新加坡航空：创新服务成就“关键时刻”

□ 程斌

新加坡航空：创新服务成就“关键时刻”

□ 程斌

新加坡航空公司的创新服务深受客户追捧

乘客想要一份素食，但飞机上没有专门的素食配餐，这时该怎么办？直接告诉乘客说不供应素餐吗？新加坡航空公司的要求是，员工要灵活应对，想出解决方案，比如把各种水果和蔬菜放在一个盘子里，让乘客尝试一下，而不能只知道按照服务手册照本宣科。

新航的这种做法，实际上是服务界流行的管理理念——关键时刻(MOT)的体现。“关键时刻”指的是顾客接触第一线员工的十五秒钟。这短短的十五秒钟，就决定了整个公司在顾客心中的形象。

MOT的概念也是起源于航空业，最开始是在斯堪的那维亚航空公司得到运用。正是借助它，斯堪的那维亚航空公司取得连续20年赢利的佳绩。研究者发现，新航之所以能够取得成功，正是因为深刻理解并贯彻了MOT的理念。新航的核心竞争力是“低成本高效益的卓越服务”。新航多年来孜孜以求创新服务，力争为乘客提供最好的服务。新航不仅有硬性的、制度化的集中创新模式，还有软性的、自发的、分布式的创新模式。

像其他许多制造型公司一样，新航也有一个产品创新部，不过这个部门设计的产品是服务。硬性的创新主要由产品创新部领导。产品创新部利用各种信息来源获取新的创意。比如，调查人们生活方式的潮流，对竞争对手进行分析，上网冲浪，召开会议等。

软性的创新则由各个职能部门执行，不受框架的限制，是一个自发性的过程。这种创新模式可以确保所有的职能部门都着眼于自身，不断改进服务。参与项目的大多是接触实际操作的员工，他们更了解什么样的服务方式更有效。

正面的MOT才能对乘客产生正面的影响。让员工参与到创新中来，也是为了创造正面的MOT。如果一线员工必须透过传统的指挥链向上级请示，才能处理个别乘客的疑难杂症，那么不仅会影响处理时效，更会陆续丧失忠诚的乘客。斯堪的那维亚航空公司当时的处理办法是：“赋予第一线员工指挥权，让他们有权处理个别顾客的需要与问题。”

新航做得更进一步，不仅赋予员工权力，而且对员工进行培训。新航让各级员工参与服务创新，以培养他们的创造性与灵活性。因为员工在掌握了所有的基本程序后，他们就有能力随机进行个性化服务，揣测乘客的需要。在很多行业，尤其是在服务行业，谁能做到低成本高效益的卓越服务，谁就能赢得市场。新航的成功之道，也许可以激励企业家和经理人，不断追求卓越，也启发他们怎样去追求卓越。

□ 责任编辑 樊正威