一次群体智慧的大连接

郭晴

核心提示：行动学习法创造了一种人与人之间真诚对话的氛围，在讨论中提问，在提问中反思，实现团队智慧的碰撞和连接。

上世纪80年代，通用电气公司在进行机构改革时提出：业务部门必须达到在行业内数一数二的目标，凡不符合标准的部门都将被整顿、关闭或出售。在这次战略改革中，时任CEO杰克·韦尔奇引入了一种群策群力的内部流程，帮助员工和公司快速解决问题。此举使通用电气的市场占有率从18%上升到50%，成为当时全球盈利能力最强的世界级大公司。

很多人把通用的成功归结于其所采取的“数一数二”的战略性改革，却很少看到支撑这一成功背后的企业文化建设——行动学习法。

何谓行动学习法？为何杰克·韦尔奇对其推崇备至？

这一概念由英国物理学家格雷·瑞文斯1938年率先提出。他在法国卢瑟福实验室工作时发现，获得诺贝尔奖的导师们平时讨论问题时，绝不想当然地接受原有的知识或是已经成型的理论，他们常常对“真理”提出质疑，大家一起辩论研讨。

但是，当格雷·瑞文斯到英国担任大学教授时，却发现无论是高校还是企业，对管理知识的教育和培训基本都是填鸭式的，硬生生地向学生和管理者兜售所谓的制胜法宝和管理模式。这种方法当然不能真正提升管理能力。

1965年，格雷·瑞文斯抛弃传统的教育方法，在一个大学与企业的合作项目中，第一次实验性地使用了自己总结的行动学习法，并大获成功。7年后，瑞文斯正式提出行动学习的理论和方法，并将其运用到企业的管理中，受到广泛关注。

瑞文斯用一个公式来概述这一方法论：L=P+Q。L（Learning）为“学习”，P（Programmed Knowledge）是指“结构性知识”，Q（Questioning insight）是提出能够引起思考的问题的能力。他认为，“没有行动就没有学习，而没有学习就没有理智的和深思熟虑的行动”。

此前，企业往往通过培训来解决公司管理中的问题，此法带来的新问题是，参训人员觉得老师讲得很有道理，所举的案例也生动贴切，可回到现实工作中却发现理论的应用无从下手，根本无法套用培训时学到的“高招”。這就叫“听的时候激动，听完之后感动，回去以后不动”。时间久了，企业还是沿着原来的轨道运行，问题依然存在，状况仍旧没有改善。

上世纪80年代，欧美企业家就面临这样的问题。管理者习惯于管控、下命令，下属对各种指派则“照单全收”，因缺乏思考，只能头痛医头，脚痛医脚，哪个部门出了问题就找哪个部门，而部门之间则相互推诿……

为摆脱窘境，不少企业尝试将行动学习纳入企业文化。如今，世界500强企业如通用电气、西门子、IBM等公司，其管理者都在通过行动学习法，快速聚焦团队出现的问题，一边共同学习、共同解决问题，一边提升团队能力，绩效自然不在话下。

行动学习法主要针对公司亟待解决的问题，这个问题的答案不是显而易见的，也不是单个员工或部门的问题，更多的是跨部门、需要协同合作的项目。在解决问题的讨论小组里，人人平等，没有领导发号施令，大家的目标是聚焦问题、提出解决方案，并将方案付诸行动，从而提升团队执行力。

行动学习法一般分为4个步骤：管理者提出需要解决的问题，部门员工针对问题提出建议；管理者对建议提出质询和挑战；产生群策群力小组，讨论解决方案；针对小组成员在解决问题时缺失的能力，公司及时安排针对性培训。

这种小组式学习的关键人物是促动师。促动师承担着传递知识、引发思考、促进交流的角色，通过提问和引导，激发团队成员潜在的参与感、创造性思维和系统思考能力，使其不再被动接受任务，转为积极主动地参与，突破现有的思维模式，深入分析问题的根本所在，并最终提出解决方案——这无疑是所有企业都想达到的理想效果。促动师可以由企业自己培养，也可以外聘顾问，如今，世界500强企业大都要求员工掌握促动技术。

行动学习的另一个关键内容即结构性知识。小组讨论学习的目的在于解决现有问题，但对于员工的成长来说，培养他们形成以不变应万变的思维，需要导入结构性的知识作为辅助，而不仅仅是让员工自己摸索。

若没有行动，就无法验证方案的作用，不仅极大地削弱了行动学习的效果，也使其与常规的集体讨论并无二致。虎头蛇尾是行动学习法的一大误区，很多企业往往只注重问题的调研、分析和方案的提出，却对后续的执行缺乏监督和推动。缺少了“行动”环节的行动学习，必然是有名无实。

行动学习法的精髓在于，它创造了一种人与人之间真诚对话的氛围，在讨论中提问，在提问中反思，并予以真诚的反馈。这种对话，能够充分挖掘团队的内在智慧，实现碰撞、连接，最终产生突破式的创新想法，整个团队的能力自然得以提高。（支点杂志2017年10月刊）