国营企业人才流失现状及防范策略

【摘 要】在竞争日益激烈的当下， 随着我国大多数国营企业的人才流失问题日益严重，国营企业也在“人才培训基地”的尴尬境地中越陷越深，由此带来的负面影响也越来越多的引起了国营企业的关注。本文详细阐述了我国国营企业人才流失的现状， 分析了其中的主要原因， 并从企业文化、管理机制、管理技巧等方面提出了相应策略。

【关键词】国营企业；人才流失；防范

面对日益激烈的市场竞争，高素质人力资源队伍越来越成为企业的核心竞争力。作为共和国长子的国营企业，人才流失给企业带来巨大的直接和间接成本，不仅导致了企业人才断层，也影响企业生产经营上的连续性和稳定性，制约了人才整体素质的提高和企业的发展。因此，对国营企业人才流失的成因进行深入分析并探讨防范对策，具有迫切的现实需求。

一、国营企业人才留存情况现状

当前国企面临的人才流失问题较为严峻，人才问题已成为影响国企竞争力和可持续发展的主要因素。具体表现在以下几方面：

1.核心人才流失严重

国企核心人才主要由管理骨干和技术骨干组成，他们构成了国营企业的核心竞争力和生存之本、利润之源，因此这些人才的流失对国营企业的影响是致命而深远的，直接造成了许多专业、技术以及工种的人才培养体系断层。据北京市对工业系统150户大中型企业调查，国营企业1982年以后分到的本科以上人才流失率高达64%，其中硕士、博士流失率分别为36%、59%，主要流向三资企业；据统计，近几年国企技术工人流失及转行的超过35%。

2.“人满为患”与“人才奇缺”并存

计划经济下不计成本吸纳人力的惯性，加之市场竞争中开工不足，使得国企“人满为患”。为减轻包袱，企业根据国家政策采取“下岗”措施，去掉“冗员”的同时也切掉了一些骨干。这对企业来说是一大损失。另外，在吸收大中专、硕博应届生的人才竞争方面，国营企业不如三资企业或私营企业占据优势。因此，一方面国企低质量的人员数量过大；另一方面骨干被盲目裁员、高质量新人才被挡在大门之外，造成国营企业“望才兴叹”。

二、人才流失的原因

人才流失的原因是多方面的，主观上来说，员工基于马斯洛需求层次理论的欲望和追求，超出企业所能提供的范畴；客观上，企业发展跟不上市场发展，在市场上缺乏竞争力。具体来说：

1.主观上

来自社会的压力使人才具有更强的学习能力和更高的成就欲望，对进步和美好愿景的期盼也越来越迫切。如果员工发现在本企业长期无法实现其职业目标，他们就可能流动到更适合的企业去提升自身价值，实现其人力资本的增值。

2.客观上

企业要求人才创造价值，而人才要求企业提供发展平台，实现双赢。因此，企业方面不利于人才发展的各种客观问题，是造成人才流失的主要原因。具体表现在：

（1）人才管理体制改革滞后。国营企业虽已大体建立现代企业制度，但在用人上仍存在靠感情选人、视关系用人、论资排辈等现象，竞争上岗流于形式。这使得一些年轻骨干对个人发展前景感到渺茫。而一些优秀三资企业唯才是举的用人机制对他们有很强的吸引。

（2）企业激励机制缺乏科学性。目前很多国营企业内部没有形成健全的激励机制，很难真正实现按职责大小及实际贡献率确定岗位薪金，严重挫伤员工尤其是高素质人才的工作积极性。而三资企业往往用优厚的物质条件和利益分配模式吸引着人才，其中不乏国营企业的优秀人才。

（3）对员工培训重视不够。根据马斯洛理论，越是优秀的人才越注重自身素质的提升。开展员工培训可实现员工与企业双面提升。企业应树立以企业员工培训的有效性为核心的正确培训观念， 借助系统化思想从计划、内容、方法的三方位立体开展员工培训，更新培训战略、内容和方式。轻视员工培训问题，往往导致员工流失，转而选择在这一方面做得较好的外资企业。

（4）缺乏良好的工作氛围、工作环境。当今的人才渴求企业价值取向和自身观点相统一，期望企业建设尊重知识、尊重人才的文化氛围，形成员工间关心融洽、利于发挥聪明才智的工作环境。良好的工作氛围有益员工身心健康，保持高效率的工作，增强企业凝聚力，促进企业的持续发展，正日益成为企业吸纳留用人员的重要手段。且相对薪酬等方式，工作氛围营建的投入产出比高，并具有公平共享、感受直接和维系情感的特点。

（5）企业发展战略与远景方面的问题。国营企业目前一般的状况比较差，经常出现诸如冗余人员多，待岗职工占到了总员工的三分之一甚至更多，而且还剔除不出去；退休老职工多，承担着较重的退养成本，社会负担大；吃大锅饭现象和平均主义依然比较严重；经济效益不容乐观，且逐步恶化；改革难以推动或者成果不明显，前景堪忧。

