友友租车的倒掉：分时租赁的商业模式还不成立

编者按：两年前，曾就职于BAT的蒋擎作为联合创始人加入创业公司“友友用车”。作为技术和产品方面的联合创始人，蒋擎参与了产品开发、团队搭建、公司转型、融资等。然而终因行业不成熟、团队基因短板等问题，近24个月未获得融资，项目最终于数月前停运。期间，蒋擎曾使出浑身解数去盘活项目，但终是无力回天。

据友友离职的早期员工爆料， 2015 年，友友在发展过程中已经出现了比较嚴重的管理问题，尤其是在拿到A+轮融资之后，高薪聘请管理层人员，层级逐渐增多，失去了当初扁平化管理的热情和动力，人心散了，整个团队的气势都不一样了。

有业内人士分析，这或许是友友战略转型调整不当出现的问题。从轻资产运作到重资产运营，友友用车在组织架构、人员配置、资金以及运营经验等方面没能支撑起企业运营的实际需求，某种程度上导致了友友用车的败局。

我踮起脚尖

拼命争取也无济于事

大学毕业后，我曾在百度、腾讯和360等公司管理过产品和技术。2014年，天使投资人王刚看好P2P租车，投资了友友租车。他们认为，团队的线下属性已经很强，有阿里的人，也有来自神州懂汽车行业的高管，但产品很弱，就找到了我。

我一直很享受自驾的乐趣，曾经租车跑遍了大半个中国。不少年轻人都有开车的需求，但买车、养车不容易，租车的体验也不那么方便。我意识到，这或许是友友的机会。

不过，对于用户而言，把自己的车共享出来获得收益，是一个陌生的概念。不少竞争对手都是通过补贴教育市场，之后再迅速扩张。

友友上线一年多，租客达到近30万，车主上万人，覆盖了北京、上海以及成都等近20座城市。

当时，在产品的表现上，我们勉强咬住了PP租车，但销售、市场以及车队管理等，友友落后PP不止一个段位。

我曾研究过行业排名第一的“PP租车”的高管名单和各业务线的配置情况。仅产品技术部分，当时PP的产品技术团队是100人左右，友友是20人，最后招到了50人；薪资方面，PP给的现金比我们多，股票也比我们多，品牌也比我们强一些。这给我们组团队追赶带来了非常大的难度。

我曾经争夺过销售和市场的两个VP（副总裁），如果这两个人能入职，友友存在追上PP的可能性。他们之前跟我们聊得很好，后来跟进时，由于我们自身的问题，他们没有选择友友。

最后一次碰面之后，我回公司路过中央财经大学，绕着操场我走了一圈又一圈，最后瘫坐在路边的椅子上。看着周围同学们走来走去，我有一种整个人都要垮掉的感觉，觉得自己没戏了。

后来，这两个人不仅没来，还加入了PP。得知这个消息时，我正在公司楼下。那时公司加班比较多，常常到夜里十一二点。

考虑到同事们还在工作，我在楼下调整好心情，上楼后假装什么都没有发生过。我鼓励大家加油干，下个版本我们就能超越PP了。

一开始，我就是要咬紧PP不放，但越来越觉得咬不住了，那种感觉特别糟糕，深深的无力感。我即使踮起脚尖，拼命争取也无济于事。

PP租车、宝驾租车以及凹凸租车，这些P2P租车领域曾经的玩家现在基本都已经转型。P2P这个模式本身有问题，它无法平衡车主与租客的供需关系。因为普通的车主并不专业，车辆的交接、出险和违章处理无法标准化，租客的体验会受到影响；此外，车辆丢失的问题也较为严重。

形象一点来说，当初在做P2P租车业务时，我们就像一位正在流血的马拉松运动员，但是一看身边境况更惨的竞争对手还在不断拓展城市，就只能选择继续奔跑以跟上整个行业的节奏。

P2P租车的失败，让我学到了不跟随、不人云亦云、不迷信热点，而是去做真正能改善业务、满足用户需求的事情，尽量抓住业务的关键点、突破口，要在行业火热时保持清醒。

当扩张到一定程度，效率才是最重要的

在2015年内部讨论时，我首先提出转型至“电动车分时租赁”。分时租赁可以很好地解决P2P租车业务面临的问题，只不过，这一提议曾遭到团队的质疑。大家的争议点主要在国内电动车分时租赁为什么一直没有做大，商业模式是否足够好以及市场是否足够大等方面。

我认为之前的分时租赁不够智能化，也没有精细化运营，而这正是友友这支团队擅长的。2015年10月，友友正式停止P2P租车业务，全面转型电动车分时租赁。

友友选择从北汽、比亚迪等车厂直接租用电动车，将它们按需分散至城市的不同地点。在运营端，友友选择与充电公司、停车场、保险公司等合作。每新建一个网点，我们会联系充电公司免费建桩，随之带动停车场业务。

友友每租一辆车，每月就需向车厂支付2000—4000元租金，向停车场支付700元左右停车费，向充电桩支付电费和服务费。每一辆车上还要安装一台T-BOX（远程信息处理器），这款硬件能够实现对车辆的控制以及信息采集。

除了上百人的研发团队，友友还在线下配有一支四十多人的运营团队，负责车辆的调度、充电以及维修等工作。到去年6月，友友在北京拥有三百多辆车，覆盖七十多个网点，单车盈亏比达到90%。

现在回过头来看，单是有一些技术能力或者运营能力，做到单车效率很高是不够的，你的关系反了。你要有几千辆车的资源能力，保证不死，然后再带着亏损运营、扩张。当扩张到一定程度后，效率才是最重要的，你再优化效率。

