企业全面预算管理现状及建议

戚茜溶

[提要] 预算是企业内部管理控制的一种主要方法，它连接公司战略计划和经营控制，是企业管理中必不可少的工具之一。实施全面预算管理可以更好地降低企业生产成本，提高企业经济效益。本文结合现代企业发展，分析现阶段企业预算管理状态及执行中存在的问题，并提出改进建议，从而为企业的良好发展提供有效的支持。

关键词：企业发展：预算管理：绩效考核

中图分类号：F27 文献标识码：A

收录日期：2017年9月15日

一、引言

在现代企业的建设发展过程中，预算管理从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。我们通过分析企业全面预算管理的现行状态，找出执行中存在的问题，并提出相应的对策和建议。

二、全面预算概述

（一）预算概述。预算管理是为达成企业的战略目标，在预测和决策基础上，对一段时间内资金的取得和投放、经验成果及其分配、各项收入和支出等资金的使用所做的具體安排。

相对于传统的财务预算，比如收入多少、成本多少、费用多少、盈亏多少，全面预算是把企业经营活动中涉及的所有的目标计划，量化到一系列现实编制的预算表格中，然后以这些表格的数据值作为标准，来分月、季度、年度对企业的经营管理进行控制。

（二）编制方法及优缺点

1、定期预算与滚动预算。定期预算是以不变的会计期间（如日历年度或财年）作为预算期间的一种预算编制方法。优点是能够使用预算期间与会计期间相对应，有利于将实际数与预算数比较，利于对各个预算执行单位的预算执行情况进行分析和评价；缺陷是不能使预算的编制常态化，不能使企业的管理人员始终有一个长期的计划和打算，从而导致一些短期行为的出现，不利于前后各个时期的预算衔接，不能适应连续不断的业务活动过程的预算管理。这种方法适用于企业内外部环境相对稳定的企业。

2、增量预算与零基预算。增量预算是一种最常用的预算类型。它以上一年度的预算为起点，根据销售额和运营环境的预计变化，自上而下或自下而上地调整上一年度预算中的各个项目，其优点是编制简单，省时省力、缺陷是预算规模会逐步增大，可能会造成预算松弛及资源浪费。零基预算是增量预算法相对应的一种方法，是在编制预算费用时，不考虑以往期间的费用项目和费用数额，主要根据预算期的需要及可能分析费用项目和费用数额的合理性，综合平衡编制费用预算。优点在于它能促使管理者审查所有业务元素，有助于创造一个高效精简的组织，若业绩评价和激励制度科学合理，则还可以调动各个部门降低费用的积极性；缺陷主要在于管理者倾向于用光当前预算期间的全部已分配资源，从而造成不必要的采购和重大浪费。

3、固定预算与弹性预算。固定预算是定期地按照固定的业务量来编制预算的一种方法，是根据某一预算期间内正常的、可实现的某一业务量水平编制的预算。一般适用于业务量水平较为稳定的生产和销售业务的成本费用预算的编制，如直接材料预算等，缺点是不能适应运营环境的变化，容易造成资源错配和重大浪费；弹性预算基于弹性的业务量编制预算的一种方法，是为了更准确地匹配组织的销售预测。优点在于能够适应不同经营情况的变化，在一定程度上避免了对预算的频繁修改，有利于预算控制作用的更好发挥。

三、企业预算管理现状

（一）全面预算认识理解不到位。所谓全面预算，就是说要具有全程、全员以及全额的特点，需要企业从整体上实现各个部门及各阶层人员的共同参与、协作配合。而当前大部分企业没有对“全面”产生正确的认识，企业在进行全面预算管理时仅仅依靠财务工作人员，并且一般由管理层完成，基层人员常常也被排除在外，认为预算主要就是财务指标，是财务部门的事情，与公司的战略关系不大。导致其他部门的工作人员未能加入到全面预算中，参与度十分欠缺，全面预算的民主性大大降低。缺乏全局观念和整体意识的预算，对预算的科学性和可靠性都产生了极大的影响。

（二）预算管理流于形式。全面预算管理是一种为实现公司战略目标而服务的管理体系，许多公司做不到全面预算管理与实际战略目标相结合，预算管理脱离实际情况，流于形式。预算信息很难传达给员工，并影响员工的行为，各部门编制的预算比较零散，部门内部和部门之间的计划缺乏协调性，容易发生公司资源分配的冲突，员工参与度不够，员工的目标和评估与业务目标的关联性小，导致与实际需求不相符的预算目标即使在短期实现了发展，但仍然难以实现企业的长远发展。

