基于矩阵式定位模型的集团公司组织机构管理方法设计

张贱明+葛文静+丁希辰

摘要：随着国资国企改革的不断深化，集团公司所面临的国际国内市场竞争日趋激烈，而组织机构管理作为战略落实核心步骤，担负着企业发展和资源分配的重要作用，对此，本文提出根据集团公司下属单位在经营属性、发展阶段、战略定位等因素，通过建立矩阵式定位模型，对各单位进行深度分類，并明确不同类型企业的转型路径以及组织机构管理方法，以促进集团公司的健康发展。

Abstract： As governing the deepening reform of state-owned enterprises， the group company is facing increasingly fierce competition in the international and domestic market， and as a core strategic implementation step， the organization management assumes the important role of enterprise development and resource allocation. To this， according to the business property， development stage and strategic positioning of group company subordinate units， this article proposes to establish matrix positioning model to classify each unit and clear the transition path and organization management methods of different types of enterprises， so as to promote the healthy development of the group company.

关键词：矩阵式定位模型；集团公司；组织机构管理

Key words： matrix positioning model；group company；organization management

中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2017）32-0072-03

0 引言

近年来，随着国资国企改革的不断深化，集团公司所面临的国际国内市场竞争日趋激烈，经营压力进一步增加。而组织机构管理作为战略落实核心步骤，担负着企业发展和资源分配的重要作用，如何通过落实集团公司战略、差异化定位下属单位，发挥集团公司各单位的特点，使集团的规模效益达到最大化，就成为组织机构管理的核心问题。而现代管理学认为组织机构的管理不仅仅是简单套用“华为模式”或者成功案例，因为每一家公司都有其独特的基因，都有其特有的发展阶段，如何通过设计一套科学的方法，对集团公司内部各个下属单位进行动态管理和个性化定制调整，就成为本文研究的一个主要问题。

1 集团公司组织机构管理的现状分析

集团公司的组织机构管理是指根据集团的战略导向，完善企业流程运转的机制，研究各级组织机构的职能和发展规划，厘清各个层级机构的权责利以及定位，并优化调整部门设置的一项工作。组织机构管理应妥善处理好职能结构（即确定企业经营所需的职能）、层次机构（即管理层次）、部门结构（即职能部门的构成）、职权机构（权责以及分工）几个方面的关系。

现代管理学认为，对于集团公司的组织机构管理，要综合考虑各类影响因素：

①企业环境，集团公司的发展面临着不断变化的外部市场、政策环境，因此，组织机构管理满足不同的环境对组织提出的各类要求，外部环境变化较快的情况下，对于组织机构的管理应突出其适应性，而市场环境相对较为稳定时，对于组织机构的管理应强调成本效益。

②企业战略，正如著名管理学家Chandler指出的“战略决定结构”，集团公司如实行多元化战略，则可使用事业部制设计组织架构，而实行单一经营战略时，则可使用集权制的组织架构。

③企业规模，企业规模越大，则管理幅度也会相应增大，管理层级也应当适当增加。

④业务特点，集团公司内部业务联系越频繁越紧密，则应选择直线型或者矩阵式的组织机构，而业务与业务之间的离散度越高，则应选择事业部制，并且适当的赋予下属组织机构更多更大的权利。

⑤技术水平，对于高科技类型的集团公司，组织机构管理时应突出技术创新和发展对企业的突出作用。

⑥人力资源，对于管理水平高、组织能力强、员工工作能力强、价值观统一的集团公司，对于组织机构管理可相对松散，管理层级也可相对减少。

⑦信息化水平，集团公司信息化水平越高，其组织的管理越高效，组织机构管理也可以更加扁平化。

另外，各类监管机构对于集团公司的组织机构管理也有相应的要求：

①在法人治理结构方面，国资委及证监会相关文件中均有相关要求。一是要完善股东大会、董事会与监事会，充分发挥“三会”的职责；二是要选聘和造就高素质经理层，完善职业经理人制度；三是要将党的领导和完善公司治理统一起来，明确国有企业党组织在公司法人治理结构中的法定地位。

②在上市公司独立性方面，一是上市公司与控股公司的机构运作及经营管理方面，特别是人资、财务、投资、物资业务，应保持各自业务及物理上的独立性；二是《上市公司治理准则》要求上市公司人员应独立于控股股东，并对关键岗位人员在控股方有任职限制。

③在组织架构设置方面，国资国企改革相关文件、证监会等等均有相关要求。一是压缩企业管理层级，对五级以下企业进行清理整合，将投资决策权向三级以上企业集中；二是要积极推进管控模式与组织架构调整、流程再造，构建功能定位明确、责权关系清晰、层级设置合理的管控体系[1]。endprint

④在行业客户招标要求方面，市场客户的招标一般要求为单位负责人为同一人或者存在控股、管理关系的不同单位，不得参加同一标段投标或者未划分标段的同一招标项目投标。

2 集团公司组织机构管理存在的问题

由于集团公司业务复杂，下属单位众多，因此上述组织机構管理的影响因素和监管要求并不能很好地解决管理中存在的问题。归结起来，主要有：

①集团公司下属单位的分类差异性较大，集团公司下属单位类型众多，有平台型公司、国际化公司、上市公司、支撑型单位等，且不同单位所处的战略定位以及组织赋予的要求与使命均有差异。下属单位的发展阶段各不相同，各单位分别处于培育期、成长期、成熟期和维持期，每个发展阶段均有不同特点；下属单位的业务复杂多样，有总包型业务、生产制造类、市场销售类，高科技型业务等，且发展速度和市场行情各不相同；下属单位的规模大小不一，各单位所在市场份额及行业影响力存在较大差距；下属单位的关系复杂，各单位间存在上下游关系、采购供应关系、同质竞争关系等。

