国有企业成本管控研究

谢丽红

摘要：文章分析了成本控制的必要性和重要性，针对当前国有企业在成本控制方面存在的各种问题，提出了提高国企领导成本控制认识水平，实施全员和全过程的成本控制，健全相关制度来保障成本控制全面和长期有效执行等建议。

关键词：国有企业；成本控制；策略

经过二十多年的改革，国有企业在旧体制下的优势将完全丧失，国有企业必须和其它企业一样在激烈的市场竞争中自负盈亏、独立面对市场竞争，这就要求国有企业必须要提高自身的管理水平，特别要加强成本控制管理，才能适应当下复杂多变的经济体制和环境。同时作为国有企业领导还需肩负起为国有资产保值、增值的重要责任。

成本管控不仅是市场经济下企业竞争的必然要求，而且国有资产保值、增值的重要责任都要求国有企业必须做好科学的成本管控，然而，由于国有企业一些特殊性，导致国有企业在成本控制方面普遍存在一些不足之处。

一、国有企业成本管控存在的问题和局限性

（一） 管理层成本管理意识淡薄

一是国有企业的管理者不是企业的所有者。二是由于国有企业改革还不彻底，存在旧体制下的组织结构和考核体系，导致国有企业领导对成本没有真正重视。国企领导人更多地把精力放在如何完成上级下达的指标上，忽视或不惜牺牲成本控制。三是国有企业的管理层大多是技术工员或工人出身，他们对现代化的企业竞争和成本管理认识有限，导致其在经营管理过程中把大部分的精力集中在技术上，在思想上根本不重视成本管理工作。甚至一味寻求国家提供优惠政策来扶持，较少考虑建立健全成本管理运行机制，真正从提高内部管理水平入手提高企业的竞争力。四是国有企业领导的流动性高。管理者在任职期间为了突出业绩，急功近利，很少为企业战略的成本考虑，造成企业成本管理短期化。由于国有企业上述所列举部分的特殊性，导致其企业领导成本管理意识薄弱。

（二）管理层对成本管理缺乏科学和正确的认识

第一，把成本控制简单地等同于降低成本。传统的成本控制重点强调的是降低成本，将其成本控制的提升定位为成本投入的不断减少。而“节省成本”为主导的成本控制是尽量减少不必要的浪费和提高效率。国企领导对两者的概念有所混淆。

第二，没有动态成本控制。部分企业的成本管控力求在微观环节微观事项方面降低成本，未把产品的设计、性能、生产的规模、技术装备效率等影响性价比的决定性因素控制住，因缺乏战略眼光及大局意识使企业丧失了长远发展的潜力。

第三，未能从战略高度和企业的长期成本管控。如从技术的研发创新、人才的培养、产品的差异化和更新换代上下工夫，使企业的长期综合成本降低，并保持竞争优质。

第四，注重有形资产成本核算，却忽视无形的成本管控。比如，研发成本、广告成本、人才培养成本、管理成本、资金成本等。

（三）未实现全员参与成本管理

长期以来，国有企业一直将成本控制限制在部分职能部门，没有调动全员的力量进行成本控制。认为成本管控只是财务部门的工作范畴，仍将成本管理的重点放在成本核算和简单的成本分析上。每年只是财务部门根据往年数据在编制成本预算。由于领导不够重视，没有动员全公司各个部门积极配合财务部门共同编制切实可行的成本预算，更不可能也无法发动全公司员工严格执行成本預算。既然成本预算流于形式，成本管控就失去了依据。

（四）缺乏全过程管理

部分国有企业领导在成本控制方面仅延续传统的成本管理理念进行产品生产过程中的成本管理，而对于至关重要的研发设计、市场需要研究却不予以重视。对具有同等重要的事后过程如销售过程和售后服务的成本管控同样不够重视。

（五）缺乏相应的制度、机制来保障成本管控

由于国有企业领导者对成本控制缺乏重视，因此在组织体系建设方面没有完善的组织结构和机制制度来保证成本控制的具体实施。许多国有企业虽然有成本管理框架，也制定了相应的内控制度，但实施效果不甚理想，未建立起现代、完善的成本控制体系；未建立成本费用责任制度；没有业务部门等具体部门的共同参与，在生产经营中也没有被严格执行，上级的指标考核偏重于对营业收入和利润的考核，造成企业将经营工作的重点放在如何增加产销量以完成考核指标而不是降本增效上。没有将职工的经济利益与责任中心的成本考核结果挂钩，未做到有奖有罚，成本考核流于形式，忽视了成本管理的制度以及成本管理控制体系的建立，造成企业职工对于成本控制工作缺乏积极性。企业没有完善的成本管控制度和管理体系，在执行的过程中就“无法可依”也无法靠制度性长期执行下去。企业员工在缺乏完善的奖惩制度的制约下也相应的缺乏积极性和主动性。当然成本控制这一目的就无法长期、稳定执行。

