赢得值在项目管理中的实战运用

朱霖

摘 要：赢得值概念的存在已经足有一个多世纪，也或许只有三十多年，这取决于您怎么计算它的问世了。多年来，它根据不同的行业标准，命名多种多样，赢得值管理、绩效考核、完成工作计划价值、完成工作预算值、成本/进度管控标准体系、成本/进度计划管控标准、计划评估与审查技术等等。不管使用何种术语，赢得值的关注点是一致的：对一个项目具体计划与实际绩效对比的准确衡量，以此对项目的最终成本和进度结果进行准确预测。赢得值基于整合各种项目管理的手段，使得项目真实成本绩效得以体现，这是其他项目管理技术无法做到的。

关键词：项目管理；赢得值EV；计划值PV；实际成本AC；完工成本BAC；进度绩效指数SPI；成本绩效指数CPI

引言

由于种种原因，对于全球各行各业的无数试着以成为行业楷模为目标工作的项目经理来说，赢得值管理技术还没有被广泛接纳。拒绝全球性使用赢得值管理的概念的原因，不在于其技术本身有瑕疵，而是其执行所需要的条件、使用的术语、无数规则和被项目经理限制却又可以观察到的项目数据。如果想要其成为全球广泛认可的项目管理工具，我们必须找到一种方法简化赢得值的概念，简化到它的基本构成要素。

这其实可以容易地达到，把它还原到一个世纪前工业工厂使用的基本概念：把计划标准与完成标准、完成工作的实际花销作对比。本文想寻求一种通俗易懂的方式来描述赢得值管理，使其可以运用于所有项目。

1定义项目范围

如果项目经理没有定义整个工作的范围，赢得值管理技术是无法运用于任何项目的。比起对项目工作范围有个良好而又全面的定义，可能没有其他因素更能对项目的成功起到决定性的作用了。反过来说，比起对项目的工作范围没有充分理解而漫无目的开启新任务，可能没有其他因素更能破坏一个项目了。另一方面，如果允许范围蔓延发生，将使项目绩效衡量的准确性受阻。

1.1 理解项目工作

用赢得值绩效管理（EVPM）对新的项目进行计划，与执行任何项目前对项目进行初始计划是一致的。为了更好的理解这一点，应该要知道项目是由什么组成的，特别是项目的外部限制因素。笔者认为为什么这一点对项目经理重要，至少有三个原因：

（1） 你需要知道项目何时结束。你需要知道什么时候最初设定的工作目标已被完成。你需要对项目所谓的“完成”有个可测量的标准。

（2）你需要知道协商一致的工作和新工作要求的区别。例如，你同意了给10框苹果削皮，有人给了你第11框蘋果，那么你需要为削第11框苹果的皮得到额外补偿（调整合同价格）。如果没有在一开始就对工作范围进行足够细致的定义，你无法判别第十、十一、十二框的区别。

（3）你需要在项目的任意阶段知道整个工作的百分之几已被完成，也许这是赢得值管理概念最重要的一点。如果你不知道如何构成项目的100%完成率，你怎么可能知道项目完成了是10%、50%、还是90%？在项目的生命周期中，为了报告完成率，你必须知道项目完成的100个百分点是怎么组成的。

这部分项目信息需要被用来与在同一项目时间点的实际成本支出作对比。整个已完成工作量与所花成本的对比，为我们提供了“我们花钱得到了什么？”这个问题的答案。例如，如果你花了项目总预算的30%，却只完成了25%的工作，那么这种情况叫什么呢？答案：20%的成本超支。

1.2 用工作分解结构（WBS）来定义项目工作范围

工作分解结构（WBS），是项目经理用来定义项目工作范围的工具，它使项目产生一种凝聚力，使项目可以被统一管理。一家公司在任何时候都可能有很多项目齐头并进，每个项目都会竞争索要公司的有限资源。WBS的存在可以整合项目，在公司同一组织构架中区别不同项目。

图1是一个能源建设工程项目的案例。它的WBS反映了建造开发的步序，也反映了项目经理是如何对项目進行管理的。设计工作外包设计公司，在方框内标注为“设计1.1”；项目团队会采购建设材料，进行建设成本控制，在方框内标注为“采购1.2”；施工分包给另一家公司，在方框内标注为“施工1.3”。WBS反映了项目工作在二级结构上是如何管理的，分为设计、采购、施工。

1.3项目管理推荐使用工作分解结构（WBS）

笔者推荐使用WBS，出于两个主要原因：第一，定义项目工作范围到细小任务层面，以便人为管理；第二，在项目一体化框架下整合不同职能分工。

在开始工作前，定义项目工作范围非常之重要，让业主和分包、买方和卖方之间，就项目的范围达成一致。这是项目成功的关键所在，也是运用赢得值管理的关键前提。因为项目绩效从头至尾都需要被用来评估，所以理解项目范围，也许要比运用赢得值管理方法更为重要。

