品牌的越轨战略

何坊

面对来自行业外的竞争，采用越轨战略进行创新，不是赢得竞争的重要途径，而是唯一途径。

歌德曾说，“每一种思想，最初总是作为一个陌生的来客出现的，而它一旦被认识的时候，就可能成为改变社会的滚滚潮流。”

英国麦当劳曾经宣布，将成为英国最大的童书销售商。麦当劳将把赠送的儿童玩具换成童书，并计划两年内销售1500万册。作为一家世界级连锁快餐集團，麦当劳不老老实实地待在自己定位的领地，却跑到童书行业里淘金，这让许多人深感不可思议。哲学上讲，看事物要一分为二。作为世界级的快餐巨头，麦当劳选择越轨经营显然不是一时冲动。

那么，麦当劳做出这样改变的究竟为何？

突破固有边界

突破企业定位的固有边界，进入新的行业之举，就是越轨战略。

越轨战略思维打破了定位的限制，让企业在无边界经营、竞争中创新，这种战略思维能使企业创造出颠覆式的商业模式，且这种颠覆常常带来成瘾般的消费浪潮。

英国维珍（British Virgin）无边界发展是执行越轨战略的典型案例。从唱片、航空、铁路、电信、大卖场、婚纱、影院到金融服务等，维珍提供的产品和服务涵盖了两百多个领域。大多数公司专注于某一方面的业务，而维珍用一个品牌，成功横跨几百个领域，简直不可想象，可它就是真实地呈现在眼前，为何维珍能够横跨几百个领域取得巨大成功？

维珍成功的核心原因是通过越轨战略的混业方法，实现了商业模式创新。例如，维珍航空公司。传统航班上只有头等舱和经济舱两种选择，然而维珍航空融合了头等舱和经济舱的优点，创造性地发展出了商务舱，使一些旅客既可以得到大部分头等舱的服务，又不需要支付头等舱昂贵的花销。正是凭借越轨战略的融合思维，维珍航空脱颖而出。由于每个行业都不可能很完善，维珍的商业模式核心是进入每个行业时扮演市场补缺者的角色。它的每个企业规模可能不大，生存状况往往很好。在许多被大公司忽视的领域，维珍不仅获得了高于行业平均利润率的利润，且能使客户达到成瘾性消费。

例如，维珍电信的商业模式就容易让顾客消费成瘾，它利用手机SIM卡和机主之间一一对应的关系，使购买其SIM卡的机主相当于拥有了维珍俱乐部的会员卡，能够享受到维珍提供的各种服务。这使用户因为用同一家公司的电信服务而上瘾，具体表现为SIM卡的机主反复消费、持续消费且乐此不疲；同时维珍也把每一个入网用户的消费资源挖掘到极致。

不得不提维珍老板理查德·布兰森在宣传方式上实施的越轨战略之举，其核心策略就是在《品牌有染》一书中剖析的品牌有染策略。一个品牌要想快速提升知名度与美誉度，使顾客消费成瘾，最佳手段非“有染”莫属。

维珍老板理查德·布兰森在宣传上融合娱乐业的精髓实现沟通模式上的创新：曾经他只穿三角内裤，和美国女明星合拍维珍饮料广告；曾经与20个模特，在伦敦街头为维珍手机做宣传；曾经开着坦克，驶入纽约时代广场宣传维珍唱片；曾经骑着一头白象，到印度的国会去演讲；曾经沿着英吉利海峡的沙滩，进行裸跑。

正是通过制造事件，使事件与品牌有染，从而让维珍品牌远近闻名。现在英国男人最知名的品牌中，维珍排名第一，在英国女人最知名品牌评选中名列第三。

越轨战略早就有

回顾历史，其实很早就有企业利用越轨战略创新取得成功。

一百多年前，米其林作为著名的轮胎品牌，它同时开展的餐厅和主厨的评级业务就是无边界发展。轮胎与餐厅、主厨的评级看起来是彼此毫不相关的两个行业，米其林集团通过越轨战略进行混业创新，取得了巨大成功。

现在米其林轮胎品牌影响力、销售额、耐磨性等多项指标全球领先，同时其旗下的《米其林餐厅指南》具有成瘾般魅力，在西方也被称为美食界的圣经。

据统计，《米其林餐厅指南》平均每年有2.3万封读者投稿讨论和感谢信；每年销售1800万本，覆盖70个国家的3.5万个经销书店；至今已有涵盖21个欧洲国家的7万个旅游点调查报告及1100万公里道路和各国费率介绍。以《米其林餐厅指南》为核心的评级业务，从最早为司机提供服务开始，随着影响力逐步扩大，为米其林轮胎业务的发展带来了巨大商机。

从上述案例看到，通过越轨战略创新很早就有。那么为何最近才开始在市场上成为主流呢？

迄今为止，商业时代经历了四次较大的营销演变。首先是产品时代，企业推崇销售力，那时对企业来说，若能给产品提出一个独特卖点或主张，就可能实现市场领先。

当工业化使得产品极大丰富，更重要的是产品同质化使消费者理性选择能力减弱，企业开始加强形象建设，赢得消费者信任，从而使商业发展进入了企业形象时代。在企业形象时代，往往一条广告片、专题片就可能让产品或品牌叱咤大江南北。

随着科技进步、信息泛滥，消费者心智疲于应对，企业竞争逐步迈入了品牌定位时代，企业通过品牌定位实现差异化。但当今许多市场细分程度越来越深，而繁琐细分导致的庞杂信息使得消费者对企业的产品、品牌更难有效识别。

现代营销学之父菲利普·科特勒曾说，“饱和、过度零碎化的市场，必然会降低新产品和新品牌的成功率。”传统以定位直接对应需求的经典商业逻辑架构开始慢慢崩塌。随着商业竞争不断升级，市场正经历着第四次演变，即进入了商业模式时代。商业模式从本质上看是企业创造价值的系统逻辑，IBM在全球765个公司的调查表明，相对于更看重传统的产品、服务、市场、工艺、技术及流程的创新者，商业模式创新者的经营利润增长率表现比竞争对手更为出色。

在2012年政府出台的《关于进一步做好创业板推荐工作的指引》规定中提到，只有符合“两高（高成长、高科技）六新（新经济、新服务、新能源、新材料、新农业、新商业模式）”的企业才能够有资格实现上市。在“两高六新”中，新商业模式是最具市场化的一个条件，它的提出进一步加大了企业对商业模式创新的热情。

当今时代，商业模式已成为市场竞争的最高层级，而传统商业模式正受到前所未有的挑战。当企业从传统视角看竞争对手时，却发现竞争对手已经不是来自同类产品或品牌，而是来自曾经毫不相关的行业，即无边界竞争。比如，摩托车品牌的竞争对手现在是电动车，游戏机的竞争对手逐渐演变成智能手机，咖啡厅的竞争对手可能是更加轻松随意的轻音乐酒吧。

面对来自行业外的竞争，采用越轨战略进行创新，不是赢得竞争的重要途径，而是唯一途径。

（作者为品牌咨询顾问）endprint