“企业家野心”推动下的万达国际化

张宇霖

【摘要】与欧美发达国家相比我国企业国际化开始时间比较晚，所以依然面临管理人才短缺，管理制度不完善等诸多问题。特别是私有企业，由于没有国企的雄厚实力，企业的国际化更为艰难。但是，万达却向我们展现了其海外扩张的野心和活力，本文总结了万达国际化的主要动因为：企业家野心、战略意图、企业惯例，除了三个主要动因导致了万达国际化外，本文认为万达基于战略的资源整合能力、多元化方式的选择、政府关系处理也是万达国际化成功的重要因素。

【关键词】国际化 战略意图 企业家野心

1979年国务院颁布了15项改革措施，其中明确指出了允许中国企业走出国门兴办企业，从此拉开了中国企业国际化的大幕。1992年邓小平南巡，2001年我国进入WTO等推动了中国企业国际化的进程。但是与西方国家相比我国企业的国际化进程还是比较慢，美国学者钱德勒描述的美国式企业从19世纪前后就开始进行大规模的三重投资（销售网络、生产设施、组织管理）迅速建立纵向一体化的规模经济企业，在这个过程中迅速积累资本和管理经验，当市场处于寡头竞争后大部分企业开始进行海外扩张，所以与发达资本主义国家相比我国企业在国际化方面还有许多欠缺。另外，值得我们注意的是，与国有企业相比我国私有企业的国际化发展更为缓慢，根据2016年中国企业联合会推出的中国跨国公司100大分析报告，国有企业仍然占主导地位，达到了81家，私有企业只有19家。因此与国企相比，私有企业的国际化更值得我们关注。

一、在全球范围内迅速膨胀的商业版图

万达在2012年5月收购美国第二大院线AMC公司以后开始了自己的国际化，到2016年底万达的海外并购项目已经遍布世界各地。在总收入和总资产方面，除了2016年万达因处在由“重资产”到“轻资产转型的特殊时期总营业收入有所下降外，万达总资产和总营业收入每年都达到了两位数增长，到2016年底万达总资产已经接近8000亿元，总营业收入接近3000亿元。

万达目前并购的项目已经遍及了法律政治制度比较健全的欧美发达国家。在国际化战略的引导下万达计划到2020年实现“2211”目标，即资产超过2000亿美元；市值超过2000亿美元；收入超过1000亿美元；净利润超过100亿美元，其中海外收入超过30%。从这个目标中我们感受到的是万达极度的扩张野心，在这方面许多企业特别是一些民营企业是很难比拟的。

如图（1）所示，万达国际化动因的核心是企业家野心以及由它衍生出来的战略意图和企业惯例，良好的政府关系、资源整合和获取能力、并购的国际化方式是万达国际化成功的重要因素。

二、万达国际化动力

促使企业付出某种行动包括内部动因和外部动因，内部动因是内生的，是企业天然需求所产生的行动动机，不需要受外部环境刺激，这种动机的产生源自于企业本身的个性，也可以说是企业文化或企业创始人的精神。外部动因是企业外部因素对企业的影响所产生的行动动机，与外部动因相比内部动因对企业有更大的推动力。万达的国际化动因表现出了极大的内生性，企业家野心以及由此培育的战略意图和万达企业惯例在万达国际化中扮演了重要的角色。

（一）企业家野心一万达国际化的根本推动力

虽然在现代企业制度的引导下，更多企业提倡分权化管理，给予下属一定支配资源做出决策的权利，但是分权化管理最大的弊端是企业很难紧实的捏合为一个整体，企业家特质很难渗透到企业机体里面。万达是一个高度集权的企业，具有高度的执行力和一致性，在这样高度集权的组织架构下，作为军人出身的万达董事长王健林为万达注入了其独特的“气质”，万达是一个怎样的企业，我们只需关注王健林董事长本人。王健林最突出的特质是：极度的野心和敏锐的洞察力。万达1988年创立，当时只是一个地方性房地产开发企业，到目前为止，已经成为一个涉及商业地产、高级酒店、旅游投资、文化产业、连锁百货五大产业的知名跨国企业，成长速度令人瞩目，万达的每次转型和扩张并不是外部因素下的被迫为之，表现为一种能动性，而这种能动性源自于万达极度的野心。而对大多数企业而言外部因素是企业变革的根本动力，企业变革的行为是受环境变迁的胁迫所为，这也是这种企业一直是市场跟随者的原因，很难掌握主动权。

