抱团发展为农户 增收致富高速路——广东省惠州市广博大种植专业合作联社发展纪实

■ 文 / 黄 斌 钟 真

抱团发展为农户 增收致富高速路
——广东省惠州市广博大种植专业合作联社发展纪实

■ 文 / 黄 斌 钟 真

农民专业合作社的建立可以更好地聚集人力、物力、财力投入到农业之中，发展合作经济，规避风险，为农民提供一条稳定高效的致富道路。2004年，现任广东省惠州市广博大合作联社理事长黄振明决定返乡投身农业，承包了近千亩农田种植甜玉米，但由于缺乏科学管理的经验，迎来的却是300万元的亏损。随着2007年《农民专业合作社法》的实施，黄振明也在2007年组建了广大甜玉米种植专业合作社。随后，合作社走上了稳定发展的道路，实现了组织规范化、管理科学化，农民增收得到保障。

后来，随着合作社业务的拓展以及市场需求的变化，单个合作社的发展受到了限制，市场需求也不能很好地匹配。单个合作社产品单一，组织化规模化程度受限，不能很好地走向品牌化道路，更不能集中力量办大事，也就限制了农民增收、共同致富。为此，黄振明出于抱团发展的优势以及蔬果类产品具有高度匹配性特质的考虑，于2012年6月，以博罗县广大甜玉米种植专业合作社作为母社，联合了柏塘特种山茶专业合作社等12家农民专业合作社成立了广东省首家农民专业合作社联合社——惠州市广博大种植专业合作联社。

联合社这几年来发展的效益有目共睹，吸引了众多单打独斗的合作社加入。目前，广博大联社的合作社成员数量已达47家，种植面积达4.2万亩，种植品种包括玉米、水稻、茶叶、柑橘等，带动了7268个就业岗位，农民年人均收入达7.7万元。

一、组建：联合起来，提高综合竞争力

1.市场话语权弱，服务农民水平受限。单个合作社由于市场话语权较弱，生产成本也会相对较高，给农户提供销路、技术等支持的平台狭窄。而联合社扩大了生产经营规模，发挥规模经济效应，大大增强了市场话语权，最后再把利润分红以达到共同致富。联合社通过对资源的整合，完善基础设施和设备，延长了产业链，拓宽了农业生产的增收渠道。

2.人才资源稀缺，整合迫在眉睫。单个合作社人才储备稀缺，人才招募困难。联合社的成立，一方面，可以内部整合各个合作社的人才资源，广集智慧，科学为农服务；另一方面，可以增强外部吸引力，吸引更多人才加入或协助联合社的发展。例如，在技术方面，广博大联社凭借自身规模较大的平台，吸引了高等院校与技术部门加入，与广东省农科院、惠州大学、农业技术部门建立了长期合作关系，在控释肥、高效栽培、土壤检测、优良品种推广以及技术培训等方面对成员进行专业指导，帮助成员用科学的方法进行生产。

3.规模化程度不足，难以提供有效供给。广大甜玉米专业合作社初期曾与北京一家公司签订了销售合同直供甜玉米，每天能销售90吨鲜甜玉米。但有一年，10余车鲜甜玉米在河北因雪灾道路被堵而全部烂掉，损失了几十万元。正如理事长黄振明所说，“销量上去了，但利润很低，风险也大”。可以这么比喻：个体农户是摆地摊的，合作社是开小卖部的，联合社是开超市的。如今，品种多元化、质量好、服务优已成为消费者对农产品的选购标准，只有联合社这种“超市”才能很好地满足消费者的需求。尤其是广博大联社属于同域异业型，规模经济效应发挥更加明显，具有产品差异性、互补性、合作共赢空间大等突出优势，更能实现多元化、产业化的目的。

二、发展：聚焦重点，集中力量求突破

1.母社带头，走向联合。联合社不是企业，而是由不同合作社组成的，组建过程较为艰辛，具体工作并非由某个合作社理事长说了算。在组建发展过程中，第一，联合社理事长要有吃亏在先的思想，推进事项时优先考虑成员的利益。第二，要将各个合作社的管理、账务、品牌、包装等实行规范化、统一化。第三，要对合作社成员在技术、田间管理、财务完善、项目申报乃至品牌打造、产品认证上都进行培训与指导。2012年到2015年，广博大联社成功完成了12家合作社成员账务完善以及商标注册工作，同时帮助合作社成员申请各级示范社。其中，有2家合作社有了省著名商标和省名牌产品，有4家合作社在2015年前成为国家级合作社示范社，有8家合作社成为省级合作社示范社。

2.支部带头，创新富社。联合社成立初期，缺乏可借鉴的经验，唯有探索才能找到方法，唯有创新才能找到出路。2014年，广博大联社在成立党支部的基础上，成立了农民服务队，这是一项重要的创新举措，为广博大发展注入了活力，也凸显了联合社的优越性。农民服务队坚持“支部带头、科技兴社、创新富社”，发挥党员的模范带头作用，将党的群众路线教育实践活动与广博大联社的日常经营活动紧密结合起来，进一步密切党和人民群众的血肉联系，建立了党员长期受教育、群众经常得实惠、永葆先进性的长效机制。

