风雨同舟搏激流

胡宇浩

2017年7月25日13时—26日8时，陕西省榆林市绥德县境内普降大到暴雨，局部地区出现特大暴雨。在境内交汇的大理河、无定河上游的子洲、横山以及米脂等县区也出现大面积持续强降雨，导致绥德县境内大理河和无定河水位暴涨至历史最高水位。一场百年不遇的洪涝灾害，在一夜之间肆虐，袭卷了沿岸村庄和绥德城区。县城内十余座大桥漫水，城区大面积被洪水淹没，旧城区街道积水最深处达4米，淤泥沉积高达1.5米，沿无定河和大理河两岸镇村和城区受灾严重，灾情直接威胁到群众生命财产安全。

汛情就是命令，时间就是生命。面对突如其来的重大灾情，绥德县辛店超限站的广大干部团结一致，英勇抗洪，奋力抢险，积极参与和支援抗洪救灾，与36万绥德人民同呼吸、共命运、心连心、勇担当，用坚韧的意志和高效的行动谱写了一曲抗洪救灾的赞歌。

精心部署 及时响应

汛期伊始，绥德县辛店超限站就按照上级要求和绥德县委、县政府的安排，对防汛抗洪工作进行安排部署。辛店超限检测站在连续降雨一开始就做好了防洪抢险应急准备，成立了以站长马红飞为组长，其他班子成员各负其责的防汛领导小组。

针对防汛抗洪形势，结合绥德超限站和全县防汛工作实际情况，防汛领导小组深入分析和研究可能出现的险情，立足于防大汛、抗大洪、抢大险、救大灾，制定了详细的防汛工作实施方案和应急预案。根据防汛工作实施方案对抗洪抢险任务进行了明确分工，落实责任，实行重点区域和重点地段领导包抓机制。同时，完善了值班值守和汛情通报制度，每天落实一名班子成员带班，明确具体值班人员，保证24 小时保持通讯畅通，有效防范防汛突发事件发生。

7月26日凌晨3点多，洪水淹没了大半个绥德城。洪灾发生后，辛店超限检测站领导班子连夜召开紧急碰头会，将全体人员分成3组，一组留守机关，其余两组紧急赶赴受灾最严重的区域，积极投身抗洪救灾一线。

在此后的十几天里，不论是负责值守的机关留守人员，还是参与一线抗洪救灾的干部，没睡过一个安稳觉，没吃过一顿热乎饭。由于全体干部职工在抗洪抢险救援工作中的突出表现，辛店超限站派出的两组前线救援队，被领导和灾区百姓誉为“抗洪先锋队”。

全站动员 奋力救援

洪水无情人有情，大灾面前有大爱！

7月26日下午，洪水过后，绥德县城主干道淤泥达到1.5米以上，城区很多群众被困家中，吃不上饭、喝不上水。为帮助受灾群众尽早度过难关，站长马红飞主持召开临时现场会，从三个工作组中临时抽调机动人员，组成抗洪救灾送餐小分队。会议要求办公室负责人紧急调购米、面、油和新鲜蔬菜以及雨衣、雨鞋等生活物资，锤、钳、锹、铲等救灾物资和工具；在全站水、电、气全停的情况下，临时购置发电机，派专人拉井水，将天然气灶改装成煤气灶，全力确保每天两餐的900余份盒饭及时送往灾区受灾群众手中。在完成送餐任务之后，辛店超限站继续协助公安和交警在县南关桥头、城东大桥、龙凤桥等交通要道指挥交通。同时，紧急调用1台装载机，24小时作业，连续在受灾区域工作7个昼夜，累计清理土方3500立方米。

7月27日，辛店超限站袁斌林、张波等8名职工组成的一组抗洪抢险救援队，在刚刚打通救援通道后，第一时间奔赴重灾区雕阴市场和张家砭镇参加抢险救灾。他们连续一周持续奋战在抗洪救灾最前沿，累计清理土方一百多立方米，及时处置各种险情，为全县抗洪救灾做出了积极贡献。