（三）编制预算存在的问题。现代企业的财务核算，基本普及财务核算软件，但是预算编制仍然限于EXCEL电子表格应用，很少使用预算管理系统。预算编制，例如一个集团公司，通常2～3级的管理模式，往往是基层数据层层上报，顶层汇总，紧靠人工电子表格汇总数据，既存在汇总误差，也降低了工作效率，预算资源也不能做到同级管理的互相共享。在出现预算调整过程中，预算结果需要重新汇总，预算工作费时费力，也很难确保预算结果的准确性。其次，预算编制以固定预算和增量预算为准，不能适应运营环境的变化，容易造成资源错配和重大浪费。

（四）预算执行不到位。《财富》杂志于1999年的调查发现，70%的首席执行官不是因为拙劣的战略而是因为糟糕的战略实施导致失败，重战略而轻执行，甚至有的企业发展与其设计的战略南辕北辙。还有的领导层过分地追求国外先进的预算管理模式，没有根据实际情况设定本公司特有的预算管理体系与制度，由于国内预算管理模式刚刚开展应用，使得部分企业只设立了相关部门，制定了一些粗略的制度，却没有提供很好的制度执行的保障措施，进而导预算管理制度无法落实到实际预算工作中。由于缺乏对预算管理全面的了解、认知，导致预算执行部门在遇到预算执行的结果出现偏差时，无法及时、客观地、详细地分析偏差的原因，也提不出对应的解决方案，使得预算管理没有发挥应有的作用。由于预算管理执行的不到位，直接使得考评结果出现不合理性，考评制度也无法真正的落实，同时，也使预算不能成为企业的硬约束，预算管理失去了其应有的严肃性、权威性。endprint

（五）考核和奖惩制度不完善。个人表现与奖惩结合不紧密，各个单位、部门的经营目标确定的过低，没有达到本部门经过努力可以达到的目标，各个部门的经营目标在执行过程中没有相应的工具进行监控和考察其进展状况，使得年度终了，预算的完成与否，没有相应或者贴切的制度对预算的制定和执行进行考核和奖惩。

四、改进全面预算管理的建议

（一）推进实施全面预算管理，企业应当建立财务预算管理制度，使用成熟的预算管理系统。预算管理系统应支持预算表之间的推演，进行预算对比，差异、环比、定基分析等多種分析；完整的预算管理系统，包括预算编制、预算审批、预算生效发布、预算调整、预算执行机制、预算差异分析、预算考核等完整的一个闭环系统。在预算管理系统中，预算汇总或者预算调整，跟生成财务报表一样操作简单，结果准确，这样将大大提高预算工作效率，预算人员把更多的精力，用于预算编制、执行、分析和总结中，提高预算管理的实际应用能力。

（二）全员参与预算的编制。基层职工针对上年实际工作情况和以往工作经验，做出本岗位工作目标，相应管理部门进行汇总，并将这些目标转化为预算，公司决策层根据管理层的预算和行业现状，制定出年度预算目标，再将预算分解下放，作为每个部门、每个人员的行动依据和控制标准。

（三）预算管理是与企业发展战略相配合的战略保障体系，企业成功的关键三分在于战略，七分在于执行。首先，加强预算执行的事中分析，可以及时发现和纠正预算执行中的偏差和存在的问题；其次，公司的各个部门和基层单位所有员工，应当积极执行预算分解任务，对于预算外事项或者超预算事项，应该有严格的预算管理制度约束和管理层的审批制度，确保预算目标的实现。

（四）强化预算考核和激励机制。首先，预算目标通过层层分解与落实，使企业每位员工都有他们自己相应的预算目标，将员工的实际工作绩效与其预算目标相比较、考核与评价，并确定责任归属，与相应的奖惩方式挂钩，是一种比较公正、合理和客观的激励与约束方式，有利于完善企业的业绩评价系统；其次，企业可以通过量化的关键业绩指标，结合一些定性指标对预算执行单位进行考核，肯定相关单位和员工的工作业绩，并以货币方式和非货币方式奖励先进，增强员工的成就感，提高员工的工作积极性和主动性；最后，经营者群体及主要业务骨干激励方案，以改善年度经营目标为基础，以年终会计师事务所审计为依据进行考核，实现年度预算目标（即税后利润），可提取税后利润的2%作为基本奖励金，超额完成好税后利润指标，划分超额区间，分段提取，逐步累进为差额奖励基金，如果超额完成目标利润20%以上，超额部分的50%将归经营者所有，以提高经营者及业务骨干的工作积极性和主动性。

主要参考文献：

[1]金英.全面预算管理对企业业绩评价的意义探析[J].当代会计，2017.4.

[2]谢国华.当前形势下优化供热企业全面预算管理的建议[J].会计师，2017.2.

[3]张枫.集团公司预算管理存在的问题与对策分析[J].会计师，2017.2.

[4]阮健.国有企业全面预算管理现状及改进措施[J].财会学习，2017.6.endprint