基于ARC模型的海底捞核心竞争力分析

齐嘉晨

海底捞创建于1994年，是大型跨省直营的品牌火锅店，主要经营川味火锅、然后融汇各地火锅特色。从创始人张勇创业开始，历经20年的辛苦创业，根据市场需求逐步改进完善，使其从一个小火锅店起步，一直经营发展成为今天拥有近2万名员工的品牌火锅店，公司曾先后在四川、陕西、河南等省荣获“先进企业”、“消费者满意单位”、“名优火锅”等十几项称号和荣誉，同时连续5年获“中国餐饮百强企业”荣誉称号，受到了广大消费者的支持和认可。优质独特的服务、博大精深的企业文化、完善合理的运营机制、积极创新的人力资源等，是其走向成功不可或缺的推动力，各因素发挥着不可替代的作用，要想使效用最大化，就需要一套适当性的经营管理战略赋予各因素不同的合理权重，统筹兼顾创造出一套独具特色的差异化竞争战略。

一、“海底捞”的ARC模型分析

一个企业的成长需要在一个和谐的环境中有动力的进行，而影响环境和动力的因素有很多，ARC模型是通过分析企业的体制、常规和文化来解决企业的协调问题和激励问题，从而组织设计出一套以核心竞争力为基础的企业经营战略。海底捞在体制、常规、文化方面形成了有别于其他餐饮业的管理战略，为其强大成长提供着源源不断的动力。

1.体制。①考核制度以员工满意度和顾客满意度为指标。海底捞注重对员工和顾客满意度的考核，实质上利润是员工和顾客满意度产生的一个结果，考核员工和顾客的满意度实质上也是为了实现利润最大化，只是海底捞更注重的是影响利润高低背后因素的考核标准，如果直接考核利润，人的意识很容易被利润绑定，从而很容易忽视影响因素的考核，挖掘不了实质性的问题，利润的稳定性可持续增长会受到一定程度的影响。在海底捞这种考核标准中，员工的满意度提升了，员工服务的积极性随之提升，那么顾客的满意度也会提升，从时间的角度来看，海底捞追求的是利润满意度的长期性，而不是短期性。②品牌的建立依靠内生增长机制。海底捞本行着只依靠自己的力量去打造属于自己的火锅品牌。海底捞不依靠任何的融资渠道，它所有的运营资金全部来自于自身经营累计的资本，一个实体经济的发展依靠的还是实体企业本身的力量，企业本身的力量源自于雄厚的软实力，在一个组织体系中，如果把海底捞公司看成是一个载体，那么一套优质的人力资源体系则是它的内核，内核起着强大的支撑和创造的作用，没有内核，载体就没有办法生存。正是海底捞这种自主创业自主创新的内生增长机制，一步步地把自己的实体企业做实做强，不仅可以规避一定程度的市场风险，更可以塑造一个屹立不倒的真正品牌。③大众化的基层招聘和高层管理的内部晋升制度。在人人追求高等教育的社会中，在海底捞中，高学历，工作经验，还有各种硬性要求在这里都不是一个人追求职业规划的一个门槛了，它为广大的新晋求职者提供了更广阔的入职平台和途径，为更多的平民提供了机会。对于海底捞的高层管理人员，一般不从外部招聘。遵循基层晋升选拔制度，海底捞认为一个体验过基层工作的人员更能成为一个好的管理者，这种自下而上的晋升制度，实质上有利于增强公司的凝聚力，在海底捞家文化的强大支撑下，基层员工之间联系互动紧密，而管理者又来自于基层，这样管理者很容易和基层沟通，同时也會获得基层员工的信赖，如此形式上的分散，实质上的集合更有利于公司团结和谐共进。在海底捞还有一种说辞“嫁妆”，一个店长离职，只要任职超过一年以上，就会给八万元的嫁妆，即使这样，也几乎没有人愿意离开，海底捞的干部流失率几乎为零，这种强大的凝聚力归因于好的制度。④授予一线员工免单权制度。海底捞授权给一线员工免单权，在员工认为有必要的时候就可以给客人免费送一些菜，菜可根据顾客需要自由选择，并且有权免掉一餐的费用，其他餐饮企业的高管才有这样的权力。这里的自由并不意味着绝对的释放权力给予员工自由，是在保障公司稳定运营的基础上合理的释放权力，而不能让企业的制度成了限制员工创意思想的桎梏。

2.常规。①人力资源的招聘采取一视同仁的办法。在海底捞求职，不存在经验歧视，学历歧视，工龄歧视，对求职人员一视同仁，除了财务总监和工程总监外，全部从基层做起。这种不拘一格的招聘方式为社会底层的求职者提供了入职机会。②家文化与服务文化促进良好组织的长期存在。对于内部员工和外部消费者来说，都可以在海底捞接受到至上温馨的服务，增强员工和顾客的幸福感指数，企业文化亦是企业长期成长的力量源泉。③员工之间互助协调。海底捞的员工可以在其他同事有需要的情况下提供帮助，同时员工的归属感也增强了相互间的联系和互动，有利于信息的共享和传递，使得整个组织更具系统性和整体性。④自上而下的组织机制。内部晋升制度有利于高层管理者发现较低层次发生的事情，有利于形成自上而下的信任和依赖，利于企业形成高效的执行力度。