人人献爱 支援救灾

洪水无情袭家园，众志成城谱新曲。

抢险救灾是一场战斗，必须发扬“一方有难，八方支援”的优良传统，坚持连续作战的奋斗精神。截止8月6日，辛店超限站共向灾区执勤人员、志愿者、受灾群众发放盒饭10200余份、矿泉水1800余件、方便面600余箱，同时，全站干部职工自发开展救灾募捐活动，截止目前已捐款12600元，捐赠衣服、鞋和生活日常用品200余件，全力帮助灾区群众度过难关。

“人心齐、泰山移”。当暴雨袭来，洪灾发生后，哪里有困难、哪里有险情、哪里就有治超人的身影。危难之时，治超人服从命令、听指挥、舍小家、顾集体，表现出不畏困难、不畏艰险、不畏洪魔的气概，谱写了抗洪抢险的动人乐章。

我们有理由相信，有这样一支凝心聚力的队伍和这样一股战无不胜的力量，我们一定能在榆林公路管理局和绥德县委、县政府的正确领导下，迅速把主要精力转变到灾后重建上，不断巩固防汛抗灾阶段性成果，坚持发扬连续作战精神，与全县干群一道，凝心聚力、砥砺前行，全面奏响自救互救、共抗大灾的时代凯歌。

看点

P40 小米靠什么赚钱？提高复购率 挖掘客户终身价值

文/刘润 润米咨询董事长

在广州结束了一场演讲后，一看智能手环，嗯，时间刚好。和主办方握手告别，上车，前往机场，同时开始准备一个重要的电话会议。

打开手机，收到对方的微信：“我可以了，你方便的话打給我。”这个“对方”，就是小米公司的创始人雷军。

我曾在2015年经官方授权对小米做过一两个月的深入调研和访谈，写过一本畅销书《互联网+：小米案例版》。从我写这本书到现在，小米经历了一次非常痛苦的“触底反弹”，这次起伏让雷军开始重新审视这些年的战略。

他承认：过去我们犯的最大错误之一，就是忽视了线下。2016年，小米开始大举推进新零售，并承诺线上线下同价。

但是说实话，我对这个“线上线下同价”的小米新零售是心存困惑的。小米之所以能在过去用不可思议的价格，提供高颜值、高品质、高性价比的商品，不就是因为他们只在互联网上做直销，所以成本比线下低得多吗？今天要转身做线下，还要和线上同价，可能吗？如果用线下的成本结构都能做到和线上同价，不就说明过去线上的价格还不够便宜吗？

带着这些问题，我如约拨通了雷军的电话。我特别想知道，到底什么是雷军口中的“新零售”。endprint

新零售就是

“用互联网的效率回到线下”

“新零售就是更高效率的零售。我们要从线上回到线下，但不是原路返回，而是要用互联网的工具和方法，提升传统零售的效率，实现融合。”雷军说。

2016年10月的某个上午，雷军在一个会上，第一次谈到小米正在做“新零售”。当天下午，阿里的马云在另外一个城市的另一个会上，也提到了“新零售”这个词。两人可以说是不约而同。之后不久，京东的刘强东也提出了自己对“新零售”的定义。

为什么大家突然都开始谈新零售了呢？背后的原因是什么？

要理解新零售，以及新零售突然火起来的原因，我们必须首先理解什么叫零售。

什么叫零售？零售无外乎“信息流、资金流、物流”三种基本要素的万千组合。商品展现的参数和体验，是信息流；付款收款，是资金流；自己拿回家或者快递送回家，是物流。

雷军是中国最早的电商平台卓越网（后来卖给了亚马逊）的创始人，所以对零售，尤其是电商，有着极其深刻的理解。他说，从信息流、资金流和物流的角度看，电商相对于传统零售是提升效率的典范，但它在获得效率的同时，也带来了两个缺点：

损失了体验性。从信息流角度看，电商提高了商品信息的易得性，但损失了商品信息的体验度，比如衣服无法试穿，沙发不能试坐，墙纸不能铺满后感受效果。

损失了即得性。从物流角度看，电商通过集中式仓库提高了效率，但快递配送也导致用户无法即刻获得商品。

虽然损失了体验性和即得性，电商的发展还是相当迅猛，因为它的效率优势确实相当明显。但是，发展到2015年左右，高歌猛进的电商平台们开始意识到一个比损失体验性和即得性更加严重的问题：电商用户的增速开始放缓。