二、解决对策与建议

（一）增强国有企业成本控制的意识

国家应从出资人角度加强对国有企业的成本控制。国资委等通过顶层设计，制定适应现代化企业管理的相关考核制度、监管制度、奖惩制度等来促使国有企业对成本管控成败与企业领导的切身利益紧密相关。只有企业领导真心意识到成本管控的重要性和必要性、紧迫感，才能真心重视成本管控。国资委应通过对企业管理层的培训学习，使其认识到现代企业成本管控的必要性和科学性。建立企业内部考核制度和奖惩制度使成本管控成效与每一位员工的切身利益相关，通过培训学习增加员工对成本管控的意识，并将这一意识贯穿于国有企业发展的始终。

（二）科学、全面认识成本管控

成本管控不是一味的降低成本，而是应该科学和系统地认识成本管控。比如在尽量提高效率和减少浪费的同时，在产品的设计、产品的差异化、资本产出和资源的优化配置上下工夫。成本控制的目标是要有效地避免损失浪费的发生，但也要避免以降低产品或服务质量为前提的压降成本。国有企业在实施成本管控时，不应仅着眼于生产成本，更应该将成本管理扩大到整个企业的各个环节，甚至客户和供应商，构建出完整的成本管理体系。成本管控内涵也应该从单纯的物质产品的控制延伸到无形的成本，比如人力资源成本、客户口碑成本、企业信用成本等无形成本的管控。国有企业成本的管控范围也应该由重生产管理转为重经营决策的管理。注重顶层设计，站在企业战略的高度和眼光从成本的源头和企业竞争的核心要点出发为企业的战略成本作经营决策，为企业争取到最佳的成本优势，如选好发展的方向、对产品的研发创新、对人才的引进培养等战略成本管控。在方法上，应该从传统的成本核算方法演变为成本管控。endprint

（三）发动全员参与成本管控

企业成本管控的成功需要公司全员参与。国有企业领导首先要对企业内部制定相关的考核制度、奖惩制度等，让成本管控的效果与每一位员工的效益紧密相关，激发全体员工对成本管控理解和积极性。同时，不断加强培训全体员工对成本管控的认识和应用，使成本管控贯穿到成本管理的各个环节和领域。

成本发生于业务过程，成本控制与业务控制不可分割，因此成本预算应该建立在企业的各项业务分析和预测的基础上，要改变财务部门只凭单一的数据分析来盲目制定的做法。各业务部门要积极编制本部门业务预算，财务部门负责汇总各业务部门数据而不能代为编制，只有这样，才能制定出完全可以指导企业成本管理的成本预算。对各责任中心进行分析和考核，并建立严格的考评机制和合理的奖惩制度。要精细到从产品设计直到销售、售后的各个环节，使编制出的成本预算能真正发挥其在成本控制中的作用。

（四）实施全过程成本控制

现代成本管理理念是指从产品生产过程到顾客消费阶段的成本管理，也就是说成本控制不只是传统的生产领域的控制，要转变到事前控制、事中控制、事后控制，保证成本的全程控制。企业的领导要对成本管控实现全过程管理，需要从事前、事中、事后三个层面出发。具体如下：1.事前控制包括成本预测、成本决策、成本计划三部分。这是成本管控的基础性工作，应结合各职能部分的历史经营的情况和企业经营规划目标，动员公司各部门积极参与编制适用的、合理的成本预算。并明确各部门的责任成本和计划成本，让各部门以目标为导向开展经营活动。2.事中控制包括成本核算、成本控制；该过程的目标就是确保目标成本在执行的过程中不被偏离。首先应做好监督和考核工作。实行奖惩分明的激励机制，激发员工的积极性和主动性。3.事后工作主要是针对以上两个成本管控阶段进行分析和总结，对各部门进行考核和奖惩。在这些基础上对原来的制度和机制进行讨论和分析，并对制度不断的改进和完善，使成本管控的各项制度符合企业实际情况，确保企业的成本管控持续、健康发展下去。

（五）建立健全成本管理相关法规制度

企业应当在符合国家相关法规的前提下，并根据企业自身的实际情况，建立一套科学又适用的制度。比如，考核制度、奖惩制度等。这种管理的流程以及法规要建立起成本升降与奖惩挂钩的责任体系，激发国有企业员工参与成本管控的主动性和积极性，建立完善的成本控制组织体系，结合权力和责任，明确各机构之间的权责范围，并与相应的奖惩机制挂钩。具有竞争力的薪酬激励制度，会充分调动员工在成本控制方面的积极性和主动性，以促进员工价值的充分发挥，提高工作效率。企业实行成本预算管理应根据责、权、利一致的原则逐步构建成本责任体系。在内部确立成本责任中心，把目标成本分解到各责任中心，明确各责任部门责任和奖惩其在完成成本指标上的经济责任，并按期对各责任中心的成本预算执行情况进行分析和考核。国有企业是一个组织，要保证企业经济活动的有序运行，必须要建立相应的制度和机制，并确保成本管控长期、正确地执行。

參考文献：

[1]聂广瑞.国有企业成本管控问题研究[J].中国商论，2017（14）.

[2]马晨玉.国有企业成本控制问题研究[J].现代经济信息，2014（13）.

[3]杨桂海.做好国有企业成本管理工作的思考[J].中国经贸导刊，2017（08）.

（作者单位：厦门百城建设投资有限公司）endprint