从蔻驰更名看轻奢品牌战略转型

2017-11-07李姗姗

中国商界 2017年11期

从蔻驰更名看轻奢品牌战略转型

10月11日，美国精品业轻奢品牌蔻驰（Coach）宣布变更公司名字为Tapestry，其纽约证券交易所股份代号也由“COH”改为“TPR”，该变动于2017年10月31日起生效。

一直以皮具著称的蔻驰终于不再满足于单一品牌的业务了，其野心是成为“美国第一家现代奢侈集团”。在实施了收购与整合等一系列布局后，蔻驰也在改变公众认知方面走出了更为直接的、大胆的一步——更名。

蔻驰更名意欲何为

众所周知，一个人的名字很重要，一家企业的名字同样十分重要，企业及产品的名字对于消费者是否加以选购有着直接影响。而近年来，不少企业都在更名方面做起了“文章”，企业更名早已不是什么新鲜事儿，比如，科技巨擘谷歌（Google）更名为Alphabet，美国媒体集团论坛出版公司（Tribune Publishing）更名为Tronc，菲利普•莫里斯公司（Philip Morris）更名为奥驰亚（Altria），开云集团之前则叫巴黎春天集团（PPR）。而此番蔻驰更名意欲何为？

蔻驰成立于1941年，其总部设立于美国纽约，主要生产皮革、手袋、公文包、皮鞋等各类产品。刚刚起步的蔻驰主要是由6位来自皮革世家的皮匠师傅共同经营的，其是美国历史上最悠久与最成功的皮革制品公司之一。

据说，蔻驰的创始人最初是从一双传统的棒球手套中获得的制作灵感——他发现棒球手套越用越光滑，于是，便借鉴其技术并经过细致处理，将坚固耐用的棒球手套皮革变得柔软耐用。这种类型的皮具呈现出迷人的天然纹路，而且不需要繁复的保养技巧也能够保持最初的样貌。

时至今日，历经了大半个世纪的蔻驰皮革工厂仍然是由技艺精湛的皮革师傅来负责的，他们多半都具有20年以上皮革制作经验，并对皮革工艺充满了热爱与激情。因此，对于每一位蔻驰的皮匠师傅来说，蔻驰不仅仅是一个品牌的名称，更是他们心血的结晶与传承。

20世纪90年代，蔻驰公司与许多颇有历史的老牌企业一样遇到了发展的“瓶颈”。当时的蔻驰产品大多具备较强的功能性、耐用性等优点，但在广告资讯迅速膨胀的上世纪90年代却无法构建起自己独特的品牌形象。与此同时，路易•威登、普拉达等却开始以印象化的产品设计争夺市场，这些公司夺走了大量原本属于蔻驰的市场份额，使蔻驰的销售不仅停滞不前，而且还有所倒退。直到1995年，公司才迎来转机——路•法兰克弗就任公司董事长兼CEO。

法兰克弗请来新的设计师里德•克拉科夫。克拉科夫提出了著名的3F新产品理念——Fun（有趣）、Feminine（气质）、Fashionable（时尚）。他从改变产品的原材料入手，采用皮革、尼龙和布料向市场推出轻便、色调明快的包袋。蔻驰重新回到了人们的视线，并且迅速重夺市场份额。在经历了十余年的发展之后，到2006年底，该公司的市值已经接近180亿美元，成为了时尚品牌中的佼佼者。

2015年，蔻驰以5.74亿美元收购了鞋履品牌Stuart Weitzman。今年5月，它又以24亿美元收购了竞争对手Kate Spade。为了彰显其本身是三个知名品牌的控股公司，蔻驰才决定改名为Tapestry，首席执行长Victor Luis于10月11日表示：“蔻驰已不再只是公司名称，而是品牌。”

“Tapestry”的字面含义是“织锦”。路易斯用一个比较诗意的说法解释了这个新名字的含义：“这是对我们价值观的一个恰如其分的比喻——各种独特的色彩共同织就同一幅画卷。”他认为，蔻驰正处于公司重塑的关键时期，“正从单一品牌的专业零售商转变为一家拥有高度情感连结、令人向往的多品牌公司”。这些品牌需要“以各自独特的定位来满足不同消费者的时尚触觉和情感需求”，但拥有“乐观、包容与创新的共同价值观”。因此，其新名字也需要“在当下和未来都能反映这些价值观，同时体现出我们团队和品牌的多元文化。”

然而，更名只是品牌战略调整的开始，蔻驰并不能够从此而一劳永逸、高枕无忧。其需要警惕的最大的问题是，如今时尚品牌集团化的操作门槛同样也降低了。

就收购本身而言，蔻驰面临的是一个竞争更为激烈的市场。如果想进入高端市场，它不仅要面对LVMH和开云这种大财团的“补强型”收购，还要面对积极寻求转型的中国民族品牌企业，例如，山东如意集团去年10月收购了Maje、Sandro母公司SMCP，最近刚将其于巴黎上市；歌力思在A股上市后的一年多时间里已耗资近8亿元连续收购了三个海外品牌，今年8月又收购了美国设计师品牌Vivienne Tam。蔻驰更名也许只是一个开始。

