相提供支持，各种文化互相渗透，一个企业的文化就是融合了各个系统的文化因子，而且这种融合随着系统的复杂性增加在不断发生，文化因子不断增加，冲突和碰撞、创新和超越几乎每一天都在发生，变化之快令人瞠目结舌。所以，再给某一家企业的企业文化打上标签就很难。以前，大家是在企业文化的外衣下各自有不同形态，现在，大家是在不同企业名称下内在的本质却趋向一致。从共性下的个性变成了个性下的共性。

二是生态性。生态是一个科学术语，但是在互联网时代却被重新定义和发现。它在很大程度上就是一个“家”的概念。什么叫做“家”？一是强调其健康、美好、温暖、希望，二是强调人与人之间的亲密关系，是你中有我，我中有你，不可分割。用中国向世界输出的一个最新词汇来说，就是命运共同体。我们每个人强调自我的时候都会说“我”，但是在“家”的环境中，只有“我们”而没有“我”。这就是生态的意义。

从这个角度去看，传统的企业文化很显然都不是生态性的，因为一个企业的企业文化与另外一个企业的企业文化，即使比邻而居，企业文化还是缺少关联，没有真正意义上血脉相连的关系。这是因为传统企业文化是建立在市场经济是一个“利己”为中心的基础上的存在。这是亚当·斯密的观点。互联网时代企业如果还这么认为，就大错特错了。在这个时代，企业必须建立在“利他”的基础上。只有首先“利他”才能实现最大程度的“利己”。因为你的性质已经从生产变成了服务，不再是你想干什么而是客户需要什么，你需要的只是为客户提供最好的服务，和客户一道创造更大价值的产业链条从而实现共同价值。

当重心从“利己”转向“利他”，企业文化就会从以自身企业为主的单一中心变成以客户需求为重心的多元中心，这种转型是水到渠成，自然而然发生的。同样在自然界中，在一个生态群落中，能够存活成功、生存最久的一定是将“利他”的特性发挥到极致的。企业要想成为百年老店，首先要将“利他”而不是“利己”作为自己的基石。

三是体验性。传统的企业文化是从属于企业管理的一种工具，其目的着眼于提高企业的生产经营效率，增加利润，本身是工具而不是目的。但是，互联网时代的企业文化，一个最根本的改变，就在于文化本身成为了目的，而不是工具。从事企业文化建设的目的，在于提高员工的体验感和幸福感。企业的存在不再是为了获取利润，而是为了员工、客户与社会的幸福。说到底人们从事生产经营活动的目的不是为了获取利润，而是为了得到幸福。企业不是一个纯粹的经济组织，而是一群人组织起来，为本身，为社会乃至全人类谋求幸福的组织。这样一来，企业的定位发生了根本性改变，企业文化就不再是工具而成为目的本身。

人要幸福、要快乐，这是亘古以来人类的一种本能。而这种幸福和快乐在现代社会尤其工业社会成为难得之物甚至奢侈。互联网时代既然又被称作人本时代，高举人文旗帜，那么人的精神追求就必须是第一位的。

与以上的三大特点相适应，互联网时代的企业文化呈现出三大发展趋势：

一是价值共生的趋势。互联网时代可以说是一个个体意识全面觉醒和个体价值的实现需求普遍高涨的时代。然而个体价值如何得到实现呢？离不开整体价值的共同实现大背景，全球化就是一个由个体推动然后整体实现的过程。对企业来说，在一个全球化背景下的竞争时代中，去单纯追求企业自身的价值实现，是毫无意义的，也是近乎不可能的。企业必须与自己的员工、客户、社会乃至全人类一道，去追求共同价值实现，才能做到真正实现自我。

二是文化共创的趋势。文化共创只有在“地球是平的”的这个崭新时代才能成为现实。文化的创造依赖于人，然而人与人之间要实现平等并不容易，经济、政治、历史等背景千差万异。互联网世界的虚拟性和同步性恰好消弭了这一切。在一个虚拟空间里由一群虚拟的人形成了真实的文化，这有点类似“无中生有”。然而这就是互联网的魅力，在更大的空间和更多数量的人参与下，创新如同自然界中的“涌现”一样，自己就会发生。

三是精神共依的趋势。精神共依是精神家园的概念。人说到底是精神动物，人类最大的敌人不是现实的苦难，而是精神的孤独。每个人都在寻找归依感，大大小小的文化共同体就是为人们满足这个需要的。农耕社会里的家族，工业社会里的企业，其实都是文化共同体。企业文化建设就是一个构建文化共同体的过程。只要将企业的文化共同体和社会乃至国家、地区的文化共同体联系在一起，呼吸与共，企业就等于立于了不败之地。