（二）战略意图一万达国际化的前提

战略意图是企业家野心的产物。意图包含了企业的目标以及要达到目标的一种倾向，最重要的是它是企业采取行动的前提，对企业来讲战略意图尤为重要，它决定了企业未来的航向。万达和普拉哈拉德在其“战略意图”一文中描述的上个世纪七八十年代的日本企业有许多相似之处，都会为自己设立超出自己目前资源承载能力的宏伟目标，并且娴熟的运用谋略和灵活的战术占领竞争对手的市场。在扣除客户垫款后，万达商业地产从2011年到2014年资产负载率仍达到了47.4%、45.9%、49.4%、51.6%，而按通用的口径计算，其资产负债率为75%左右，虽然高负债伴随着高风险，但我们更应该关注万达设立超出资源能力范围之外目标的胆识。日本佳能刚开始复印机业务时，美国施乐公司已经是一个年销售额40亿美元的复印机业务巨头，在别人看来，佳能抢占施乐复印机市场的战略是无稽之谈，但是佳能通过充分利用资源杠杆，采取灵活的策略抢占了施乐大部分的复印机市场。万达在进军旅游和体育产业时面临着相似的问题，由于欧美旅游和体育产业已经发展相当成熟，剩余的市场空间相对较少，企业本身又缺乏相关管理经验和资金，面临这种情况，一般的企业会选择放弃多元化，万达在其战略意图引导下，通过充分的整合资源，采用并购的方式实现了企业国际扩张的意图。

（三）企业惯例一万达国际化路径的铺设者

通常來讲，企业惯例是阻碍企业变革的因素，但是当企业形成了随着外部环境变化而不断进行调整的惯例的时候，那这个惯例就是企业变革的推动力。所有企业都跟随着自己的节奏在发展，企业节奏源自于企业惯例，而惯例又来自于企业文化，万达是一个快节奏的企业，体现在两个方面，一方面企业扩张节奏较快，另一方面企业依据环境变化进行变革的节奏较快。正是这种快节奏成就了万达现在的辉煌业绩，但快节奏并不意味着冒进，万达的快节奏建立在了大量的理性决策基础上。万达的演进史决定了万达的动态能力（根据环境变化快速调整战略，迅速建立起竞争优势），外部环境的稍微风吹草动都会引起万达管理层的重视。最近万达进军国际市场、轻资产的资源整合、开拓互联网金融业务都体现了万达良好的环境适应能力，而这种适应能力源自于企业的成长史。从万达创建时期的旧城改造项目到从地区性企业向跨区域企业转型再到从住宅开发向商业地产转型，从房地产拓展到文化产业的多元化扩张都成为了形成企业动态能力和自己快速发展节奏的积淀，并最终成为万达国际化路径的铺设者。endprint

三、万达国际化成功因素

内生动力将万达推向了国际，这种内生动力源自于企业创始人的野心，以及由此衍生出来的战略意图和企业惯例下的动态能力。除了上述三个因素，万达基于战略的资源整合能力、多元化方式的选择也是万达国际化成功的重要因素。