在感知上，电子商务似乎已经统治了消费者的购买行为，但是冷静看数据你就会发现，电商销售其实只占中国消费品零售总额的10%，某些品类比较高，但也就20%左右。

这个比率在增长吗？还在增长，但是增幅已经明显放缓。换句话说，消费品零售绝大部分还是在线下完成的。从用户角度来看，最容易接受电商的那批用户，基本已经上网了。对于剩下的绝大多数用户，可能因为习惯、地域或年龄，让他们到网上买东西，可能会是一场持久战。

用户的增速放缓，但是电商平台（包括各种社交电商、内容电商）的数量在猛增。卖的人比买的人增长得快，直接导致一个结果：僧多粥少。电商的获客成本，也就是流量成本越来越高。小米、阿里和京东都开始遇到增长压力。

怎么办？依旧被传统零售占据的80%—90%的广大线下市场，自然就成了电商平台们的进军目标。

怎么进军？空投伞兵部队，带着最先进的军械，在空军掩护下，从地面攻打石器时代的城池。这就是新零售。小米、阿里和京东，虽然战术各不相同（小米的小米之家、阿里的天猫小店、京东的京东便利店），但是战略并无二异。

新零售就是“用互联网的效率回到线下”，让线下的体验性和即得性优势，插上效率的翅膀。雷军在电话里说，他们对这个“效率”有极致要求，那就是让线下的小米之家和线上的小米商城，实现同款同价。这就是小米的新零售。

极致的坪效

是小米新零售的关键

我问雷军：“雷总，我理解小米的新零售了，可是到底线下要怎么做，才可能做到和线上价格一样呢？线下的成本结构，毕竟和线上不同吧？”

雷军开始给我讲爆品战略、连带率、不打扰式销售、大数据选品等等。我问他：“雷总，你一直说，电商其实更透彻地理解了零售。我非常同意。我们能不能用‘电商对零售的理解，梳理一下小米的新零售？”

什么叫“电商对零售的理解”？电商认为：零售=流量×转化率×客单价×复购率。线下开店、上门推销、电话销售、校门口摆摊……

一切的零售形态，其实最终都可以用这个公式来表示。零售=流量×转化率×客单价×复购率，乘出来的数字，当然越大越好。

但是，线下零售和电商有个很大的不同，那就是每家店的面积大不相同，有的200平方米，有的500平方米。这很重要，因为店铺面积几乎决定了运营成本。所以，均摊到每平方米店铺面积上的销售额，才真正体现一家店的零售能力。每平方米的年销售额，有个专业的名称，叫作坪效。对应到“电商对零售的理解”，坪效=（流量×转化率×客单价×复购率）/面积。

小米到底能不能在线下商店卖线上的极低价格，还能赚钱？这个问题其实就是在问，小米到底能不能通过效率手段，提高流量、转化率、客单价、复购率，最终做出难以想象的坪效，覆盖线下的成本？

小米的坪效到底做得怎么样？

雷军很自豪地说：“目前，小米的（年）坪效已经做到27万元/平方米，仅次于苹果专卖店的40万元/平方米，是其他手机专卖店的很多倍。”

在27万元的坪效下，就算按照8%的毛利计算，现存的182家小米之家，其毛利足以覆盖运营成本。

极致的坪效是小米新零售的关键。

新零售戰略和打击

极致的坪效只是个结果，把流量、转化率、客单价、复购率做到极致，才是手段。雷军开始耐心地逐个解释他的战略和打法。

流量

提高流量，就是让进店的人流变多。雷军说，他采取了两个办法。

一是选址对标快时尚。过去的小米之家，开在写字楼里，只有粉丝知道才会去，人少、没流量。现在的小米之家，为了获得自然流量，会选在核心商圈，对标快时尚品牌。

他们发现，小米的用户和优衣库、星巴克、无印良品高度重合。把店开在地铁站，人流虽然很大，但是大家不进店；把店开在重奢的商场，大家购买的心态和频次都很低。所以，小米确定了和优衣库、星巴克、无印良品对标开店的选址策略。对于入驻的购物中心，小米还要考察其年收入，比如是15亿元还是25亿元。小米之家在入驻商圈之前，一定会数客流，计算单位时间的人流量。逐渐地，小米形成了自己的选址逻辑。通过这样的方式，小米可以获得基础的目标流量。endprint