目前看来，新集团的核心品牌仍然是蔻驰。三年前发布了转型策略后，蔻驰经过一段时间的调整，从2016年4月开始销售额出现回升。2016财年其销售额达到44.92亿美元，按恒定汇率计算，上升了9%。

轻奢品牌如何实现更好转型

字典里对奢侈品的定义是“一种超出人们生存与发展需要范围的，具有独特、稀缺、珍奇等特点的消费品”，又称为非生活必需品。相对于奢侈品的“高不可攀”来说，轻奢侈则是一种较为小众的消费品，但绝不会像快时尚品牌那样成为街牌，与唐纳•卡兰、路易•威登、香奈尔、古驰等奢侈大牌不一样的是，轻奢侈品牌可能不会太注重于前卫设计，而追求的是品质。当然，最大的区分还是在于价格，轻奢侈品牌的定位一般是中高档，普通小资人群也能消费得起。

当初在给蔻驰定位时，法兰克弗就提出了蔻驰是"奢侈品的入门水平"，其在大商场的平均销售价格几乎只是其竞争对手如路•易威登、古驰等品牌价格的一半。从其市场定价来看，蔻驰处于欧洲高级品牌与中低档品牌的中间标准，以手提包的价格为例，欧洲高级品牌的手提袋约为600美元，而中低档品牌约为100-200美元，蔻驰的价格则在300-400美元之间。

早在轻奢品牌一开始打出“可负担得起的奢侈品”口号时，财富品质研究院院长周婷就曾提出，“所谓轻奢品牌建立轻奢集团是不成立的商业模式，因为轻奢就是一个伪概念，实际上是时尚品牌基于大牌的设计，以三流的价格来吸引大众消费群体。就中国市场来说，刚开始时大家对品牌并不了解，国内奢侈品市场的发展也比较初级，因此所谓高性价比的奢侈品才能够轻易打动中国的消费者。但是现在看来，这已经是过去时的商品模式了。”换言之，以低价来换市场的奢侈品如今已经出现了“瓶颈”，其商业模式与奢侈品固有的属性形成了冲突。近年来，轻奢品牌以“收购潮”为特征的变化便印证了这一观点。

以蔻驰为代表的轻奢品牌通过收购来实现品牌转型已成为轻奢行业的“救命稻草”，如美国品牌Michael Kors曾以8.96亿英镑(约12亿美元)收购英国鞋履轻奢品牌Jimmy Choo等。轻奢品牌接连收购的背后其实是轻奢品牌市场的疲软以及轻奢品牌的战略转型。

超模演绎蔻驰纽约故事

并购品牌和集团化运作或成为国内轻奢行业的发展趋势。从以往的经验来看，单一轻奢品牌往往呈现出3年至5年的快速增长时期，之后会陷入发展瓶颈，并且随着市场上定位轻奢品牌的层出不穷，单一品牌将受到激烈市场竞争的影响。并购则可以帮助轻奢企业实现品牌的多元化运作，而并购也应当是有选择的，而不是盲目的。此外，轻奢企业实现并购后如何更好地进行品牌整合也成为了业界关注的问题。

周婷认为，“对于轻奢品牌来讲，收购比自己更低级的轻奢品牌其实并不是一个明智之举，因为这种品牌加入并不能对品牌的核心价值达到提升。同时，因为是同级品牌，这里面的交叉性极大，也不见得会在渠道与消费群体的扩展上有所帮助，而且还会在短期内拖累整体集团的经营效益。”

除了“并购潮”之外，轻奢品牌“折扣风”也带来了消极影响。据报道，受2008年国际金融危机影响，蔻驰推出了折扣店，以求在短期内提振业绩。自2014年开始，蔻驰贯彻品牌的战略性举措，通过减少促销活动、加强产品及品牌的时尚创新度以及引入崭新的现代奢华门店概念，提升品牌形象及顾客体验。而打折作为奢侈品行业的大忌，也一度给蔻驰贴上了“折扣”的标签。

事实上，“轻奢”二字的着重点其实还是在于“奢”。轻奢品牌如果放低产品设计要求、着眼于价格性价比、疯狂扩张店铺，那么，“奢侈”的品质无疑就被淡化了，消费者也不愿再为其买单。因此，“轻奢”的概念也受到了质疑。对于贴着轻奢标签的品牌而言，产品的升级势在必行。

其实，轻奢品牌仍然具有广阔市场空间。一方面，世界各国尤其是中国的中产阶层正在崛起，这为轻奢品牌奠定了强大客群基础；另一方面，消费观念变迁也使得消费者更加注重品质与个性化消费，而不再盲目跟风“大牌”。但是，轻奢品牌若想实现成功转型仍需明确自身的市场定位。

据财富品质研究院发布的《2016中国奢侈品报告》显示，未来的品牌将呈现出金字塔结构——顶端是高端设计师品牌，中间层是传统轻奢品牌，而最底层则是传统大众品牌。其中，定制产品按照高中低端也分布于三个层次当中。现有的轻奢品牌有两条路可选或往上走向轻奢品牌、高端定制，或继续往下成为大众品牌。而以轻奢走大众路线的模式已经被验证不可持续，从产品、品牌开始升级或将成为赢得消费者的最佳路径。