大企业的研究院

江寒秋

这是一个有组织、大规模的创新时代。无论是产品创新、技术创新还是模式创新，持续创新已经成为企业在市场摸爬滚打中争取生存和发展空间的关键要素。

企业能否变成更好的创新者？当前，成熟经济体的增长陷入停滞，发展中国家的经济增长放缓，很多企业对国内外创新的数量和质量感到忧心忡忡。因此，研究院这个话题已经变成了一个关于创新的核心问题。

在2017杭州云栖大会上，阿里巴巴集团正式宣布成立承载“NASA计划”的实体组织——“达摩院”，进行基础科学和颠覆式技术创新研究。

对企业而言，研究院代表的是一家企业的战略未来，同时，企业也需要一个当下能带来赢利的业务。左手探索，右手点金，一家志存高远的公司，既要习惯用右手挥斥现在，更要长于以左手推演未来。

研究院的当下与未来

实际上，当企业发展到一定规模，并成为具备更多的公共气质之后，企业都会设立自己的创新研究机构。根据自身的愿景和定位，这些企业研究院可分为三种类型：战略型、技术型和混合型。

战略型研究院，是指研究跨度和服务对象不局限于本企业相关业务，而是侧重于经济社会、行业发展、发展战略、经营管理等偏宏观的主题，而非与企业主营业务相关的技术和产品创新，是一种类似于咨询机构的研究智库。典型的战略型研究院如中国三星经济研究院、国网能源研究院等。

技术型研究院，以承接企业发展战略的技术创新和产品创新为宗旨，以此创造企业动态竞争能力和优势，实现可持续发展。典型的技术型研究院如华为2012实验室、GE中国研发中心、海尔中央研究院、腾讯研究院等。

混合型研究院，带有战略型和技术型的双重性质，大多以技术型为主带有战略性研究职能。典型的如中国移动研究院、中国电力科学研究院等。中国移动研究院以做“中国移动技术创新的引擎”为愿景，着力于基础研究、产品研发、技术服务三大领域，虽然以推进移动技术创新为核心，但其也设立产业市场研究所等部门开展产业、市场、营销等相关战略性研究。

这些企业研究院普遍会采用产学研结合、开放式合作的方式推进研发创新。腾讯研究院发展战略的一项重要内容就是“与一流科研机构紧密合作，共同推进技术进步”；其与政府、高校及行业伙伴开展了广泛的合作，建立了清华大学—腾讯互联网创新技术联合实验室、腾讯—英特尔移动技术联合创新实验室等。

企业研究院的研究方向与企业发展战略和研究院职能定位密切相关，其主要研发方向不仅要涵盖当前核心业务，以维持企业技术领先的行业竞争力，也要包括未来具有发展前景的颠覆性的技术创新研究，以抢占技术先机并引领未来趋势潮流，使企业在快速变化的竞争环境中不断形成动态竞争优势。

华为的2012实验室就是面向未来发展而设立的，承担着集团创新、研究和平台技术开发的使命。2012实验室聚焦在ICT领域的关键技术、架构、标准等方向持续投入，引领未来网络从研究到创新实施。根据华为2015年的财报显示，华为累计申请了52550件国内专利和30613件外国专利，专利申请总量位居全球第一。

腾讯研究院有六大核心方向：自然语言、多媒体、网络技术、智能计算、数据挖掘、无线技术。

根据专利检索数据库Patentics上最新公开的数据，截至2016年7月12日，腾讯公司的中国公开专利数量达到11000多件，成为首家在华专利申请公开数量突破万件的互联网公司。

负责组建腾讯研究院的时任院长郑全战，如今已经离开腾讯，出任百度软件研究院院长，他曾表示：“一旦时机成熟，这些技术产品应用将从研究院剥离，放到各个事业部进行商业运营，以缩减孵化周期。由此可见，腾讯研究院职责在于储备长期竞争力。没有盈利压力，做前瞻性的开发。产品开发方面，只做平台产品和技术要求较高，且需要技术不断深化的产品。”