二是低频变高频。懂零售的人可能会立刻质疑：对标快时尚品牌的选址逻辑靠谱吗？快时尚品牌之所以敢选那么贵的地方开店，是因为它们是高频消费的产品。手机可是个低频消费的产品，一两年才买一次。消费频次这么低，却选在这么贵的地方开店，不是找死吗？雷军说，这就是小米新零售的关键打法“低频变高频”起作用的地方了。

什么叫低频变高频？比如58同城，求职、租房，一年有1次就不错了，都是低频生意，但是58同城把100个低频分类信息加在一起，就变成了高频。小米也一样。过去几年，小米投资了不少生态链企业，做充电宝、手环、耳机、平衡车、电饭煲、自行车，各种各样都有。

小米之家现在有20—30个品类、200—300件商品，所有品类一年更换1次，相当于用户每半个月都会进店来买东西。虽然手机、充电宝、手环等是低频消费品，但所有低频加在一起，就变成了高频。

转化率

转化率就是进店后有多少人真的会买东西。雷军说，小米通过两种方法，提高了小米之家的转化率。

一是爆品战略。小米一直有个极致单品的逻辑，叫作爆品战略。虽然看起来有很多产品，但是每个品类小米都只有几款产品。

爆品战略带来两个好处：首先，你可以在单件产品上倾注更多心血，设计感、品质都有机会做得更好。一件设计感更好的商品，本身就能带来更多转化率。小米将之称为“静销力”，静静地放在那儿，你就忍不住买了。其次，爆品带来的巨大销量，必然会带来供应链成本的降低，导致价格尽可能便宜。因为爆品战略，这些过去只被少数电商用户享受的优质低价商品，现在摆在了更广大的线下用户面前。雷军说，很多用户拿筐子装满为止，根本不看价钱。

二是大数据选品。线下的店铺面积是有限的，什么东西好卖就卖什么。但什么东西好卖呢？因为已经做了几年电商，小米可以根据之前积累的互联网数据选择产品。此外，根据大数据安排不同地域小米之家的选品，并统一调度。这种大数据带来的精准选品、卖畅销品、卖当地最好卖的货，大大提高了用户的转化率。

客单价

客单价就是如何让用户单次购买更多的东西。雷军说，这要靠提高连带率和增加体验感。

提高连带率。连带率就是买了一样东西，顺便多买几样。你买一个小米监控摄像头，觉得很好；如果再买一个小米路由器，监控数据可以30天循环保存在路由器的硬盘上；如果再买个小米电视，打开家里的电视，就可以监控办公室的情况；如果你还有个小米手机，旅行中拍的照片，家里人在电视上就能实时看到。产品之间技术上的关联性、协同性，甚至仅仅是颜值上的一致性，都会提高连带率，让你忍不住多买。

增加体验感。雷军说，小米之家非常强调体验性，有动线设计，可慢慢体验，小孩在店里打王者荣耀也没有关系。

同一款手机，在线上中低配版卖得更多，在线下却是高配版卖得更多。为什么？因为线上缺乏体验性，用户只能比参数。但在线下，用户可以细细体验外观、手感、性能的差异，买高配的人多了，一步提高了客单价。

小米甚至在小米之家安排了专门的“电视大师”和“笔记本电脑大师”工作人员，回答用户体验后的问题。电视、笔记本电脑这些高单价产品，在线上购买难下决心，但因为体验，在线下卖得更好。

复购率

怎样才能让买过的用户再来买？一直买？这就是复购率研究的问题。因为用户只要每多买一次，第一次获客的成本，就可以多摊薄一次。通过提高复购率，挖掘客户终身价值，是新零售的终极大杀器。