②集团公司的机构设置与管理链条有待精简、压缩，集团公司的管理链条长，管理层级多，集团当前各项管理要求传递到二级单位后，二级单位并未发挥其应有的管理作用，而是简单地将相关工作进一步分解至其下设公司，导致工作执行不到位、响应不及时、反馈不及时；集团公司的机构数量多、类型复杂，职责定位不清晰；集团公司的各级单位增设机构的冲动较为强烈，当接到新的工作任务时，各单位缺少对于该项工作的业务全面分析，而是倾向于先增设部门，补充人员，增加职数，导致各级单位的组织机构臃肿，人浮于事。

③集团公司各类资源共享程度有待提升，集团公司根据自身发展需求不断加强集团各类资源共享程度，但其深度和力度仍需进一步提升。集团公司的各单位管理部门的服务共享程度不够，存在职能重复设置、工作分散开展的问题，未能实现管理工作的规模效应；集团公司的营销资源、研发资源分散，未实现集团各项资源和业务的有效整合与集中管理，资源共享、优势互补不够深入。

3 基于矩阵式定位模型的集团公司组织机构管理方法

鉴于集团公司下属单位在经营属性、发展阶段、战略定位等各方面存在较大差异，本文首先对集团公司下属各单位进行初级分类，再通过建立矩阵式定位模型，找到下属单位的共同特性，划分的不同类别，进行深度再分类，最后根据不同的组织定位分类，明确不同类型企业的转型路径以及组织机构管理方法。

3.1 集团公司下属单位的初级分类

以经营属性和经营类型为评价指标，采用专家评价法，将直属产业单位初步分为产业单位与协同单位两类。其中产业单位以经营业务的业务型单位为主，是企业经营规模与利润的主要构成，同时也包括作为业务平台发挥资源整合作用的平台型单位；协同单位以支撑服务为主，为产业单位提供技术、市场、服务等保障，可进一步分为创新型、服务型、管理型单位三类。如图1所示。

3.2 集团公司下属单位的深度再分类

为了更为充分地反映业务型单位间差异化特点，需要在企业基本定性分类的基础上，对业务型单位进行综合指标量化评估。借鉴波士顿矩阵的分析方法，结合对各下属单位在集团整体战略中差异化的角色和功能定位，将评估维度进一步收敛为市场吸引力与企业实力两方面，选取行业趋势（国家政策、行业发展）、市场空间（行业规模、市场饱和度）、发展阶段（收入增长、组织规模）、运营效益（利润、营业收入）四个维度八个指标[2]，通过二维矩阵迭代分类，将业务型单位分为增长型、综合型、观察型、稳定型四类单位。如图2所示。

根据四个维度八个指标确定的矩阵式定位模型为：

Xi=ax1i+bx2i+cx3i+dx4i+ε

Yi=ey1i+fy2i+gy3i+hy4i+δ

其中，Xi为矩阵图中X轴的坐标值，x1i对应企业规模的数据，x2i对应企业利润值，x3i对应企业营业收入，x4i对应企业收入增长率；Yi为矩阵图中Y轴的坐标值，y1i对应政策环境指数，y2i对应行业发展指数，y3i对应行业规模指数，y4i对应市场饱和度指数；a、b、c、d、e、f、g、h为对应数值的权重系数，δ为市场吸引力调节系数[3]。

各个指标的前置系数以及调节因子，由集团公司根据市场环境等因素灵活下达。不同下属单位的二维矩阵定位如图3所示。

3.3 不同类型企业的转型路径以及组织机构管理方法

对于不同的组织定位分类，综合考虑集团的战略调整以及下属单位的发展阶段，集团公司会适当调整各单位在集团战略中所处的地位和角色，指导并管理不同类型企业的转型路径。

对于创新型企业，体现其对新兴技术的研发创新和产业的孵化作用，为平台型、业务型单位提供技术、市场等全方位的支持；对于服务型企业，体现其对内的支撑作用的同时，也适时促进其在对外专项领域的服务提升；对于管理型企业，体现其管理的高效，职责的明晰，并强调工作的协同；对于综合型企业，坚持均衡发展原则，持续优化企业内部实力，开拓外部市场资源，保持其综合型地位；对于增长型企业，保持其对外部市场把握的同时，持续提升企业内部实力，逐步由增长型转型至综合型；对于稳定型企业，保持内部实力的同时，持续增强对外拓展能力，逐步由稳定型转型至综合型；对于观察型企业，根据市场情况、发展阶段等因素，综合考虑企业定位，如向增长型转型，则需增强对外部市场的把握；如向稳定型转型，则需持续优化企业内部实力；对于平台型企业，强调其作为集团层面平台公司的带动和引领作用，为业务型单位抱团出击提供平台。

各类型企业的转型路径以及机构管理的侧重如图4所示。

4 结论与展望

通过矩阵式定位模型的使用，集团公司下属单位的分类更加科学，企业转型路径更加清晰，组织机构管理方法更加明确。但是，本文尚未涉及对组织机构管理后续考核和反馈相关内容，尚未形成组织机构的闭环管理，在今后的研究中，将加大基于矩阵式定位模型分类后的差异化组织绩效考核的研究工作。

参考文献：

[1]周静，辛清泉.金字塔层级降低了国有企业的政治成本吗？——基于经理激励视角的研究[J].财经研究，2017（1）.

[2]彼得.德鲁克.管理的实践[M].北京：机械工业出版社，2010.

[3]雷毅.企业战略与组织结构研究[D].昆明理工大学，2002.endprint