3.拓宽业务，做大做强。短短几年间，广博大联社在组建及理顺后，就进入了拓展业务、做大做强的阶段。第一，开展大型农产品设施建设，拓展销售市场空间。广博大开展了基地内部冷链仓储设施的建设并已经投入使用，保障了与大型超市的“农超对接”以及“农校对接”项目的开展。同时，购买两台大功率大型烘干机，用于对荔枝、龙眼等农产品的烘干处理，极大地丰富了农产品销售种类，成为广博大农产品销售量增长的亮点。第二，打造博罗县农产品配送中心，完善物流基地建设。为了满足“农超对接”“农校对接”等项目的大批量订单需求以及消费者的多样化需求，广博大联社建设了农产品物流基地，相比传统的农产品交易市场以及农贸市场更有针对性、目标性。博罗县的农产品种植集中在东部区域，广博大联社把农产品配送中心选址于麻陂镇艾埔村，起到了资源整合、高效利用的作用。第三，进一步强化服务理念，注重体验。广博大联社完善了农产品溯源系统，确保从田头到餐桌的无缝对接，让消费者吃得放心。以玉米汁为例，消费者在产品包装上扫一扫二维码，便可看到产品生产的全过程。另外，广博大还计划打造集采摘、垂钓、购物、娱乐于一体的休闲基地，目前已建成了特色农产品展销基地。

三、挑战：转型艰难，亟待提升融合水平

1.联合社认识误区普遍存在。由于联合社还是新生组织，许多合作社理事长和成员存在认识误区，如认为成立联合社相当于公司兼并，甚至认为是“被吞并”，或者认为不同类型产品的合作社不存在深度合作的可能性，合作起来也是不伦不类的样子等。这些猜疑，让成员合作社对合作项目充满谨慎，对投资回报率更是充满忧虑，不利于联合社的内部协作以及工作开展。在异业型的联合社里，各成员合作社的理事长就是自身领域或自有产品的“专家”，每一个人都有不同的立场和观点，导致谈判成本较高，决策效率低下。

2.资金链滞后于体系化建设。资金链滞后主要表现在建造物流基地、购买大型设备、品牌推广等方面，而其直接后果就是联合社的生产规划进度缓慢，甚至不得不推迟，动摇了成员合作社的合作意愿，不利于体系化建设的推进。比如，龙眼干、荔枝干套装的配送需要“烘干—品牌包装—配送”体系化流程，任何一个环节未跟上都会延缓配送进程。

3.人才队伍建设进度缓慢。单个合作社对人才的需求已十分强烈，多个合作社联合而成的联合社对专业人才的渴望不言而喻，尤其是需要营销方面的人才。广博大联社初期的营销工作主要由内部工作人员兼任，并不十分专业，并且由于工作环境相对艰苦以及联合社经济实力有限，长期未能招聘到营销方面的专业人才。如果长期没有人才的引入，联合社的发展会很迷茫。

4.标准化进程影响产品凝聚力。异业型联合社里，成员合作社生产着自己的产品，有着自己的标准，包括种植、管理、技术、品牌等各方面。但若无统一标准，联合社的规模经济效应就不能很好地发挥出来。广博大联社前期也只是充当类似“中介”的代买代卖作用，没有找到一个很好的办法使各种产品统一起来，产品的品牌化道路由此变得艰巨。

四、应对：内联外引，推动联社上新台阶

1.加强宣传助农扶持政策。联合社目前尚处于发展初期，相关扶持政策亟待推出，包括用地、融资等政策。广博大联社将当地废弃的小学利用起来，发展休闲农业，打造农业培训基地以及农产品流通协会，减少了用地以及经营成本。积极响应独立理事人制度，即农村信用社派出的独立理事人对联合社进行调查了解，根据联合社的经营状况灵活调整贷款额度及利率。由于良好的经营状况，广博大联社获得了更多的贷款额度，缓解了资金不足。未来，联社将继续完善财务制度，保持优良的信用记录。

2.注重人才的培养与引进。目前，广博大联社引进了8名本科生、5名硕士以及3名博士，组建了研发团队。从长远看，对人才的需求需要通过培训来达到目的。广博大联社有专门的培训基地，为人才培养提供了极大的便利。对人才尤其是大学生的引进，则需要联合社提供有吸引力的发展环境。广博大联社拥有实体超市，舒适的工作环境以及合适的待遇，设备日趋完善，还设立了博士工作站，为高端人才提供了较好的发展环境。

3.培养联合社成员的合作意识。一方面，要对成员进行合作意识教育，展示联社获得的成绩以及未来的计划，让成员对联社的发展充满信心。另一方面，要继续强化联社农民服务队的作用，为农民解决实际问题，提高成员对联社的信任度。

4.推进联合社的统一化品牌化。广博大联社实行“统一品种、统一种植标准、统一技术服务、统一品牌、统一产品销售”的“五统一”管理，建立了完善的溯源系统，通过“农超对接”“农校对接”来提升销量和知名度。联社对旗下的玉米、茶叶等产品，进行单项包装以及礼品式组合包装，统一使用“罗浮山”以及“广博大”商标。“罗浮山”作为国家著名景点以及省著名商标，有力推动了广博大联社农产品走向名牌化道路。

〔本文得到国家自然科学基金“社会化服务对农业经营主体生产效率的影响机制与政策选择研究”（批准号：71773134），国家自然科学基金国际合作项目“变化市场中农产品价值链转型及价格、食品安全的互动关系——以蔬菜、渔产品和乳制品为例”（71361140369）”的支持〕

（作者单位：中国人民大学农业与农村发展学院）