三、国营企业人才流失防范策略探讨

1.文化留人

企业文化的核心是企业共有价值观，企业文化留人即是在共有的价值观下，获得员工的认可，激发员工的归属感，提升员工忠诚度，从而提升企业凝聚力。作为企业，应通过制度建设、机制建设和流程打造以及企业领导人行为、舆论引导、奖惩制度等方面逐步培育，打造独具特色、符合企业实际的企业文化，这种企业文化应具有唯一性、独特性、激励性和成长性，应鼓励适度竞争、尊贤而重士、凝聚人心、以人为本，充分发挥企业文化在凝聚人心、打造企业品牌等方面的重要作用。

2.待遇留人

通过人才的薪酬待遇， 合理运用薪酬、津贴、期权等吸纳和稳定人才。针对不同的职务， 企业应采用配套的工资形式， 以最佳的方式激励员工。武汉凌云集团的分配制度值得其他企业借鉴。该集团对高层管理人员， 采取持股多元化年薪制，对项目管理人员采取项目工薪制，對一般管理人员采取岗位职务浮动工资制，对技术人员采取等级聘用年薪制，并根据其工作实绩酌情约予设计费提成或科技开发奖励。实践证明， 这一分配制度起到了稳定和激励人才的作用。国企还可在住房、社保、福利等方面，采用自助菜单式的福利政策，满足员工多元化的需求， 使效用最大化。endprint

3.激励留人

建立和完善激励机制，一要根据需要层次理论分析员工需要，依据员工不同的需求、价值观、奋斗目标采取不同的激励方式，灵活运用物质激励和精神激励，并结合企业资源设计具体激励形式，在经济性原则的情况下最大程度提高激励性；二要根据期望理论精心设置目标，目标要符合SMART原则，特别要体现企业对员工的期望；三要根据公平理论，按照员工实际贡献给予报酬，注重公平公正，谨防奖励错位。同时，通过正确的引导和有效的思想政治工作，消除员工的心理失衡和不良情绪，营造轻松活跃的工作氛围。四要注重激励时效性。激励分为及时激励、超前激励和滞后激励三种形式，超前激励会使员工漠视激励，弱化激励效果，滞后激励属于迟到的奖励，非但收不到预期的奖励效果，反而可能造成员工不满，因此适时激励、及时激励才能充分发挥激励的价值。根据斯金纳的发现成果，当行为的结果有利于个体时这种行为可能重复出现的频率就会增加，员工的高绩效行为受到及时激励，便会产生更高绩效冲动，从而推动组织高效运转。这就要求企业要设计好激励机制，及时满足员工的需求，强化员工的高绩效。

4.制度留人

（1）企业都希望得到员工对企业的忠诚，但忠诚是相互的，只是单方面的要求而忽略了双向的互动，最终将会失去员工的信任。所以，要建立透明、公开、公平的制度，严格落实，加强监督，公平对待每位员工，认真对待每个承诺。首先优化选人用人制度，改变用人权力高度集中的弊端，建立以岗位竞聘为主要方式的干部选拔任用机制，制定科学公平客观的人才选拔标准，规范选拔程序、方法和决策机制，促进选人用人公开化、民主化。

（2）建立健康的人才交流制度，综合采用挂职、派驻、横向轮岗、外向交流等形式，明确交流原则、交流时间、交流目的和具体实施细则，并建立长效机制，解决纵向发展通道受阻带来的积极性受挫的影响。

（3）建立科学的绩效考核管理制度，选择适用于国营企业的绩效管理工具，灵活运用目标考核管理法、平衡计分卡等，采取团队考核和个人考核相结合、定量考核和定性考核相结合的考核方式。完善职位分析制度、目标责任制度、考核结果运用制度等配套制度建设，促进绩效考核PDCA循环的建立。

（4）建立有效的培训制度。培训不仅可以提升员工综合素质和工作能力，减少工作事故，降低企业成本，更能充分挖掘企业人力资源的潜能，提高其工作满意度，增强员工归属感。因此企业应建立培训需求收集和分析机制，制定合理的培训规划，把培训与绩效考核、交流轮岗、招聘配置联系起来，真正实现培训的价值。

5.前景留人

现代社会，员工看中的前景不仅仅是个人发展前景，同样也有企业发展前景。作为科技巨头的腾讯正是这样的典范，13年股价涨453倍，一跃而成为亚洲最大市值公司，并且市值还在继续上涨，这样的企业前景任谁都难以无视。因此，对企业而言，应该有目标清晰的战略规划，客观的描述企业的优势、劣势以及机遇和威胁，描绘企业发展前景和蓝图，引导个人目标向组织目标靠拢，让员工有盼头、有信心。对员工而言，应畅通职业发展通道，建立双通道、多通道的职位发展体系，解决员工发展瓶颈问题，同时建立职业规划辅导制度，帮助员工做好规划，使个人规划与企业规划相辅相成，实现共赢。

参考文献：

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作者简介：

张景堂（1983—），男，籍贯：山东省嘉祥县，学历：本科，毕业于湘潭大学，职称：中级经济师，研究方向：人力资源管理。endprint