海尔中央研究院的主要职责是跟踪、分析和研究与集团发展密切相关的超前5—10年的技术，同时推进这些技术的产业化转化工作。实际上，海尔在差异化创新上做得还不错，比如在今年广交会上，海尔展出了净界、舒适风、Dawn、Nebula等全系自清洁空调。海尔还宣布，继今年3月自清洁空调在泰国上市后，还将出口到全球20个国家，继续夯实海尔智能空调行业第一的位置。

那些失败的研究院

71.7亿美元，2013年9月3日，微软以这个并不华丽的价格，收购了盛极一时的诺基亚手机业务及其专利组合。微软以如此低价、快速地完成收购，一如2012年诺基亚关闭全球研究中心的北京研究院，让人大呼意外的同时，又不得不承认似乎如此合理。

1999年，诺基亚的8850手机，比siri提早12年推出语音拨号；2003年，语音博导系统首先与中国用户见面；2005年成功完成了业界第一个HSUPA演示；名片识别、即拍即译……这些都是诺基亚北京研究院的赫赫战功。然而，内外交困的结局却让它未能善终。

从2011年开始，诺基亚的主营业务像是在玩海盗船，忽左忽右、忽上忽下，新品卖不到一季就会被新平台取代，刚赢得的用户口碑就被自己付之一炬，受伤的总是自己。

这些都为北研院的关闭埋下伏笔。

2008年，NRC（诺基亚研究中心）从IBM挖来刘震，希望能解决不能制定长期、独立规划的弊端。可没想到，北研院却被刘震拉离了大部队。

事实证明，风格强势的刘震独揽大权，加大了北研院与NRC全球的脱节。他一到任就全盘否定了前任院长的工作。他说，诺基亚做通信已经没有前途，应该去研究大数据，这让北研院开始慢慢脱离诺基亚大部队。

2009年，北研院甚至开始尝试一些与诺基亚的业务极不搭边的开发。

它曾尝试团购软件平台，虽然口头上不承认是团购，但与团购别无二致；它也曾试图设立实验室，想在诺基亚系统之外，独立开发一套手机研发模式，开发一些小众手机。但尝试的结果并不理想，曾向NRC總部承诺的18个月招揽的800万用户，最后只有2万；从承诺每6个月就开发出一款新手机，到被关闭，2年半的时间，NRC总部还没见过一款手机成品。

在实际发展的过程中，北研院的工作很多已偏离了诺基亚的大方向，以至于许多研究本身虽然非常先进，但根本找不到商用化的点。与此同时，诺基亚的整体研究方向并不见得多英明，而北研院自己也走得太远太远。

在诺基亚的没落背景下，已经“跑偏”了的北研院被“整体裁撤”，是意料之外，却又在情理之中。

同样名噪一时但又不得善终的还有微软创始人保罗·艾伦成立的名为Interval的企业研究院。

1992年，艾伦花费了1亿美元雇用大批硅谷顶尖专家，营造宽松的科研环境，希望这些技术天才自由发挥，在没有商业压力、利益驱动的氛围中做出不同的研究创新来。

1990年代中期，李开复曾被邀请前去演讲，介绍其语音识别方面的心得，他所看到的是全球著名的科学家们东倒西歪，甚至躺在地上听其演说，与其进行哲学层面的辩论。宽松的环境虽然极力鼓励追求未来创新的精神，但在散漫中也容易失去专业严谨的思考态度。

2000年，在取得140项专利但亏损2.5亿美元的情况下，Interval宣布关闭。

关于Interval的故事还没完，2010年8月，保罗·艾伦对谷歌、苹果等十一家公司提起诉讼，指责他们在没有授权的情况下使用了Interval 研究院的专利技术。这种依靠专利官司赚钱的行径，被苹果联合创始人史蒂夫·沃兹尼亚克称作阻碍了技术革新，对世界毫无益处。

一开始不顾一切追求创新的保罗·艾伦和他的Interval 研究院，到最后竟被指阻碍技术革新，这或许是对艾伦和Interval 研究院最大的讽刺了。endprint