2 项目进度计划

所有项目都需要正式的进度计划来执行项目工作。为了运用赢得值管理，除了必须定义项目范围以外，还必须把定义好的项目范围放到固定的时间框架里，这样可以在项目生命周期内评估项目绩效。服务于赢得值管理的正式进度计划可以被精简为三个主要需求：

第一，所有赢得值管理项目必须要有至少一个高级层面的总体进度，框定项目涵盖面。此种进度通常被称作项目总进度（PMS）。

第二，次级进度的任务和里程碑节点必须与总进度的具体要求相一致。次级项目进度的任务和活动必须与总进度挂钩。项目经理手中的总进度是至高层面的，任何次级项目必须遵守其约定。例如，工程项目的所有分项都必须奔着完工日期限而去。

第三，所有存在依赖关系的项目任务有“水平方向关联”的逻辑关系。例如，工程项目的设计必须在采购材料之前完成，材料必须在工程建造前到场。项目任务之间的关系和制约必须提早识别。

任何使用赢得值管理项目的进度绩效计划（即计划值PV）反映了在项目总体进度中描述的工作。项目的实际绩效（即赢得值EV）源于对同一项目总进度的过程绩效评估。换言之，没有项目进度体系，就没有赢得值绩效评估。进度体系对所有项目管理的成功至关重要，进度的基线是使用赢得值管理的必备条件。

3 估算项目预算，为项目配备资源，形成控制账户计划（CAP）

使用赢得值管理的项目有别于其他项目，因为为了在项目生命周期内对项目绩效进行考核，项目计划基线需要细致的由下至上建立。赢得值管理的绩效考核建立在项目底层的控制账户上。在控制账户层面，将要完成的工作要与授权批准的预算以及在项目总进度中描述的确定时间框架相符。

图2展示了创建赢得值基线的前三步（图中含四步）。第一，先定义项目范围，通常用工作分解结构WBS；第二，被定义了的项目范围必须计划到细致的工作包和任务层面，配以进度计划；第三，估算项目资源，授权正式的项目预算。

控制账户计划是绩效考核的基石，所有控制账户累加，便是项目整体状况。项目总进度为每个控制账户设定了进度框架，小型项目可能只有一些控制账户计划，而大型项目则需要更多控制账户计划。项目经理必须决策控制账户计划的数量、长度、规模。

至此，笔者叙述的均是所有项目都运用的基本项目管理原则。

4 建立项目赢得值

所有项目都需要建立某种基线，以便在项目生命周期评估绩效。一旦项目展开，运用赢得值的项目就需要准确的知道已完成的工作量，比如是25%、26%、还是27%，以便于预测项目还需要多久完工，以及项目成本将会达到多少。有了项目的基准线，任意时间点的计划工作量完成率便可以得出。已完成工作量（赢得值）被拿来与项目最初设定的计划值作对比，用来评估项目进度状态。已完成工作量（赢得值）也被拿來与实际投入的资源作对比，用来评估项目真实的成本状态。

5 赢得值评估方法

决定运用何种方式评估项目赢得值，是个体的、判断力问题，就项目不同而不同。项目团队、各工作包和控制账户经理必须选择适合项目的评估方式。评估方式的简洁性和一致性是关键。

多年来，自从赢得值在行业内诞生以来，运用过多种方式来评估项目绩效，广泛运用的，有以下四种模式：

第一，里程碑权重。当工作包的时间跨度超过一定时间段，例如跨越两到三个绩效考核周期，长时间段的工作包就被分解成几个里程碑。每个里程碑都赋予固定的项目预算，每个节点完工时，便产生了赢得值。总工作包的预算根据每个里程碑的不同权重被拆解。

第二，任务固定分配：25/75，50/50，75/25等等。100个百分点的任意拆分都是可以的，此种模式适合于工作包开始后，在一到两个绩效考核周期内完成的情况。例如，采购材料工作下单便取得赢得值25%，材料到货被使用便取得了剩下的75%。

第三，完成百分比估算。此种模式是基于纯主观判断为基础的，是个人未经证实的专业评估。但它却被广泛运用，原因是它是最容易掌握的赢得值评估法。有些公司建立内部书面导则来更准确的评估完成率，例如计划完成、图纸发放、材料下单、零件收讫、工具下单完成等等。另一种杜绝过于乐观的方式是设置完成率最高限值，很多公司限制工作在100%完成前，最高只能上報到80%。

第四，完成百分比估算与里程碑门槛结合。这种评估方式抓住了两种模式的优点，可以方便运用主观估算完成率，又设置有形的里程碑，里程碑间断的在项目生命周期里形成“绩效大门”。主观完成率只允许在每个预设里程碑值内，不得跨越。

图3便是以上四种绩效评估方式的控制账户计划案例，计划值（预算）作为赢得值的峰值，不得超越。以工作包#1为例，五个里程碑完成后的可申报金额不能超过先前设定的完成预算300。

