“导航”三级医院分级诊疗路

文/本刊记者 张晓利

“导航”三级医院分级诊疗路

文/本刊记者 张晓利

体信息化平台，实现了医疗信息共享、检验设备共享、检查设备共享、远程会诊、双向转诊。

同时，该院还建设了卫生信息共享平台，构建了医院、社区和居民“三位一体”的管理体系，实现由健康到疾病的防控，做到全生命周期的管理。

陈卫平称，大数据与医疗技术及设备的结合，创新了医学诊疗模式，个性化智能化成为可能；运用大数据技术进行筛选、整合、分析，创新医疗管理模式，提供准确行为决策支持；三是创新现行诊疗流程，改善优化就医服务体验。

目前，医联体探索是全国落地分级诊疗最多的形式，各医院的探索可谓殊途同归。然而医联体究竟离分级诊疗有多远？王虎峰认为，还须看医院的患者情况、病种结构以及下转情况等。

分级诊疗正确“打开方式”

在分级诊疗中，医联体扮演着非常重要的角色。王虎峰指出，医联体应达到其应有的承上启下功能，而不应是大医院跑马圈地的花架子。

能为分级诊疗助力的医联体是什么状态？王虎峰在演讲时分享了两个较为成熟的医联体案例，其一是大连医科大学附属第二医院（以下简称“大医二院”）医疗联盟。该院搭建起了以信息化为支撑，纵向贯穿三级医院、二级医院、基层医疗机构，横向覆盖急诊急救、疑难重症诊疗、居民健康管理的多维度三级联动的医联体。

在医疗联盟中，以大医二院及其下属的各院区等三级医院为核心层，实现人、财、物统一管理，医、教、研、信息、后勤实行一体化管理模式；以二级医院为紧密层，以技术和资源共享为纽带呈松散型协作模式；以基层医疗机构为项目层，通过协议加入医疗联盟，形式较为松散，可实现跨地区实时监测心电图，还可通过网络实现技术答疑、交流与会诊等功能。

王虎峰指出，大医二院医疗联盟的亮点是建立了联盟成员参与共治机制，上下级医院都有对游戏规则制定和讨论的权力。同时，大医二院医疗联盟内，患者可以获得尽可能与大医院同质的服务，而且实行内部转诊只收一次门槛费的制度，降低了患者对转诊导致花费增高的顾虑。

其二是厦大附一内分泌糖尿病科的分级诊疗改革。改革前，门诊总人数为514人，专家门诊189人，其中单纯开药56人；普通门诊325人，其中，单纯开药181人。“此时，门诊量虽大，但复诊及开药的多，药占比居高不下，大量诊号被占用，大部分是专家出普通诊，门诊秩序混乱，医生职业荣誉感低。”

该院通过“三师共管”实现了糖尿病的诊治和管理分段化。即专科医师负责明确诊断与治疗方案，并带教、指导基层的全科医师；全科医师负责落实、执行治疗方案，进行病情日常监测和双向转诊；健康管理师则侧重于健康教育和患者的行为干预。

改革后，门诊总数为274人，专家门诊251人，其中单纯开药7人；普通门诊23人，其中单纯开药17人。

针对改革前后的转变，王虎峰解释说，门诊糖尿病患者下降六成，提示“三师共管”引导患者下沉到社区；人均医疗费用增加，提示门诊病人的质量在提高；总住院人数增加的同时糖尿病患者比例下降，提示学科的疾病诊治谱趋向合理。学科也迎来了“平均住院日逐渐下降，药占比逐渐下降，合理诊疗服务费用提升”的良性转变。

“真正实现了分级诊疗当看到这样的改变。”王虎峰直言，大医院做好科研、教学，回归到自身功能定位；专科医生不再忙于开药，回归到急危疑难重症的诊治上；基层医疗机构能力提升，得到老百姓信任。

南方医院副院长谭剑表示，目前，不同级别医院功能定位仍不清晰、提供服务相互交叉、存在利益冲突，尚未建立成熟的分工协作机制；转诊标准不明确，渠道不畅通：上级医院缺乏补偿机制，下转病人动力不足，基层医疗机构收支两条线，诊治动力不足，不符合转诊标准患者人为向上转诊；基层迫切需要一批高素质全科医生人才；各级医疗机构之间缺乏有效沟通，缺乏医疗资源信息共享平台。

黄东胜总结道，做好医联体建设，应选择核心价值观相近、地理位置距离合适、合作基础良好的医疗单位，不能“拉郎配”；建议在政府层面建立合作关系，做好体系建设，明确权利和义务，形成长效机制；“院府合作”更加突出优势资源和政府主导双重效应。

他强调以经济为纽带而非单方奉献；加强医费调控和医保调控，通过拉大距离逐级转诊；统一医联体单位的基本药物目录；可按照总额预付的方式将医保资金打包给医联体；明确医联体内单位的利益分配机制和建立医联体建设目标考核制，达到“连体又连心”。同时，医联体内单位做好制度建设、能力建设、文化的融合以及资源共享、信息联通。

王虎峰指出，在积极引领医联体建设的同时，三级医院应重视内涵式发展，积极配合推进服务价格改革、积极调整病源结构，引领落实分级诊疗政策，并对医院分级诊疗后时代的绩效进行战略性调整。