怎么做呢？线下的小米之家，其实还肩负着两个重要的使命。

一是强化品牌认知。小米发现，线下用户跟线上用户重叠度很低。于是，小米之家有一个重任，让更多过去不知道、不了解小米的消费者认识小米，在消费者心中植入小米的品牌。一旦买过、用过、喜欢上小米，这些用户未来买电子产品或者智能家居商品时，就可能首先想到小米。从这个角度看，小米之家的一部分成本，在财务上甚至可以记入小米品牌的建设费用。如果把获得的品牌认知当成收益，用费用补贴给小米之家，它的收入就更高了。

二是打通全渠道。小米把零售全渠道从上到下分为三层，分别为：米家有品、小米商城和小米之家。米家有品和小米商城是线上电商，拥有更多的商品。米家有品有两万种商品，是众筹和筛选爆品的平台；小米商城有2000种商品，主要是小米自己和生态链的产品。线下的小米之家大约有200种商品。

在这个梯级全渠道中，小米之家还有一个重要工作，就是从线下往线上引流，向用户介绍更丰富的小米产品系列。通过打通线上线下，爆品在店内立刻就能拿到，享受了体验性和即得性；如果是店内没有的商品，可以扫码，在网上购买。这样，一个到店一次的用户，就会成为小米的会员，有机会成为小米真正的粉丝，产生惊人的复购率。

小费经济

聊完小米的新零售，我被小米和雷军的价值观深深震撼。但我还是忍不住问了一个问题：“雷总，你这么死磕自己，一定要把东西卖这么便宜，图什么呢？你怎么赚钱呢？”

雷军说：“我靠‘小费赚钱。”

美國有家著名的会员制连锁超市Costco，店内商品的综合毛利只有6%，利润主要来自会员费和信用卡手续费。它在美国有2000万会员，年会费是100—120美元，续费率达到90%以上。

为什么用户愿意交会员费？因为东西太便宜了。用户稍微多来买几次，就把会员费赚回来了。Costco会员费的本质，是用户付给Costco的代购费：你收了我的代购费，就用心帮我寻找最优质、最低价的商品吧。做得好，来年我续费。

雷军说，小米要做得比Costco更好。Costco的会员费是强制费用，只有成为会员，才能买到低价优质的商品。小米不收取强制费用。我先把极好的产品用极低的价格给你，和你交朋友。如果你觉得我好，也愿意的话，就再买一些其他服务，比如小米电视会员、小米金融产品，就当给我的小费。喜欢就给，不给也没关系。

听上去很美好，但真有人给小费吗？真赚钱吗？

雷军说，我们已经有数据了，但还不方便透露。在提供几乎成本价的硬件的情况下，用户通过购买其他服务给我们的“小费”已经非常可观，这个商业模式已经被验证。他很有自信地说，如果有一天小米真的做不下去了，发动一场募捐，说不定小米用户募捐的钱就能救活小米。

小米在硬件方面的毛利率不高，基本是贴着成本经营，主要利润来自互联网服务，包括会员、金融、广告等，相当于用户打赏给小米的小费。

结语：

挂掉雷军的电话，我突然想起，2014年我访谈小米的投资人、晨兴资本董事总经理刘芹时，他给我讲过2010年他决定投资小米的故事。

某个月黑风高的夜晚，雷军给刘芹打电话，讲他的这套模式和逻辑，从晚上到第二天白天，谈了整整一夜，十几个小时换了3块电池。聊完后，刘芹决定给雷军投资。

雷军给我讲的基于互联网效率的小米新零售，以及基于小费经济的小米商业模式，跟当年那个电话几乎没有两样，惟一的不同是，过去只是想法，现在正在变成现实。

最后雷军说，到底什么是新零售？新零售就是更高效率的零售。这么来看，美国的Costco和德国的ALDI，效率都非常高，它们是上个世纪的新零售。促使它们成功的不是科技，而是对效率的信仰。

小米的新零售能成功吗？过去一年，小米从快销品零售业大量引进人才，不少员工来自苹果、优衣库、GAP、无印良品。小米摩拳擦掌，我们拭目以待。

祝福小米，祝福所有把提高商业效率作为目标的创新者。endprint