6 建立项目实际成本支出

随项目的展开，对应于预设任意点控制账户计划的实际成本支出值很容易统计。不管是否运用赢得值管理，大部分项目经理都非常在意定期统计项目的实际成本支出。不运用赢得值管理的项目管理模式，往往更关注于项目实际成本支出与成本预算的模糊比对，未能将赢得值（即项目的实际完工情况）参与比对，无法获得项目的准确状态。

7 与基线比对，监控绩效

赢得值项目重点关注两方面：

一是绩效值与计划值的比对。量化此参数，用赢得值EV除以计划值PV，得到进度绩效指数SPI。SPI反映了项目任意点按照原先的进度计划，完成了多少工作量，SPI=EV/PV。累计SPI可以用图表示，如图四所示。SPI小于1.0表示项目进度落后于原先设定的应完成量；相反，SPI大于1.0表示项目进度领先于原先设定的应完成量。用赢得值SPI与关键线路进度结合，则可以精准的表述项目的进度状态，并且可以准确预估项目还需要多久才能完成。

二是成本绩效。它代表了完成工作的赢得值EV与实际成本AC的关系。这个指数叫做成本绩效指数CPI，即赢得值与实际成本值的比值，CPI=EV/AC。CPI小于1.0表示项目每花出1元钱，创造的绩效金钱价值不值1元钱；相反，CPI大于1.0表示项目每花出1元钱，创造的绩效金钱价值不止1元钱。

SPI和CPI两者都是需用重点关注的指数，但CPI敏感度更高。因为负值CPI（小于1.0）很可能无法从项目中恢复。SPI会随着所有的项目任务的完成，而最终逐渐回到1.0的位置。任何低于1.0的项目绩效CPI很少（或许永远不会）会改善。所以，项目经理必须紧密监控累计CPI的数值和发展趋势，以及在关键路径上的所有任务完成情况。在项目早期，SPI可能会比较重要，但随着项目接近尾声而变得不那么重要。

8 预测完成成本和进度

或许运用赢得值管理的最具有竞争力的原因就是，它让项目经理在项目的初期（例如项目完成15%的时候），从统计学数据方面预测项目的完工成本和进度。用了赢得值管理，项目不必等到完成到90%的时候才发现有问题。它给项目管理层发出“早期预警”，以及时采取纠正措施，去改善项目结果。

8.1 “纯数学方式”对完工成本估算

累计成本绩效指数CPI对项目完工成本估算进行预测，是相对可靠的预测方式。据统计，在项目完成15%到20%时，累计成本绩效指数CPI就已经趋于稳定。研究者发现，累计成本绩效CPI在项目完成20%以后，浮动不会大于10%；甚至在此点位之后，只会变得更加糟糕。

業界认为此种估算是“最悲观”估算，也有人认为是“最可能”估算。用CPI乘以SPI估算完工成本，给出了项目完成时最高成本估计，所以它是最广泛使用、接受度最高的估算方式。没有人喜欢创建了绩效计划并被管理层审批通过之后，执行中落后于原计划。所以人的天性会倾向于想办法赶上进度，而投入更多资源来完成同样数量级的工作。

8.2预测项目时间跨度

项目的关键路径决定了项目完工的最短时间周期。除了密切监控关键路径外，另一预测项目最终完成时间的方法是通过赢得值管理的进度差异SV结合关键路径管控，以此预测项目的完工日期。

如图5所示，表明了赢得值管理进度绩效的两大元素：计划值（進度）与已完成赢得值。这些数值需要用货币、时间或者完成百分率的形式表示，任何可以量化的值都可以。图中项目的状态分析时间点是一个两年的项目，时间过了一半，根据计划应完成50%，但已完成只有40%。以项目分析状态时间点对应的赢得值曲线完成点倒退平移到计划值曲线上，再向下对应到时间轴上，则可以发现项目进度比原计划推迟了2.5个月。

9结语

项目的根本问题通常是需要多少钱去完成项目，以及项目还有多少时间可以完成？很多项目运用关键路径法的同时，笔者相信一并使用赢得值管理相结合，其两者是互补的，可以如虎添翼。两者合用，凭借整合过的数据库记录和分析，便可对项目需要多少成本和多少时间完成这样老生常谈的问题提供精准而又可靠的答案了。

每个公司、每个项目都应对其赢得值管控的形式自行评估，以便为其所用。公司层面应该摒弃单一的“计划成本VS实际成本”比对的模式来监控项目成本绩效。这种比对方式只能预测项目的资金需求而已。如果使成本控制在项目预算以内是项目管理唯一重要的方面，那么可以使用这种模式。但是，如果您想知道花出去的资金得到了什么，那么您应该使用赢得值管理。

参考文献：

[1] Project management institute： A Guide To The Project Management Body Of Knowledge （PMBOK GUIDE）， fifth edition.

[2] Christensen， Maj. David S.， Ph.D， USAF. 1994. Using Performance Indices To Evaluate The Estimate At Completion. Journal Of Cost Analysis （Spring）.