3.文化。①双向服务文化。海底捞的口号是“服务至上，顾客至上”，对于餐饮行业，大多数人所认为的服务就是以顾客为服务主体，海底捞主打的却不是以顾客为服务主体，而是以员工和顾客为双服务主体，从员工的视角来说，海底捞认为员工就是顾客，为员工提供良好的服务，员工才可以为顾客提供良好的服务。在海底捞，员工都有正规的住宿，暖气空调网络卫生等硬件设施配套优质齐全，在衣食住行等方面为员工提供了人性化的服务。从消费者的视角来说，在就餐前，海底捞提供了系列诸如食物、美甲、擦鞋等免费服务，一定程度上减少了顾客的的流失率。在就餐中，为顾客提供围裙、绑头发的皮筋、递毛巾等服务，旨在留意并满足顾客需要的各环节。在就餐后，也会准备一些赠品来加深顾客的满意度。这种双向服务很好的把公司、员工和顾客紧密的联系起来，为整个产业链准确信息的传递提供了高效的渠道。②双向家文化。海底捞环境中，在大家都非常忙碌的氛围中，大家依旧可以塑造成一种和谐融洽的氛围，员工都很和善，时刻把温情和微笑传递给身边的每一位人员，每一位员工都收到公司的重视和尊重，在衣食住行方面，让员工有着如同在家一样的待遇。海底捞管理层公平无歧视的对待每一位基层员工，培训内容多样化，涉及工作和生活的多方面。另一方面，海底捞在照顾好员工的同时，还把员工的家庭照顾的很好，海底捞会把一部分奖金奖励给优秀的员工的父母，如果夫妻双方同在海底捞工作，还会为他们提供夫妻房，还在周边组建寄宿学校，方便员工子女的教育等。完全让一个企业有着家一样温暖的感觉，让员工在一个幸福温暖的环境中工作，家文化强有力的归属感留住了员工，也留住了顾客，让员工都能以积极的态度努力工作创造各自的价值。endprint

二、“海底捞”的激励战略和协调战略

1.激励问题。人的成长需要动力，企业的成长也需要动力，人是企业的重要组成部分，人的动力是企业成长的关键因素。动力的影响因素有很多，需要每个企业深入研究和探索人们的动力需求，然后形成促进企业强大的激励力量。海底捞的管理中，无论是从企业供给的角度，还是从消费者需求的角度来考察，都更多的体现了“以人为本”的原则。海底捞解决激励问题主要体现在人类需要层次理论中。①满足员工的生理需要。海底捞员工的工装质量都很好。员工有独特的饮食安排，一天四餐，还有加班餐，并且雇佣工作人员专门负责员工的健康食物。②满足员工的安全需要。海底捞的员工住的都是正规住宅，內部硬件设施齐全，卫生情况有专门人员负责，居住环境健康舒适。并且为了方便员工上班和保障员工安全，居住地距离工作地很近。员工的职位晋升采取内部选拔制度，保障了员工的工作职位。③满足员工归属和爱的需求。海底捞员工之间互帮互助友好相处，管理层耐心培训一线员工，并且还适当照顾员工的家庭，整个工作氛围都体现着家的温暖，让员工拥有归属感，从而更有动力去创造价值。④满足员工尊重的需要。海底捞对待新人的态度很友善，管理层总是不厌其烦的耐心教员工工作，在这里没有歧视和尊卑之分，大家都相互尊重，共同为企业和自己创造价值。并且海底捞要求女员工保持美丽的外在形象，呈现给顾客积极向上的正能量，这样做不仅可以帮助女员工获得自信，还可以让员工拥有乐观向上的生活态度。⑤满足员工自我实现的需要。海底捞的员工有很大的自主权，自由激发创造力，员工不仅可以根据自己的工作经验提出有利于自身和企业进步的创意想法，也从中获得了成就感。同时，海底捞不仅培训员工关于工作相关的专业知识和技能，在生活的其他方面也会给予一定的培训，比方说对于外来人员，让其了解当地的日常生活方式，诸如看地图，坐地铁方式等。有利于让文化水平低的打工人员学到更多的知识接受到更多的教育。

2.协调问题。①企业内部的协调。主要体现在员工之间和管理层与一线员工之间两方面的协调。员工之间的协调主要体现在家文化在企业运营当中的传承，使得员工之间友好互助。同时海底捞员工都从基层做起，有公平的晋升竞争机会。管理层与一线员工之间的协调主要体现在，管理层是从基层晋升上去的，管理层能深切的从一线员工的需求出发，管理员工，而且内部晋升制度也能加固管理层和一线员工的信任与依赖。②企业内部和外部消费者的协调。主要体现在员工自主满足顾客需求的服务上。关注顾客的消费端的各种需求有利于赢得顾客的信任感和忠诚度，协调好与顾客的关系对于品牌的强化也有着不可替代的作用。

三、“海底捞”的核心竞争优势

在海底捞企业战略中，如果把公司看成是一个载体，员工作为公司的重要组成部分，员工就成了公司和消费者之间重要的纽带。海底捞的经营战略以经营员工为出发点，留住了员工也就留住了顾客，留住了顾客也就创造了企业价值。同时让员工拥有一定的自主权是为了激发员工创造力，打造具有强度竞争力的企业人才。任何战略都来自于人们的想法，对于海底捞来说，一些制度流程可以被复制，但员工随着企业成长积累的经验想法是不可以被复制的。人才是生意的灵魂，所以海底捞本行着“以人为本”理念的人力资源建设体系是其走向进步成长的核心竞争优势。

（作者单位：长安大学政治与行政学院）endprint