但对我们而言，当时不得不选择效率，效率是惟一的最优选择。首先，我们不背靠整车厂或者背靠政府，没有资金选择规模。其次，作为一家互联网创业公司，我们本身的优势是产品技术运营能力，只能做到行业里效率领先。

比如说，别人一辆车一个月亏2000元，我能一个月只亏500元，甚至一个月一点都不亏，这是我的优势。

如果说资本市场行情比较好的话，我就是整个行业盈亏比最好的，就可能会有更多人拿钱给我。但如果资本市场不好，大家都没钱的话，比拼的是谁更有资源，谁就不会死。endprint

“坑太多了”

后来，我们开始发现黑产业链逐渐变得成熟，电动车也开始丢了。丢失的车基本都能找回来，但找车的成本还是有的。

只要涉及到车，就得面对风控问题。车险也是一件很复杂的事，你要怎样控制赔付率，怎样跟保险公司谈，怎样跟租客谈。你怎样控制出险，控制得好，保险甚至能挣钱；控制不好，就赔死了，保险费都交不起，特别坑。

还有就是维修。质量差是当时电动车的一个痛点，在需要修理时，相应的车后服务很复杂。比如车一坏，车厂没有配件，得等20天。在此期间，你的车就没法运营了，租车的费用就废掉了。

所以说，这个行业面临三个大坑：资金、车相关资源、政府关系。你得把这些问题都解决了，才能考虑挣钱，没有一定积累是玩不转的。

分时租赁跟共享单车一样，都需要有大资本，它比自行车的要求还要高一些。首先，汽车比自行车贵；其次，达到了一定的覆盖程度后，汽车租赁更需要依赖资本和政府关系，比如，向用户提供可供自由选择的路边停车位。

受制于资金、车资源以及政府关系，重视运营和效率的团队连布局1000辆车都达不到。1000辆车的钱从哪里来呢？1000辆车需要有1000辆车的资源能力和政府关系。

在行业整体不够成熟时，有资源是非常重要的一件事，它能够让你一直活下去，活到天亮的时候。你效率再高，在资本市场较冷的时候，除非高到整个公司能挣钱，否则30分和59分一样，都得重修。没钱交重修费，你就只有辍学。

在去年、前年的时候，资本市场非常冷淡。现在由于多方面原因，包括共享单车的火热，资本市场对分时租赁的态度开始回暖。共享的理念教育了市场，很多人一听分时租赁就懂。

一些分时租赁企业的宣传语清一色全变了：共享自行车都知道吧，骑自行车多没劲，我还可以开车。他们借共享单车来教育汽车分时租赁这个市场。

友友之前的教育成本很高，新用戶要接受这个事情，转化成本很高。比如，某地新开一网点，刚开始没人懂，后来逐渐有人知道，原来一点手机就能开走，还挺方便，该网点的单量才会逐渐提升。但它可能需要一个月甚至一个季度的时间，才能达到一个理想值。

考虑到成本问题，友友主要采取的是“A点取A点还”的模式。某些玩家就是“随意还”，在用户将车随意停放后，调度人员得赶紧把车开走。一辆车一天的停车费需要100块钱，如果不开走，成本太高。

我们只做“A点取A点还”或者“A点取B点还”，尽管体验差一些，却不做“随意还”。在北京，最起码要布局大几千辆车，你才有机会实现“随意还”。我们还是想做到单车盈亏平衡，如果做随意还肯定就亏钱了。每做一单就亏一单，不算其他的费用，光是车辆本身的成本都不够。

在调度方面，汽车和自行车完全不同。自行车运用三轮车调度，并且只需调度一部分，其他可以通过用户自然订单流转，但汽车需要调度的是大部分。在一座城市，除非放眼望去都是一家公司的车，用户还车没多久，又有另一位用户使用。在初期，用户和车的覆盖度都达不到。

分时租赁的商业模式

还不成立

当认清楚这个商业模式时，你会发现，即使单车做到盈亏平衡，公司也挣不了钱。

我单车亏，也就是每个月多亏几十万元。我可以控制车的数量，一个月多亏50万元，一年就是亏600万元。假设亏损到600万元，但我依然打造随意还的方式，因为用户就是喜欢，订单量就是好。我接着往下融资，比如融1个亿，故事就可以接着往下讲。

烧两年钱，然后钱没了，我再融一轮。由于积累了一定的口碑和用户，除非经济很不好，或者投资突然变得很冷，否则我就不会死，可以继续这样扩张规模。

随着模式不断优化，车数量越来越多，用户消费越来越多，我总能熬到它自己赚钱的那一天。这也是个模式，无可厚非。

分时租赁的商业模式还不成立。没有一家确定以怎样的成本拿车、怎样的成本运营，能够把这些钱挣回来，还能保证良好的用户体验。这个模式在中国成立可能还需要一些时间。

我在2014年加入友友时，没有期望真能做成下一个滴滴。我带了几个BAT的人加入友友，他们都是降薪在这里干。我的预期是，这是一个很好的舞台，可以很好地锻炼自己和团队，把事情做好。

我在去年10月提出辞职。有一段时间，我感到非常焦虑，整夜都睡不着觉，最后面临工资都发不了，我要为这些人负责。如果不是我，有一些骨干早就走了。大家图什么？外面的薪资是友友的两倍，友友的股票也是一分钱不值。本身他们的履历不错，友友的经历对他们来讲并不是什么加分项。后来，大家也都有了还不错的去处，在友友的这段经历让大家有了真实的成长。

现在，我已重回百度，在百度地图内部做一个类似创业的项目，比较有意思，也有挑战。总之，可以学的东西还很多。endprint