（一）基于万达国际化的资源整合一从“重资产”到“轻资产”模式转型

每个企业都在追逐股东财富最大化，这个目标的实现一部分源自于行业的选择，通过率先进入市场，迅速占据大量市场份额，横向和纵向一体化达到规模经济分摊固定成本降低单位成本。而另一部分则源自于企业所拥有的资源和能力，特别是企业的核心资源和核心竞争力。钱德勒的《战略与结构》强调企业组织结构需要根据战略的改变而调整，同样企业的资源配置和整合也需要适应企业战略的变化。

万达国际化特别需要财务资源，因为万达选择了并购的国际化方式，需要在短时间内集聚大量资本，这个时候万达的资源整合和获取能力就显得尤为重要。2013年2月，中国进出口银行与万达签订了战略合作协议，将对万达的海外并购业务提供资金支持，此外万达还与农业银行、中国银行、建设银行签订了战略合作协议。为了拓宽融资渠道，万达成立了自己的电子商务公司，并收购了快钱支付，推出了相应的理财产品，通过充分利用财务杠杆万达获得了源源不断的资金支持。2015年末万达宣布从“重资产”的运营模式转到“轻资产”的运营模式。在“轻资产，运营模式下，全部资金有第三方合作者提供，万达不需要再投入资金，仅通过输出品牌和管理进行租金分成，减少了行业波动的影响，同时提高了现金流的稳定性。资源是企业实施战略的基础，万达表现出了基于战略调整资源配置的优越能力，为万达国际化提供了资源保障。

（二）横向并购一万达国际化方式的合理选择

万达国际化选择并购的方式而不是设立独立子公司是万达成功进行国际化的重要因素。比如北美电影放映市场已经被若干大院线所占据，AMC、Regal、Cinemark院线在2015年分别占北美市场份额为：17%，18%和16%。在寡头垄断的市场下，新企业很难找到市场缝隙，特别是电影院线，每个城市屏幕数量的承载能力是有限的，新进入企业很难再增添新屏幕，只能采取并购的方式，万达旗下的其他产业也面临着同样的问题，由于欧美市场相对较完善，很多产业集中度和壁垒相对较高，新进入企业很难获得较好的机会。与设立独立子公司相比，并购能够使企业快速进入市场，获取行业认可，但并购的最大问题是人员的归置和企业文化的融合，萬达的处理方式是大部分并购会保留企业原有职员，并且更多的聘用文化复合人才，这部分人才都具有海外留学经历，对文化多元化就较强的适应性。另外，并购方式也符合万达企业的“快节奏”和本身的“个性”。无论万达是被迫还是主动所为，横向并购是万达所采用的最合理的国际化方式。

（三）良好的政府关系为万达国际化保驾护航

万达成立之初就保持了与政府的良好关系，政府作为企业最重要的利益相关者对企业的发展有重要影响。万达处理政企关系的原则是，亲近政府，远离政治，1988年公司创立之初的第一个业务就承接了大连西岗区住宅开发的“烂摊子”，解决了大连政府的燃眉之急，同时也为自己赚得了第一桶金，如今万达已与云南省政府、贵州省政府、山东省政府、重庆市政府、大连市政府等建立战略合作协议，如今在“一带一路”政策的背景下，万达积极响应政府号召，加强与一带一路沿线国家合作，印尼和马来西亚万达城项目投资均将超过百亿美元，以后万达将会继续在“一带一路”沿线国家投资。

四、结束语

万达从2012年开始国际化，取得了丰硕成果，为什么万达能做到的而其他相似企业却很难办到，我们发现万达具有的而其他企业很难具有的是源自于企业家野心的强大国际化内生动力，以及由企业家野心所演化出来的企业战略意图和企业惯例（动态能力），万达设立了超出其资源承载能力范围之外的宏伟目标，能够充分利用资源杠杆特别是财务杠杆来获取现金流入，万达在成长过程中沉淀下来的企业特质为万达国际化提供了重要的推动力，虽然可能万达的国际化模式很难被其他企业所复制，但是万达的国际化为其他私有企业国际化起到了表率作用，其奋勇向前的精神值得所有企业学习。endprint